Edellä on käsitelty hyvinvointipalveluihin ja niiden tuottamiseen liittyviä arvoja sekä arvoihin sisältyviä ristiriitaisia odotuksia. Artikkelin toinen kysymys koskee sitä, miten arvoja voitaisiin paremmin hyödyntää palvelutuotannon johtamisessa ja mitä johtamisessa pitäisi huomioida arvoristiriitojen ehkäisemiseksi?
Selvää on, että palveluja koskevassa arvojohtamisessa voi ennustaa ongelmia, jos arvojen ja todellisuuden suhde on ristiriitainen. Arvoilla johtaminen sekä politii-kassa että virastoissa on tukala tehtävä, mikäli arvot ovat vieraita hyvinvointipal-velun perusluonteelle tai kansalaisten odotuksille palveluperiaatteista. On olemas-sa selkeä riski, että arvot muuttuvat arvottomiksi korulauseiksi. Lisäksi arvot voi-vat pahimmillaan laskea palvelutuotannon responsiivisuutta ja osuvuutta, mikäli arvot viestivät käyttäjille ja asiakkaille tyystin toisenlaista palvelutapaa tai -sisältöjä.
Palvelutyön arjessa ja virastojen käytännöissä lainsäädännön ja politiikan ylläpi-tämät perinteiset hyvinvointivaltioarvot törmäävät NPM-henkisiin arvoihin. Tör-mäyksestä koituu johtamisessa sekä yksittäisissä palvelutapahtumissa ristiriitaisia tilanteita. Arvojen asettamisessa ja arvoilla johtamisessa horjutaan menneiden hyveiden, virkamiesperinteiden ja uusien toimintamallien välillä. Halutaan ehkä olla jotain, mitä ei voida olla. Kyynisesti arvioituna arvojen aseman määrittää vain se taho, jolle toiminnasta raportoidaan. Tästä seuraa, että johdonmukaisuus ja strateginen ote johtamisessa hämärtyvät.
Yksittäisessä palvelutapahtumassa liiketoiminnasta tuttuja arvoja joudutaan ve-nyttämään liiaksi, jolloin niiden alkuperäinen tarkoitus hämärtyy. Esimerkiksi tuottavuudesta tai vaikuttavuudesta tulee toimintaa yleisesti kuvaava mainoslause.
Avainasiakkuudesta ei ole hyötyä, mikäli palvelut tuotetaan yhdenvertaisin peri-aattein. Tehokkuuden tulisi olla paljon muutakin kuin vain henkilöstövähennyksiä ja investointien karsimista.
Kuten edellä esitetyistä havainnoista välittyy, tilanne on jo periaatteellisella tasol-la haastava ja sisältää hyvin vaikeita valintoja. Hyvinvointipalvelujen johtamises-sa käytännöllisempiä kysymyksiä ovat ainakin seuraavat. Millä tavoin ja miten johdonmukaisesti arkipäivän tehtävissä ja palvelutapahtumissa toimitaan arvojen mukaan? Miten usein melko abstrakteille arvoille kyetään antamaan täsmällinen ja merkityksellinen sisältö yksittäisissä valinta- ja ristiriitatilanteissa? Miten orga-nisaatioarvot saadaan paremmin otettua käyttöön tuloksien saavuttamisen ja esi-miestyön välineiksi?
Yllä mainittuihin kysymyksiin voi viitteellisesti mainita muutamia vaihtoehtoja.
Ensinnäkin, hyvinvointipalveluiden tuottamisessa on purettava nykyinen tilanne, jossa poliittinen retoriikka suosii perinteisiä hyvinvointiarvoja ja samalla palvelui-ta tuotpalvelui-tavat palvelui-tahot pakotepalvelui-taan omaksumaan liiketoiminpalvelui-ta-arvoja. Tämä vain vääris-tää kansalaisten odotukset ja mielikuvat julkisista palveluista, ja erityisesti niiden sisällön, kohdentumisen ja saatavuuden periaatteista.
