Erityisesti sosiaali- ja terveysalan hankkeissa tuottavuuden nostamisen keinoksi nähdään palvelurakennemuutokset ja painopisteen siirtäminen ennaltaehkäisyyn.
Palvelurakenteiden muutoksilla haetaan sekä yksiköiden sisäisiä, että erityisesti koko toimialaa koskevia uudelleenjärjestelyjä:
”..kaupunki ei kykene nykyisellä palvelurakenteella vastaamaan ikäänty-neiden tuleviin palvelutarpeisiin. On löydettävä uusia tapoja tuottaa palve-luja, jotka turvaavat ikäihmisten kotona asumisen.” (Keissi 7)
Painopisteen siirtämisen ennaltaehkäisyyn nähdään heijastuvan tuottavuuteen lähinnä kahdella tavalla: Ensinnäkin, (raskaamman ja kalliimman) hoidon tarve vähenee tai ainakin sen kasvu hidastuu. Eli ei tarvita nykyistä määrää hoitotoi-menpiteitä. Toiseksi, henkilöstömäärää voidaan vastaavasti vähentää tai ainakin sen kasvua hillitä. Molemmilla tavoilla päästään siihen, että koko toimialalla tar-vitaan jatkossa suhteellisesti vähemmän euroja/henkilöstöä. Tuottavuuden nou-suun päästään, jos ennaltaehkäisevän toiminnan lisäkustannukset ovat varsinaista hoitoa edullisemmat. Näin on usein käytännössä, vaikkakin ennalta ehkäisevään työhön saatetaan tarvita lisää esimerkiksi ostopalveluja. Silti saavutetaan koko-naisuuden kannalta parempi tuottavuustaso.
”Tavoitteena on ennaltaehkäistä ikääntyvien kalliin erikoissairaanhoidon kustannusten ja laitoshoidon tarpeen kasvua. .. ja näin osaltaan vähentää terveydenhuoltohenkilöstön kasvupaineita... ennaltaehkäisevien terveys-liikuntapalveluiden tuottaminen onnistuisi lisäämällä kaupungin kansalai-sopiston kautta ostamaa tuntimäärää liikunnan ohjaukseen…” (Keissi 4)
”Lastensuojeluhallinnon kehittämishankkeessa painopistettä ja resursseja siirrettiin lastensuojelun alkuarviointiin..” (Keissi 9)
”Hankkeessa asetettiin etusijalle terveyden edistäminen ja sairauksien eh-käisy. Hanke tuotti muun muassa nuorille suunnattua sosiaalista mediaa sekä uutena työvälineenä suun terveyskyselyn terveystarkastuksiin opiskeli-ja- ja kouluterveydenhoitajille. Hanke toimi välineenä peruuttamattomien poisjääntien vähentämiseen.” (Keissi 13)
”Terveyskioskin perustamisen taustalla oli halu siirtää terveyden hoidosta painopistettä terveyden edistämiseen ja sairauksien ennaltaehkäisyyn...”
(Keissi 14)
Sidosryhmä- ja asiakasyhteistyö nähdään niin ikään useissa hankkeissa tulokselli-suutta lisääväksi tekijäksi. Tehostumista syntyy, kun yhteistyön myötä työproses-sit sujuvoituvat tai työnjako ja tiedon vaihto paranevat. Usein viitataan yhteistyön
mahdollistamaan osaamisen vaihtoon. Hankkeissa yhteistoimintaa tai verkostoi-tumista ollaan lisäämässä varsinkin lähisektoreiden toimijoiden kanssa.
