Tehtyjen kartoitusten, työpajojen sekä teoriapohjan perusteella voidaan todeta, että laadukas asiakaskokemus ja asiakkaan tyytyväisyys yrityksen toimintaan sitouttavat asiakkaan yritykseen, mikä vaikuttaa asiakkaan os-tokäyttäytymiseen positiivisesti, kehittää yrityksen liikevaihtoa sekä kan-nattavuutta ja karsii kuluja. Kuluista ja asiakaskokemuksesta puhuttaessa on hyvä huomioida myös olemassa olevat piilokulut, joita aiheuttavat esi-merkiksi työntekijän käyttämä aika työtehtävänsä suorittamiseen. Huono asiakaskokemus ja yrityksen toimintojen huono laatu kasvattavat rekla-maatioiden määrää. Reklamaatiot vievät työntekijöiden aikaa ja aiheutta-vat siten piilokulua yritykselle. Reklamaatioiden ratkaisut taas saattaaiheutta-vat ai-heuttaa suoraa kulua yritykselle esimerkiksi hyvitysten muodossa. Tässä kappaleessa analysoidaan asiakaskokemuksen syntyä pohjautuen ja yleis-täen saatuja kehitystehtävän tuloksia ja hyödynyleis-täen hankittua teoriapoh-jaa yleisellä tasolla erittelemättä yrityksen toimialaa.
Asiakkaan kokemuksen perustan muodostaa asiakkaan tarpeiden täytty-minen. Tarpeiden täyttäminen on ensimmäinen side yrityksen ja asiak-kaan välillä, yhteistyön lähtökohta. Tästä syystä usein asiakasiak-kaan tarpeet ja niihin vastaavan yrityksen ydinliiketoiminta kohtaavat. Ydinliiketoiminta on yrityksen toiminnan perusta ja usein yrityksen asiakaslupaus on myös siihen tiukasti kytköksissä. Ydinliiketoiminnassa onnistuminen on ensim-mäinen askel ja kehityskohde, jolla yritys voi palvella asiakkaitaan. Ymmär-tämällä ydinliiketoimintansa merkityksen asiakkaidensa elämässä, sekä sen mitä asiakas arvottaa yrityksen ydinliiketoiminnassa kriittisimmäksi ja
kohdistamalla kehittämistä vaativat toimenpiteet juuri siihen, voi yritys erottautua kilpailijoistaan ja kasvattaa toimintaansa.
Tästä kappaleesta on salattu ristikkäisanalyysi asiakkaan arvottamista koh-teista ja organisaation näkemyksestä yrityksen X toiminnan suhteen. Liite 6.
Yrityksen on kyettävä tuottamaan asiakkaalleen lisäarvoa toiminnallaan.
Arvoa kyetään tuottamaan silloin, kun ymmärretään, mitä asiakas arvos-taa ja milloin. Asiakkaalle kannatarvos-taa tuotarvos-taa arvoa myymisen sijaan. Asi-akkaat haluavat ostaa, mutta he eivät halua, että heille myydään. Yritys-ten on tuotettava asiakkaille arvoa jo ennen kauppaa itse kaupan ollessa vain suoritus tuosta arvosta. (Kortesuo & Löytänä 2015, 71.) Arvoa kye-tään tuottamaan myös itse kaupanteon jälkeen ja joskus juuri tämä arvo voi olla se asiakkaalle kriittisin. Kun luodaan asiakaskokemusta, kaupan-teko ei ole koskaan ohi. Kun luodaan asiakkaille lisää arvoa kaupanteon jälkeen, lisätään yrityksen tuottoja. Rohkeimmat ja fiksuimmat yritykset jopa laskuttavat tämän arvon etukäteen, kaupanteon yhteydessä. (Korte-suo & Löytänä 2015, 72.) Arvoajattelussa on siis huomioitava koko asiak-kaan kokemuspolku, sekä yrityksen koko ekosysteemi mahdollisina arvon-tuottajina.
Kuva 14. Visualisointi siitä, miten yritys voi hahmottaa ja mukauttaa omia toimintojaan asiakkaan tarpeisiin, mukaillen kappaleessa 3.3.1 kuvattua ravintolaesimerkkiä asiakkaan kokemuspolusta.