Toiseksi, hyvinvointipalvelujen johtamisessa tulisi entistä paremmin integroida organisaatioarvot 1) organisaation avaintoimiin ja -prosesseihin, 2) strategioihin ja 3) esimiestyön sisältöihin. Nämä kolme muodostavat tärkeän kolmion: jos in-tegraatio osa-alueiden välillä puuttuu, uhkana on organisaatioarvojen heikko yh-teys käytännön toimiin ja konkreettisiin päämääriin. (Viinamäki 2009; 2013.) Kolmanneksi, organisaatiokulttuuri pitäisi muokata ja sovittaa yhteen valittujen arvojen kanssa. Sekä arvot että kulttuuri parhaassa tapauksessa tukevat toisiaan;
huonoimmassa tapauksessa ne ovat räikeässä ristiriidassa ja tällöin arvot yleensä
”häviävät” kulttuurille. Siten johtamisessa tulisi tiedostaa ja tuntea organisaa-tiokulttuuri ja siihen sisältyvät käyttäytymistä säätelevät mekanismit. Erään rat-kaisun tähän tarjoaa Höglund (2005) kytkemällä eettiset ratkaisut hiljaiseen tie-toon (tacit knowledge). Silloin organisaatioarvoilla johtamisessa tarvitaan herk-kyyttä erilaisille signaaleille ja kykyä tulkita tilanteet eettistä harkintaa vaativiksi.
Johtajan olisi osattava reflektoida ratkaisut: 1) aikaisempiin valintoihin, 2) koko organisaation toimiin sekä 3) siihen, miten ratkaisu tulee linjaamaan tulevia rat-kaisuja. Lisäksi tehtyjä ratkaisuja ja toimia olisi arvioitava kriittisesti.
180 Acta Wasaensia
Neljänneksi johtajien ja esimiesten tehtävä on tehdä arvot näkyviksi ja lisätä arvo-tietoisuutta. Tämä edellyttää Grojeanin ym. (2004) mukaan erityisesti johtajilta henkilökohtaisen arvoperustan yhteensovittamista organisaation arvojen kanssa.
Lisäksi tulisi koordinoida organisaation eri asiantuntijoiden ammattietiikasta nou-sevat arvot organisaatioarvoihin. Kun arvoperustat ovat samankaltaiset, se edes-auttaa johdonmukaista toimimista esimerkin kautta sekä ehkäisee ristiriitaisten signaalien välittämistä alaisille ja organisaation sidosryhmille. Johdonmukaisuus kulminoituu usein myös siihen, että johtaja kykenee toimimaan esimerkkinä alai-silleen.
Viidenneksi, arvojohtamisen nähdään edellyttävän selvää kommunikointia. Vaik-ka organisaatiolla olisi selvät ja yksiselitteiset arvot, löysä kielenkäyttö ja epä-määräinen kommunikaatio voivat vesittää arvoilla johtamisen edut. Kommunikaa-tio sekä johtajien esimerkki ja arvojen käyttö antaa todelliset sisällöt määritellyille arvoille.
Lopuksi
Arvoilla, niiden määrittelyllä ja käytöllä on hyvinvointipalvelujen yhteydessä erittäin moninaisia merkityksiä. Yksi lähestymistapa monien joukossa on tässä artikkelissa keskusteltu vaihtoehto eli kytkeä arvot osaksi johtamiskysymyksiä.
Lähestymistapa on siten ollut korostuneen utilitaristinen. Voi mainita, että piirty-nyt kokonaiskuva arvoista olisi hieman toisenlainen, mikäli ote olisi korostanut esimerkiksi Kantilaista velvollisuusetiikan painotuksia. Kun arvot kytketään joh-tamiskeskusteluun, tiivistyy näkymä johtamis- ja esimiestoimiin. Näissä arvoilla johtaminen on esimiestoimia, joissa organisaatioarvoja sovelletaan ilmaistujen tulosten saavuttamiseksi mahdollisimman tehokkaasti ja kunnioittaen yhdessä sovittuja periaatteita.