”Muutoksen myötä palveluprosessiin mukaan uutena ammattiryhmänä tul-leiden sosiaaliohjaajien työpanos on tuottanut sosiaalialan osaamista toi-meentulotuen käsittelyprosessiin.” (Keissi 1)
”Lisäksi olemme tehneet yhteistyötä kaikkien Lahden alueen apteekkien kanssa, mikä on osoittautunut erityisen tärkeäksi asian onnistumisen kan-nalta.” (Keissi 5)
”Lastensuojelun alkuarviointi on toiminnan selkiyttämiseksi ja yhteisen ymmärryksen saamiseksi verkostoitunut erityisesti koulujen kanssa. Vastaa-vaa työskentelyä on nyt laajennettu päiväkotien suuntaan… yhteistyötahoil-ta tuli hyvää palautetyhteistyötahoil-ta toiminyhteistyötahoil-tayhteistyötahoil-tavan selkeydestä… Yhteisistä käytännöistä sopimisen tavoitteena on, että asiakkaan ohjautumisen perusteet ovat kaikil-le osapuolilkaikil-le selvät.” (Keissi 9)
”Työvoiman palvelukeskus (TYP) on moniammatilliseen yhteistyöhön pe-rustuva toimintamalli... Kokemusasiantuntijuus on uusi, merkittävä ja ajan-kohtainen tapa ottaa asiakkaat mukaan palvelun kehittämiseen… aikai-semmin ei ole kerätty asiakaspalautetta ryhmäkeskustelujen avulla… Kehit-tämishankkeen tuloksena nuorilta asiakkailta saatiin runsaasti arvokasta ja käyttökelpoista tietoa palveluprosessien kehittämisen pohjaksi. Lisäksi pal-velukeskuksen työntekijöiden tieto nuorten asiakkaiden tilanteesta ja päih-deongelmista lisääntyi.” (Keissi 16)
Sähköisen asioinnin mahdollistaminen on lisännyt oikeusvarmuutta ja parantanut asiakaspalvelua, mutta sen katsotaan tuottavan välillisesti myös tuottavuushyöty-jä. Tätä kuvataan e-reseptihankkeessa seuraavasti:
”Reseptien katoamiset työllistivät henkilökuntaa. Paperireseptien väären-täminen on ollut ongelmana. Samasta lääkkeestä on kirjoitettu useita pape-rireseptejä. Lääkkeiden väärinkäyttäjät ovat pystyneet hakemaan useilla paperiresepteillä lääkkeitä eri apteekeista. Kokonaisnäkemys asiakkaan lääkityksestä on ollut puutteellista. Uusi toimintamalli on vähentänyt edellä mainittuja ongelmia. Lääkärin työajankäyttö tehostuu e-reseptejä uusittaes-sa, koska reseptit kohdistetaan valmiiksi. Potilasturvallisuus lisääntyy ja reseptien väärinkäyttö vähenee. Uusi toimintamalli vähentää jonotusaikaa palveluneuvontaan.” (Keissi 5)
Kotihoidon kehittämishankkeessa tuottavuuslisäystä haetaan optimoimalla mat-kanhallintaa, jolloin hoitajien työaika kohdistuu enemmän asiakastyöhön:
”Asiakastyön suhteellista osuutta työajasta täytyi kasvattaa. Vuonna 2009 hoitotyöhön meni 46,9 % ja vuonna 2010 50,5 %. Tavoitteena oli kasvattaa hoitajan työajan suhteellinen asiakastyön osuus 60 %:in. Suhteellinen
asia-66 Acta Wasaensia
kastyöaika oli huhtikuussa 2012 jo 61 %. Kustannuslaskennan seurauksena todettiin liikkumiseen kuluvan (kotihoidossa) 1,8 miljoonaa euroa vuonna 2010. Tarkka luku antoi lähtökohdan kehittää optimaalista matkanhallin-taa. Matkatyöajan pudottaminen 14 %:sta 10 %:in on optimointijärjestel-män osatavoite. Tavoiteltava säästö on 350 000–400 000€. Hoitajien osaa-misprofiili ja asiakkaiden tarpeet voidaan huomioida. Kysymys on samalla resurssien ja asiakaskysynnän todellisesta kohtaamisesta ja asiakastarpeen ennustettavuudesta..” (Keissi 7)