Asiakas on kokemuspolkunsa aikana kontaktissa yritykseen monella ta-voin. Yrityksen mahdollisuudet vaikuttaa suoraan asiakkaan kokemukseen vaihtelevat polun aikana ja siksi niihin kokemuspolun pisteisiin, missä se on mahdollista, on erityisesti panostettava. Näillä panostuksilla pystytään hallitusti vaikuttamaan asiakkaan muistijälkeen, joka ohjaa toimintaa myös niissä kohdissa, joihin yrityksellä ei suoraan ole kosketuspistettä tai kon-taktia. Kokonaisuuden hahmottaminen kontaktipisteiden avulla mahdollis-taa toiminnan kehittämisen myös niihin kohtiin, joissa kontakti jää heikoksi ja kokemusta ei siten pystytä kontrolloimaan. Tällöin kriittisiksi asioiksi nousevat yrityksen luoma mielikuva, vaikuttaminen asiakkaan verkostoi-hin, sekä niiden kanavien tiedostaminen jotka vaikuttavat asiakkaan mieli-kuvaan yrityksen toiminnasta.
Kaikki kontaktipisteet ja kohtaamisen yrityksen kanssa eivät ole panoarvol-taan yhtä kriittisiä. Asiakaskokemusta kehitettäessä on hyvä ymmärtää,
mitä asiakas painottaa arvon näkökulmasta. Oikein sijoitetuilla mittareilla ja oikeilla kysymyksillä taas voidaan todentaa se, täyttyvätkö asiakkaan odotukset juuri näissä kriittisissä pisteissä. Ne kohtaamiset, joissa asiak-kaan odotukset eivät kohtaa todellisuutta, eli odotukset eivät täyty, ovat yritykselle mahdollisuuksia tuottaa asiakkaalle arvoa, jonka hän havaitsee.
Jos taas asiakkaan odotukset ylitetään joissakin pisteissä selvästi odotuksia korkeammalle, on yrityksen mahdollista epäonnistua arvon tuotossa yhtä-lailla siten, että asiakas sen selvästi huomaa. Niihin pisteisiin kannattaa suhtautua kriittisesti, jotta kokemus voidaan säilyttää havaitulla tasolla.
Kuva 15. Asiakkaan kokemuspolku ja sen arvopohjaiset elementit asiak-kaan odotusten ja toteutuneiden kokemusten näkökulmasta (Pennington 2016, 92).
Asiakkaalla on aina joku mielikuva yrityksen toiminnasta, joka on syntynyt joko aikaisempien kokemusten perusteella tai saadun tiedon perusteella.
Ihanteellisessa tapauksessa todellinen kokemus kohtaa mielikuvan sen huippuhetkissä ja kykenee tuottamaan positiivisia elämyksiä niissä kohtaa-misen pisteissä, joissa ennakkokuvitelmat yrityksen toiminnasta ovat alhai-set. Mielikuvat yrityksen toiminnasta nivoutuvat usein myös niihin aspek-teihin, joita asiakas arvottaa itselleen tärkeimmiksi. Asiakkaalla on useim-miten mahdollisuus valita tietty yritys monista vaihtoehdoista täyttämään tarpeitaan. Ennakkokäsitys toiminnan laadusta ohjaa tätä valintaa ja jos mielikuva yrityksen toiminnasta tärkeiksi koetuissa kohtaamisissa on laa-dukas, asiakas luultavasti valitsee juuri tämän yrityksen. Arvontuoton nä-kökulmasta yrityksen olisikin kyettävä tunnistamaan nämä asiakkaan itsel-leen tärkeimmiksi arvottamat kohtaamispisteet ja tuettava asiakkaan ko-kemusta juuri niinä hetkinä. Tunnistettuaan nämä kriittiset arvontuoton hetket, yritys voi niiden avulla tarkkailla omaa toimintaansa asiakkaan sil-min. Jos toiminta ei tue tarpeeksi asiakkaan kokemusta tai siihen ei ole edes kosketuspintaa, on yrityksellä todellinen mahdollisuus kehittää toi-mintaansa siten, että asiakas varmasti ymmärtää kokemuksensa laadun parantuneen ja huomaa positiivisen kehityksen konkreettisesti.