Organisaatioissa arvoilla on merkitystä, mutta usein vasta johtaminen ja esimies-työ tekevät arvoista olennaisen. Ilman johtamista arvot voivat ylläpitää organisaa-tiota, mutta johtaminen arvojen kautta kääntää arvot paremman tehokkaan ja vai-kuttavan palvelutuotannon, asiakaspalvelun ja tuloksenteon välineiksi.
Selvää on, että arvoilla johtamisessa kohdataan päivittäin kiperiä valintatilanteita.
Ei voida olla ja eikä tehdä kaikkea, eivätkä kaikki arvot aina toteudu. Avainase-massa ovat konkreettisten tavoitteiden saavuttaminen, päätöstenteko, tehokkuus ja vaikuttavuus. Arvojen mukaanotto voi tuoda merkityksellisen lisän esimies- ja johtamistoimien työkalupakkiin, erityisesti julkisen sektorin organisaatioissa.
Merkityksellistä on myös se, että arvot auttavat tekemään valintoja ehkä kaikkein kiperimmissä tilanteissa eli niissä, joihin ei ole olemassa valmiita ratkaisuja ja joissa faktat (numerot, kustannusarviot ja vaihtoehtoislaskelmat) puuttuvat par-haimman vaihtoehdon valitsemiseksi. Lopulta arvot avaavat ja päättävät keskuste-lun siitä, olivatko päätökset oikeita, ja siksi päätöksiä tulisi arvioida aina suhtees-sa valittuihin arvoihin.
Hyvinvointipalveluissa ollaan aina tekemisissä ihmisten ja inhimillisyyden kans-sa. Toimet ja palvelut ovat erittäin arvolatautuneita asiakkaiden, palvelujen käyt-täjien ja päätöksentekijöiden näkökulmista. Siksi arvojohtamisessa esimieheltä edellytetään aina valmiutta juurruttaa ja muokata organisaatiossa ilmeneviä arvoja ja arvostuksia. Tähän tarvitaan esimerkillisyyttä, tavoitteellisuutta, rohkeutta ja pitkäjänteisyyttä. Tästä seuraakin, että arvojohtamista olisi suunniteltava ja arvo-johtamisen olisi oltava johdonmukaista.
182 Acta Wasaensia
Lähteet
American Management Association (2002). Organizational values. Healthcare Executive 17: 6, 31.
American Management Association (2007). How to Build a High-Performance Organization: A Global Study of Current Trends and Future Possibilities 2007–
2017. New York: AMA.
Blair-Loy, M., Amy, S. Wharton, & Goodstein, J. (2011). Exploring the relation-ship between mission statements and work-life practices in organizations. Organ-ization Studies 32: 3, 427–450.
Brady, N. F. (2003). ”Publics” administration and the ethics of particularity. Pub-lic Administration Review 63: 5, 525–534.
Buchko, A. A. (2007). The effect of leadership on values-based management.
Leadership & Organization Development Journal 28: 1, 36–50.
Denhardt, J. V. & Denhardt, R. B. (2003). The New Public Service: Serving, not Steering. Armonk, London: M. E. Sharpe.
Frederickson, G. H. (1997). The Spirit of Public Administration. San Francisco:
Jossey-Bass.
Gortner, H. F. (2001). Values and ethics. Teoksessa T. Cooper (toim.). Handbook of Administrative Ethics. New York: Marcel Dekker. 509–528.
Grojean, M. W., Resick, C. J., Dickson, M. W., & Smith, B. D. (2004). Leaders, values, and organizational climate. Examining leadership strategies for establish-ing an organizational climate regardestablish-ing ethics. Journal of Business Ethics 55: 3, 223–241.
Höglund, A. T. (2005). Inga lätta val: om riktlinjer och etisk kompetens vid prio-riteringar in vården. Uppsala Studies in Faiths and Ideologies 15, Acta Universi-tatis Upsaliensis. Uppsala: Uppsala University.
