Tehokkuuden ulottuvuus muodostaa toisen keskeisen tekijän uudistuvassa henki-löstöjohtamisessa, perustuen tiedolle ja sen hallinnalle. Tehokkuus-ulottuvuu-dessa kyse on yksinkertaisesti siitä, mitä julkisen terveydenhuollon esimiestoi-minnassa ovat ne tyypilliset (tehokkuudeltaan hyvät tai huonot) tavat käsitellä toimijoiden tietopääomaa (ihmisten tai työyksiköiden välistä), kun tietoa toimin-nassa tunnistetaan, hankitaan, jalostetaan ja jaetaan, varastoidaan ja hyödynne-tään. Organisaatioissa ongelmana ja tehokkaan johtamisen haasteena on usein entropia, jolloin esillä on paljon tietoa ja toiminnan energiaa yhteisön tuottamana, mutta jota ei voida hyödyntää (mm. Pietiläinen 2010; Anand ym. 2012). Julkisen terveydenhuollon työelämässä tietopääoma voi tyypillisesti muodostua informaa-tiopääomasta, asiakaspääomasta ja rakenteellisesta pääomasta, joiden perusteella rakentuvaan osaamispääomaan kuuluvat tietoresurssit, sosiaalinen ja inhimillinen pääoma sekä lopulta toimijan ”tiedollinen” infrastruktuuri (Koenig 1998). Nyt tässä yhteydessä oleellista on, että julkisen terveydenhuollon organisaation näkö-kulmasta tiedonsiirto prosessina tai informaation vaihdantana perustuu etenkin
158 Acta Wasaensia
henkilöstön toimintaan, jossa tietoa voidaan hyödyntää tai hukata henkilöstön johtamistyön kautta. Tehokkuuden kannalta asia on varsin keskeinen.
Lähtökohtaisesti kehittynyt ja onnistunut tiedon käyttö voi parantaa organisaation päätöksentekoa ja kasvattaa kykyä toiminnan koordinointiin. Tiedon ja sen käsit-telykykyä tarvitaan, kun pyritään sopeutumaan muuttuvaan toimintaympäristöön tai toimintatapaan. Tieto on hyvinvoinnin ja terveydenhuollon tuottamisessa yllät-tävänkin keskeisessä roolissa, jolloin epäonnistumiset tai onnistumiset tiedon kanssa ovat monella tapaa merkityksellisiä. Heinrich (2007) on osuvasti osoitta-nut, kuinka informaation kanssa julkishallinnon organisaatiossa voidaan menestyä tai jopa tuhoutua. Esimerkiksi Rytilän (2011) mukaan terveydenhuollon palvelu-prosessien suorittaminen edellyttää monenlaisen operatiivisen tiedon olemassa-oloa ja välitystä eri toimijoiden kesken. Operatiivinen tieto on hyvin dynaamista ja muuttuu palveluprosessien kuluessa. Operatiivisen tiedon lisäksi organisaatioi-den, työyhteisöjen tai yksittäisten asiantuntijoiden on hankittava ja käsiteltävä myös strategisemman tason tietoa. Tämä voi olla luonteeltaan esimerkiksi ”hil-jaista” ja välittyä tuottavasti tai ei-tuottavasti organisatorisessa vuorovaikutukses-sa (Kesti & Syväjärvi 2010). Kaiken kaikkiaan aiemmin mainitut tietopääoman, tiedon ja sen hallinnan käytänteet korreloivat onnistuneina tai epäonnistuneina tehokkuuden ajureina terveydenhuollossa. Samalla kokonaisuus on tärkeässä roo-lissa kehitettäessä, käyttöönotettaessa ja hyödynnettäessä julkisen terveydenhuol-lon henkilöstön johtamista.
Tehokkuuden ulottuvuudessa on keskeistä huomata, kuinka tiedon organisaatioksi tai yhteisöksi voidaan määritellä sellainen, joka yhdistää toiminnassaan ymmär-ryksen (tai merkityksen annon), tiedon luomisen, päätöksenteon ja tiedon käytön (Choo 2006; Syväjärvi & Stenvall 2010). Henkilöstövaltaisessa julkisessa tervey-denhuollossa tieto- ja osaamisintensiivinen toiminta perustuvat usein edellä mai-nittuihin tekijöihin sekä niiden hallintaan ja suhteisiin (vrt. kuvio 1). Terveyden-huollossa toimivan henkilöstön on kyettävä sopeutumaan ympäristönsä muutok-siin ja sitoutumaan uuden tiedon käsittelyyn ja esimerkiksi jatkuvaan oppimiseen.