Kuva 16. Kappaleessa 3.3.1 kuvattua asiakkaan kokemuspolkua mukaillen, arvopohjainen kokemuspolku asiakkaan ja yrityksen näkökulmasta sekä niiden kohtaamisesta.
Tästä kappaleesta on salattu yrityksen X asiakkaan arvopohjainen koke-muspolku, palvelutuokiot sekä kohtaamispisteet ja niiden analyysi. Liite 6.
Yritykset eivät enää sanele sitä, mitä heidän asiakkaidensa pitäisi ostaa.
Asiakkaat sanelevat sen, mitä yritysten pitää heille tarjota. Yritys ei enää päätä sitä, miten palvelee asiakkaitaan ja missä kanavissa. Asiakkaat ker-tovat nyt yrityksille miten he haluavat heitä palveltavan ja miten he halua-vat yritysten kanssa asioida. Digitaalisella aikakaudella aikaisemmin yliver-taisena koetut palvelun elementit muuttuvat pian olettamuksiksi joita il-man ei yhteistyö ole edes mahdollista. Asiakkaat odottavat sekä nopeutta että laatua – samaan aikaan. Oikea-aikaisuus tai aikakriittisyys on paitsi ko-kemuksen luomisen elementti myös tuote sinänsä. (Kortesuo & Löytänä 2015, 68, 69.) Yrityksellä ei ole muuta mahdollisuutta, kuin vastata asiak-kaidensa odotuksiin jos haluavat pysyä kilpailussa mukana. Se yritys, joka osaa tuotteistaa palvelunsa laadun sekä asiakkaidensa saaman kokemuk-sen ja tuoda ne näin asiakkaidensa näkyville, kykenee erottautumaan kil-pailijoistaan uniikilla tavalla, jota on vaikea kopioida.
Kuten aikaisemmin todettu, asiakaskokemus muodostuu yrityksen ekosys-teemin kokonaisvaikutuksen pohjalta, johon kuuluvat kaikki yrityksen toi-minnot, erilaiset digitaaliset kanavat ja muut kohtaamispisteet, puhuttelu-tavat ja viestintä, arvot, kumppaniverkostot ja verkoston muiden jäsenien mielipiteet. Tätä kokonaisuutta verrataan kilpailijan tuottamaan mieliku-vaan ja kokemukseen heidän toiminnastaan ja näiden perusteella tehdään päätös sitä, kehen sitoudutaan. Kokonaisuuden ja sen miten oma työpanos siihen sekä asiakkaan kokemukseen suhteutuu sekä vaikuttaa, poistaa yri-tyksen sisäisiä siiloja ja edistää ekosysteemin toimintaa saumattomana ko-kemuksena sekä tuottaa yhtenäisen asiakaskokemuksen. Yhtenäistä asia-kaskokemusta ja viestiä voidaan vankentaa myös yrityksen strategian
jalkauttamisella organisaatiolle siten, että jokaisella toimijalla on selkeä ymmärrys siitä, mitä häneltä odotetaan ja miten näiden odotusten halu-taan näyttäytyvän yrityksen ulkopuolelle sen asiakkaille ja sidosryhmille.
Myös yrityksen toimitilojen, digitaalisten kanavien ja muiden elottomien kohtaamisten pitäisi puhua tätä samaa kieltä, jotta yhtenäinen mielikuva yrityksen toiminnasta asiakkaalle syntyy. Yhtenäisten arvojen mukaan toi-mittaessa, viestintä ja toimintatavat ovat yhtenäisiä kautta koko yrityksen asiakkailleen tuottaman kokemuksen, sen kaikissa kanavissa sekä kohtaa-mispisteissä.
7 ASIAKASKOKEMUKSEN SYSTEMAATTINEN KEHITTÄMINEN
Kehittäminen on aina muutosprosessi ja asiakkaan tuominen yrityksen ole-massaolon lähtökohdaksi on iso muutos, joka vaatii koko kulttuurin, sekä ajattelutavan muutosta. Asiakaskokemuksen kehittäminen ei ole projekti, joka voidaan aloittaa ja lopettaa, se on jatkuva muutostila, jossa asiakkaan pitää olla oleellinen osa yrityksen ja sen toimintojen DNA:ta. Jokainen muutos ja kehitettävä asia tulisi kuitenkin olla perusteltavissa myös yrityk-sen omilla arvoilla, mitä yritykyrityk-sen arvoa kukin muutos vie eteenpäin ja vah-vistaa, mihin se strategisessa kokonaisuudessa nojaa. Muutosta on turha tehdä vain itsensä vuoksi, sen on oltava aina perusteltavissa.