Jacobs, J. (1992). Systems of Survival: A Dialogue on the Moral Foundations of Commerce and Politics. New York: Random House Inc.
Kernaghan, K. (2003). Integrating values into public service: The values state-ments as centerpiece. Public Administration Review 63: 6, 711–719.
Lord, R. G. & Brown, D. J. (2001). Leadership, values, and subordinate self-concepts. The Leadership Quarterly 12: 2, 133–152.
Moilanen, T. (1999). Hallinto muuttuu, muuttuuko virkamiesetiikka? Valtionhal-linnon virkamiesetiikka julkisen keskustelun, halValtionhal-linnon kehittämisen ja kansainvä-lisen vertailun näkökulmasta. Helsinki: Hakapaino Oy.
Moilanen, T. & Salminen, A. (2007). Comparative Study on the Public-Service Ethics of the EU Member States. Research and Studies 1/2007. Helsinki:
Valtiovarainministeriö.
Parker, R. & Bradley, L. (2000). Organisational culture in the public sector: evi-dence from six organisations. The International Journal of Public Sector Man-agement 12: 2, 125–141.
Puohiniemi, M. (2003). Löytöretki yrityksen arvomaailmaan. Espoo: Limor kustannus.
van Rekom, J., van Riel, C. B. M. & Wierenga, B. (2006). A methodology for assessing organizational core values. Journal of Management Studies 43: 2, 175–
201.
Rouillard, C., & Giroux, D. (2005). Public administration and the managerialist fervour for values and ethics: Of collective confusion in control societies. Admini-strative Theory & Praxis 27: 2, 330–357.
Räikkä, J. (2002). Ammattietiikan merkitys. Teoksessa S. Karjalainen, V. Launis, R. Pelkonen & J. Pietarinen (toim.). Tutkijan eettiset valinnat. Tampere: Tammer-paino. 82–91.
Salminen, A. (2004). Hyvä hallinnon etiikka: Kolmen profession arvioita hallin-to- ja johtamistyön eettisistä kysymyksistä. Vaasan yliopiston julkaisuja, Tutki-muksia 245, Hallintotiede 29. Vaasa.
Salminen, A. & Ikola-Norrbacka, R. (2010). Trust, good governance and unethi-cal actions in Finnish public administration. International Journal of Public Sec-tor Management 23: 7, 647–668.
Valtiovarainministeriö (2000). Virkamiesetiikka: Selvitys virkamiesetiikan perus-tasta, nykytilasta ja kehittämisalueista. Valtiovarainministeriön työryhmämuisti-oita 8/2000. Helsinki.
Valtiovarainministeriö (2007). Arvot virkamiehen arjessa: Selvitys virkamiesetii-kan nykytilasta. Tutkimukset ja selvitykset 4/2007. Helsinki: Valtiovarainministe-riö.
Viinamäki, O-P (2011). The value-based face of organizations. Teoksessa M. A.
Sarlak (toim.). The New Faces of Organizations in the 21st Century. Toronto: The North American Institute of Science and Information Technology. 190–223.
184 Acta Wasaensia
Viinamäki, O-P. (2012). Why leaders fail in introducing values-based leadership?
An elaboration of feasible steps, challenges, and suggestions for practitioners.
International Journal of Business and Management 7: 9, 28–39.
Viinamäki, O-P. (2013). Missä tilanteissa organisaatioarvoista on etua esimiehil-le? Yritysetiikka 2, 38–46.
Van der Wal, Z. & Huberts, L. (2007). Public and private sector organizational values. The American Review of Public Administration 38: 3, 264–285
van Wart, M. (1998). Changing Public Sector Values. New York: Garland.
Van der Wal, Z., Gjalt de Graaf & Lasthuizen, K. (2008). What’s valued most?
Similarities and differences between the organizational Values of the public and private sector. Public Administration 86: 2, 465–482.
World Economic Forum (2012). The Global Competitiveness Report 2011–2012.
Geneve: the Centre for Global Economic Competitiveness and Performance.