Johtamisjärjestelmien ja esimiestyön uudistamisen kautta saatavaan tuottavuus-hyötyyn viitataan ainakin kolmessa hankkeessa. Samoin osallistaminen, henkilös-tön vaikutusmahdollisuuksien lisääminen ja varsinkin henkilöshenkilös-tön mukaansaami-nen suunnitteluun nähdään useissa hankkeissa joko suoraan tai epäsuorasti tuotta-vuuden lisäämisen välineiksi:
”Uusi (lähiesimiespainotteinen ja hajautettu, IL) johtamismalli tukee sai-raanhoidollisen osaamisen näkymistä sekä sen kehittämistä ja näkyväksi te-kemistä palveluasumisessa. Lähiesimies (vastaava hoitaja), joka tuntee pe-rustyön ja on tullut lähelle työyhteisöä, selkeyttää ja auttaa työyhteisön toi-mivuutta. Työvuorosuunnittelu, tarkoituksenmukainen sijaisten käyttö ja työyhteisön kuunteleminen ja toimintatapojen kehittäminen ovat edesautta-neet työtyytyväisyyttä ja työyhteisön toimivuutta. Lähiesimies kannustaa henkilökuntaa osallistumaan koulutuksiin. Lisäksi useat lähiesimiehet ovat omaehtoisella koulutuksella kehittäneet omaa osaamistaan erilaisilla joh-tamisen koulutuksilla. Organisaation muutosten myötä myös palvelutalojen sisäinen verkostoituminen vastaavien hoitajien kesken sekä palvelutalon johtajan kanssa on tiivistynyt merkittävästi”. (Keissi 11)
”Lahden siivouspalveluissa kehittämisalueeksi muodostui esimiestyöhön liittyvä henkilöstön resursoinnin kehittäminen… Henkilöstömenot olivat vuonna 2010 kaikista kuluista 90 %, joten henkilöstöhallinnan järjestelmän tavoitteena oli henkilöstöresurssien tehokkaampi käyttö. Henkilöstölle ha-luttiin (samalla) taata tasapuolinen kohtelu, mikä voidaan toteuttaa työ-aikajärjestelmän tuottamien yö- ja iltatöiden yhteenvetoraporttien avulla.
Hankkeen aikana on todistettavasti pystytty toteuttamaan työntekijöiden oi-keudenmukainen kohtelu. Työaikajärjestelmän tuottaman dokumentaation myötä esimiestyön laatu on parantunut… Palkanmaksuprosessia on onnis-tuttu kehittämään…mikä on vähentänyt Lahden Talouspalvelujen palkan-laskijan työmäärää. Uusi TIIMA –työaika-järjestelmä tuottaa tietoa johta-misen tueksi... Olemme pystyneet laskemaan työaikaan liittyviä tunnusluku-ja tunnusluku-ja saamaan tarkat dokumentit työatunnusluku-jan käytöstä TIIMA:n käyttöönoton ansiosta.” (Keissi 17)
”Teknisen toimen hankkeen tavoitteena oli valmistella kaupunkitasoinen pohjaehdotus yleisistä tulospalkkioperiaatteista. Tulospalkkiojärjestelmä mahdollistaa asetettujen tavoitteiden jatkuvan seurannan ja arvioinnin. Se kannustaa siihen osallistuvia edistämään asetettujen tavoitteiden
toteutu-mista. Kollektiivisen palkkiona se edistää työyhteisön yhteishenkeä, yhteis-työkykyjä ja vuorovaikutustaitoja.” (Keissi 15)
Hankkeille on kaiken kaikkiaan tyypillistä, että tuottavuuden taustalla mainitaan useampi kuin yksi syy. Taustalla nähdään sekä rakenteellisia ja johtamiseen liit-tyviä että työyhteisöjen sosiaalisia tekijöitä. Tuottavuuden nousun aiheuttajina useimmin mainitut tekijät on lopuksi koottu oheiseen kuvioon 4:
Kuvio 4. Tuottavuuden nousun taustalla mainitut tekijät Lahden hankkeissa.