Asiakkaan tuominen ensimmäistä kertaa yrityksen toiminnan lähtökoh-daksi on yritykselle iso muutos. Muutos on iso varsinkin kulttuurillisesti.
Yrityksen on muutettava koko toimintatapaansa sekä ajattelumalliaan.
Usein tähän tarvitaan apua, joko ulkopuolista konsultaatiota tai nimen-omaan kehittämiseen määritelty henkilö tai tiimi. Näiden apuvoimien tar-koitus on tuottaa tietoa muutoksen tueksi ja varmistaa muutoksen tarpeel-lisuuden ymmärrys jokaiselle taholle yrityksen sisällä. Apuvoimat myös pi-tävät kehittämisen kurinalaisena ja varmistavat, että muutos etenee toivo-tulla tavalla. Kyseisillä apuvoimilla pitäisi olla tarvittavat valtuudet toteut-taa kehityskohteita, sekä budjetti, jonka perusteella toimia. Ilman näitä valtuuksia ja mahdollisuuksia toteuttaa muutoksen vaatimia kehityskoh-teita nopeallakin aikataululla, asiat monimutkaistuvat ja viivästyvät. Ulko-puolinen taho tai kokemuksen kehittämiseen keskittynyt henkilö kykenee tarkastelemaan asiakkaan kokemuspolkua objektiivisesti läpi kaikkien yri-tyksen toimintojen. Jos asiakaskokemus vastuutetaan henkilölle hänen muiden töidensä oheen, keskittyminen omiin toimintoihin ja niiden lähi-toimintoihin painottuu automaattisesti. Muutoksessa viestintä on avain-roolissa sekä sisällöllisesti, että määrällisesti. Mitä isommasta muutoksesta on kyse, sitä enemmän viestintää tarvitaan kautta koko organisaation.
Viestintä tulisi myös vastuuttaa erikseen määritellylle taholle, kun puhu-taan kulttuurillisesta muutoksesta jossa näkökulma yrityksen toiminnasta siirretään asiakaslähtöiseksi. Vastuuttamalla muutoksen johtaminen tie-tylle positiolle tai ulkopuoliselle taholle, yrityksen johto viestii muutoksen tärkeydestä ja asiakaskokemuksen kehittämisen painoarvosta.
Asiakkaan kokemusta kehitettäessä, on tärkeää muistaa aina itse asiakas.
Usein voi käydä niin, että asiakaskokemuksesta ja asiakkaasta puhutaan, mutta käytännössä kehitetäänkin yrityksen sisäisiä prosesseja yrityksen si-säisistä lähtökohdista käsin. Kokemuksen kehittäminen vaatiikin tuekseen kurinalaisuutta sekä suunnitelman, jonka avulla kyetään muutos toteutta-maan oikeasta näkökulmasta. Kun asiakaskokemusta aidosti kehitetään asiakkaan ja hänen asiakkaansa tarpeisiin, on tärkeää varmistaa, että asia-kas varmasti tietää kokemuksensa arvon. Arvo kannattaa viestiä asiak-kaalle selvästi ja havainnollisesti esimerkiksi vertaamalla toteutunutta ar-voa lupaukseen. (Kortesuo & Löytänä 2015, 72.) Asiakkaan kokemuspolkua arvojen, odotusten ja todellisten toteutuneiden kokemusten perusteella peilaten, kyetään löytämään ne kriittiset pisteet, joissa yritys kykenee tuot-tamaan asiakkaalle arvoa. Kokemuspolkua näin tarkastellessa ja koke-musta mitattaessa, yritys myös kykenee helpommin kehittämään toimin-taansa systemaattisesti asiakkaan näkökulmasta.