Henkilöstön tietämys korostuu tieto- ja osaamisintensiivisellä terveydenhuollon alalla, jolloin erilaiseen tietopääomaan tai tiedon muotoihin perustuva yhteisö kykenee hyödyntämään paitsi täsmällistä ja jaettua, niin myös kokemusperustaista tietoa. Kaikkiaan kyse on sosiaalisista ja esimerkiksi rakenteellisista tiedon ver-kostoista sekä prosesseista, joihin tiedon arkkitehtuurit tai muodot rakentuvat.
Kuvio 1.
160 Acta Wasaensia
ja hukkaamisen keskeiset kriteerit? Näitä toki on useita, mutta tehokkaan johtami-sen kannalta keskeisiä ovat etenkin toimijasuhteiden heikkous (integraatiovaje), kommunikaatiovajeet, toimimattomat rakenteet, verkostopuutteet ja keskenään kietoutuneet, kompleksiset toimijuudet (esim. Prusak 1997; Krone 2007). Romahtaneet toimijasuhteet tarkoittavat käytännössä henkilöiden (ihmistoimijoiden ja -verkostojen) sellaista itsenäisyyttä, etteivät toimijuudet kannusta toisiaan tieto-toimijoina ja tiedon jakajina. Epäsäännöllinen kommunikaatio viittaa keskinäisen tiedonkulun ja dialogin ongelmiin, jolloin keskinäinen tiedollinen koheesio on hukassa ja tiedon voimavara ulkopuolella. Rakenteisiin liittyvä haaste on sitä, että tietoperustainen toiminta on ikään kuin ”virallistettu” rakenteisiin (esim. hierarki-oihin), jotka eivät mahdollista dynaamisia ja joustavia tietotoimintatapoja tai toi-saalta rakenteet epäedullisesti murtuvat rasittavissa tietopaineissa.
Edelleen puutteet tai ”reikiintymiset” tietoketjussa tai -verkostossa tarkoittavat, että merkittävä ”tiedollinen” toimija puuttuu tai tietotoimijat eivät löydä toisiaan yhteisen tietotarpeen ääreltä. Tyypillisesti työelämän arjessa toimijat esimerkiksi käsittelevät samoja asioita toisistaan tietämättä. Lopulta liian kietoutuneet toimi-jasiteet ja toimijat voivat muodostua yhtä lailla tiedon hyödyntämisen tai huk-kaamisen haasteeksi, koska tällöin tietotoimijat ovat liian riippuvaisia tietystä kenties ”liian arvokkaasta” toimijasta. Tällöin tietopääoma ja -ketju puuttuvat tai ovat liian riippuvaisia yksittäisestä tietotoimijasta. Henkilöstö- tai organisaatio-toimintalähtöiset tutkimukset ovatkin korostaneet asiantuntijaorganisaatioiden parissa kehittyneempää tiedon hallintaa ja perusteltavuutta (mm. Jalonen ym.
2012; Lehtopuu ym. 2012). Esimerkiksi Choon (2006) mielestä tiedon perustelta-vuuteen liittyvät jaettavuus, sopimuksenvaraisuus ja merkityksellistäminen. Da-venport ja Prusak (2000) lisäävät tiedon perusteltavuuteen vielä kokemuksia ja oivalluksia sisältävän merkityksellisyyden, joka vaikuttaa tehtäviin havaintoihin ja arviointiin. Terveydenhuollon organisaatiossa usein tieto on pohjimmiltaan yhteisöllistä, se syntyy yksilöiden ja yksiköiden välisessä vuorovaikutuksessa.
Sen sijaan, että tarkasteltaisiin tiedolla johtamisen tai hallinnoinnin mahdollisuuk-sia, voidaan keskiöön nostaa tietotoimintaa kyseenalaistavia tekijöitä. Siksi te-hokkuuden ulottuvuudessa, eli tutkittaessa tiedon hyödyntämistä ja hukkaamista, eräs keskeinen teoreettisen tarkastelumme intressi liittyy entropiaan (mm. Anand ym. 2012). Entropialla viitataan yleensä kaikkeen sellaiseen tietoon ja energiaan, jota systeemi tuottaa, mutta jota ei voida hyödyntää. Julkisen terveydenhuollon systeemeissä henkilöstösidonnainen entropia voi ilmetä esimerkiksi tietämättö-myytenä toisten osaamisesta, töiden päällekkäisyytenä, resurssien tuhlaamisena tai yleisenä epäjärjestyksenä. Entropia on kuitenkin kaksijakoinen, kuten aikai-sempi inhimillisyyden ulottuvuus. Entropia on työelämän organisoitumisen kan-nalta tärkeää, koska se tuo systeemiin muun muassa muutoksen kankan-nalta
olen-naista voimaa. Toisaalta työelämän (tai ihmissysteemin) ajauduttua kaaokseen, entropian poistaminen on välttämätöntä kokonaisuuden uudelleenorganisoimisek-si. Henkilöstöjohtamiselle tämä tiedon tai tietoperustaisen energian hyödyntämi-nen ja hukkaamihyödyntämi-nen on siten aivan keskeistä. Nyt henkilöstön johtamihyödyntämi-nen ilmen-tyy usein kompleksisen työelämän vuorovaikutustyönä ja muutosten hallintana, jolloin usein tarvitaan johtamisen tai sosiaalisen systeemin mukaista palautejärjes-telmää ja tiedon välittämistä systeemin kaikkiin osiin (Pietiläinen 2010; Laitinen
& Stevall 2012). Kuten aikaisempi positiivisuuden ja autenttisuuden käsittely osoitti, voi palaute sisältää sekä myönteisiä että kielteisiä näkökulmia.
Tortoriellon ym. (2012) mukaan kyky käsitellä ja välittää tietoa tehokkaasti orga-nisaatioiden yksiköiden välillä sekä toisaalta kyky yksilönä toimia vuorovaikut-teisesti ja rajoja avaavana toimijana, on kriittistä menestymisen ja tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Kyse on konkreettisesti tietokuilujen kuromisesta ja tie-don rajojen purkamisesta, mitä pidetään myös tietoperustaiselle johtajuudelle tär-keänä (Ernst & Chrobot-Mason 2010). Esimerkiksi tietovirtojen näkökulmasta henkilöstön tulee tyypillisesti ymmärtää organisaation identiteettiä (esim. julkinen terveydenhuolto) ja tehdä tulkintaa toimintaympäristöstä, jolloin korostuvat muun muassa strategia, sisäiset standardit terveydenhuollon toiminnassa, tiedonhallinta, rajapintaelementit (engl. boundary elements), ihmisten vuorovaikutus ja koke-mukset, tieto- ja kommunikaatiojärjestelmät jne. Yksi lupaava tehokkaan johtami-sen lähestymistapa on niin sanottu ”hukkajahti”. Tässä keskeijohtami-senä ideana on juuri tietää ja tiedollisesti hyödyntää entropian lähtökohtia johtamisessa. Hukkajahti pohjautuu alkujaan Iso-Britanniassa kehitettyyn, toiminnan jatkuvaan parantami-seen tähtäävään toimintaan (ts. Improvement Leaders Capability Program). Siinä tavoitteena on osallistaa henkilöstöä tuottavuuden ja tehokkuuden kehittämiseen omassa työssään.
Tehokkuuden (ja tuottavuudenkin) lisäämisen keskeisenä teoreettisena viiteke-hyksenä on ehkä paremmin teollisuudessa tunnettu Lean -filosofia, joka perustuu prosessien tehokkuutta ja laatua parantavaan johtamismenetelmään. Tavoitteena on lisätä toiminnan tuottavuutta, tehokkuutta ja laatua siten, että kehittämisen ja toiminnan tarkastelun keskiössä on aikaansaatu arvo, hyöty. Lähestymistavan ideana on toiminnan kehittäminen ja tehostaminen, joiden tavoitteena on arvoa tuottamattoman toiminnan poistaminen (Womack ym. 1991). Terveydenhuollossa tehokkuuskokeiluiden tavoitteena ja kehittämisen päämäärinä ovat olleet muun muassa tuloksellisuuden parantaminen, toimintaprosessien kehittäminen, hallinto- ja tukipalveluiden toiminnan ja palveluprosessien kehittäminen, erilaisten sai-raanhoidollisten toimintayksiköiden potilasvirtojen hallinta ja palvelutoiminnan kehittäminen sekä strategisella että operatiivisella tasolla (mm. Langabeer ym.
2009; DelliFraine ym. 2010; Brandao de Sousa 2009).
162 Acta Wasaensia