Yleisesti kehittäminen on mahdollista, jos asiakkaan odotukset asioinnista yrityksen kanssa eivät kohtaa todellista kokemusta. Mitä suurempi ero asi-akkaan odotusten ja toteutuneiden kokemusten välillä on, sitä näkyväm-pää kyseisen kohtaamisen positiivinen kehitys asiakkaalle on. Yleensä asi-akkaan todelliset kokemukset ovat alimmillaan erilaisissa poikkeus-tilan-teissa. Poikkeustilanne voi olla esimerkiksi virheellinen toimitus tai palvelu.
Jos yritys siis haluaa kehittää toimintaansa mahdollisimman näkyvästi pa-rempaan kokemukselliseen suuntaan, heidän on keskityttävä näihin poik-keustilanteisiin ja niiden mahdollisimman hyvään hoitoon. Poikkeustilan-teen hoidon kehittäminen voi lähteä reklamaatioon vastaavan henkilön äänensävystä tai puhuttelumallista kulkea aina automatisoituihin järjestel-miin ja prosesseihin asiakkaan toiminnan helpottamiseksi. Poikkeustilan-teessa asiakkaan tunnetila on aina voimakkaasti negatiivinen. Mitä voi-makkaamman negatiivisen tunnelatauksen yritys kykenee kääntää positii-visen puolelle tai ainakin neutraaliksi, sitä voimakkaamman tunnemuistin kyseinen tapahtuma jättää. Poikkeustilan-teisiin kannattaa suhtautua siis äärimmäisen hyvinä kehityskohteina, joiden hyvä hoito tuottaa myös hel-posti voimakkaan ja muistettavan positiivisen kokemuksen asiakkaalle.
Yritykselle X suunnatuissa kehitysehdotuksissa asiakaskokemuksen laa-dun parantamiseksi on huomioitu alkukartoituksen haastattelujen vas-tausten perusteella saadusta tiedosta kehittämiskohteiksi nousseita asi-oita, työpajojen ryhmätyöntuloksina syntyneitä kehitysehdotuksia ja koh-teita, tunnistetut asiakaskokemuksen kriittiset pisteet ja kehittämiskoh-teet, yrityksen arvot, kulujen karsiminen ja toiminnan suoraviivaistaminen.
Kehitysehdotuksissa on pyritty tuomaan esiin sekä helposti toteutettavia kehityskohteita, että suurempia kokonaisuuksia tai investointeja vaativia kehityskohteita. Jokainen kehitysehdotus pohjautuu asiakkaan kokemus-polkuun ja arvopohjaan, sekä yrityksen X arvoihin ja strategiaan. Kehitys-ehdotuksina annettu esimerkiksi ehdotelmat keskeisimmistä asiakasraja-pintaan sekä heitä suoraan tukemaan sijoittuvien positioiden vastuista,
siten että työnkuvilla kyetään tukemaan asiakkaan kokemuspolkua, suora-viivaistamaan viestintää, helpottamaan asioiden ratkaisua ensimmäisellä kontaktilla ja poistamaan päällekkäistä työtä.
Kuva 17. Esimerkki erilaisten työnkuvien ja roolien vastuuttamisesta tuke-maan asiakaspolkua, mukaillen kappaleessa 3.3.1 kuvattua asiakkaan ko-kemuspolkua.
Kehitysehdotuksena annettu myös yrityksen viestinnän suoraviivaistami-nen ja siten asioinnin nopeuttamisuoraviivaistami-nen sekä helpottamisuoraviivaistami-nen, pohjaten asiak-kaan todellisiin kontakteihin yrityksen kanssa. Asiakaskokemuksen laatu täytyy olla mitattavissa, jotta pystytään tarttumaan oikeisiin kehityskohtei-siin ja aidosti todentaa asiakaskokemuksen arvo sekä johdolle, että työn-tekijöille. Kehitysehdotuksiin on tästä syystä lisätty näkemys myös yrityk-sen X asiakaskokemukyrityk-sen mittaamiseen siten, että yritys X kykenee mitta-roinnin tulosten analyysin avulla todentamaan asiakaskokemuksen kehit-tämisen vaikutukset suoraan operatiivisiin tai liiketoiminnallisiin lukuihin.
Tiedon avulla pystytään systemaattisesti johtamaan asiakaskokemuksen kehittämistä.
Tästä kappaleesta on salattu yritykselle X laaditut kehitysehdotuksen asia-kaskokemuksen parantamiseksi. Liite 7.