Tutkimuksessani olen keskittynyt tutkimaan organisaatiokulttuurin perusoletuksia ja vas-taamaan kysymykseen, mitä organisaatiokulttuurin perusoletukset ovat. Perusoletukset syntyvät mm. arvoista, tunteista, uskomuksista, metaforista ja erilaisista asioiden merki-tyksistä. Erilaiset tavat toimia ovat perusoletuksien syntymisen taustalla. Perusoletukset muodostuvat onnistuneen ongelman ratkaisun ja yhteisesti sovitun toimintamallien myötä. Tapa toimia samanlaisissa tilanteissa tai ajatella asioista samansuuntaisesti syn-nyttävät sääntöjä ja koodistoa, jotka ohjaavat toimintaa näkymättömällä tavalla. Perus-oletuksista jotkut oletukset ovat pinnallisempia kuin toiset. Aikaa myöten perusoletuksien muuttuvat itsestään selvyyksiksi eikä yhteisiä toimintatapoja ja malleja enää kyseenalais-teta. Perusoletukset ovat niitä tekijöitä, jotka synnyttävät organisaatiokulttuuria, mutta perusoletukset ovat myös omaksuttuja tapoja selvitä.
Alla olevassa kuviossa olen havainnoinut teoriatiedon perusteella niitä asioita, joiden pohjalta perusoletukset syntyvät. Lisäksi olen liittänyt kuvaan ne yleisimmät perusole-tukset, jotka nousivat esille empiirisestä tutkimusaineistostani. Kuva kertoo myös perus-oletuksien viisiportaisen jaottelun kohteet: ihminen, ihmissuhteet, ympäristö, toiminta, aikajärjestys, tilakäsitys.
Perusoletuksien alkuilmentymät Empiirisen tutkimusaineiston aiheet yleisimmistä perusoletuksista
KUVIO 4. Organisaatiokulttuurin perusoletukset teorian ja empiirisen tutkimusaineiston mukaan.
Perusoletuksien alkuilmentymät teoriassa ovat käytännössä hyvin tuttuja organisaation jäsenille ja toimintatavoille organisaation sisällä. Puhumme meidän rutiineista, käsit-teistä, käytänteistä ja arvoista. Useimmiten käsitteiden analysointi jää alkuilmentymien tasolle niin yleisissä keskusteluissa kuin käytännön pohdinnoissa. Tutkijan roolissa yh-teenvetoa kirjoittaessani koin haasteellisuutta analysoidessa uskomusten muuttumista pe-rusoletukseksi ja sen myötä oletuksien näkyvyyttä käytännössä ja edelleen tutkimustu-loksissa. Teorian tutkiminen antoi vastauksen siihen, mitä perusoletukset ovat ja miten ne näkyvät käytännössä.
Empiirisen aineiston perusteella perusoletuksien soveltaminen ja vastauksen etsiminen osittain lauseiden takaakin, oli haastavaa. Tutkimukseni perusteella yleisempiä perusole-tuksia terveydenhuollon organisaatioissa olivat erilaisten asioiden menettämisen pelko lähinnä terveydenhuollon asiakkaiden kohdalla. Asiakkaat olettivat, että jos terveyskes-kuksen toiminta loppuu, sen jälkeen ei ole mitään palveluita, jäädään tyhjän päälle, ku-kaan ei hoida eikä pidä huolta. Perusoletuksena eli ajatus terveydenhuollon organisaatioi-den antamasta palvelusta ja palveluiorganisaatioi-den arvojärjestyksestä. Esimerkiksi oletettiin, että yk-sityisellä saa parempaa hoitoa kuin julkisella puolella. Asiakkaiden perusoletukset suh-teessa terveydenhuoltoon kohdistuivat heidän hoitokokemukseensa, jonka myötä syntyi luottamuksen, epäilyksen tai odotuksen oletuksia.
Perusoletuksiin kuului vahvasti pelko, esimerkiksi terveydenhuollon organisaation toi-minnan muuttumisesta. Perusoletukset olivat myös luokittelun omaisia näkemyseroja hoitoon tai hoidon antajaan liittyen. Tästä hyvänä esimerkkinä oli monikulttuurisuus hoi-totyössä suhteessa osaamiseen. Asiakkaiden perusoletukset olivat niin negatiivisia kuin positiiviakin: oletuksena oli, että terveyskeskuksen hoito on hyvää ja palvelua on helppo saada ja taas toisinpäin, terveyskeskushan on vain arvauskeskus, eihän siellä ole edes osaavaa henkilökuntaa. Asiakkaiden perusoletukset olivat pysyneet hyvin samansuuntai-sena vuosikymmenten ajan, sillä tutkimusaineistoni uusimmat tutkimukset olivat jul-kaistu vain joitain vuosia taaksepäin, jolloin monikulttuurisuus oli tavanomaisempaa ter-veydenhuoltoalalla ja koko Suomessa kuin esimerkiksi 15 vuotta sitten. Kuten jo aiemmin mainitsin, tutkimuksista tuli selkeästi esille asiakkaiden epäilevät perusoletukset henki-löstön monikulttuurisuutta kohtaan, esimerkiksi henkilökunnan osaamisessa. Esille nousi myös perusoletusten samansuuntaisuus eri organisaatiomuotojen kesken (terveyskeskus – keskussairaala), jolloin perusoletukset liittyivät hoidon vertailuun selvittäen, että missä organisaatiossa on parempi hoito.
Tulos kuvastaa sosiaali- ja terveydenhuollon muutosprosessia muuttuneessa henkilöstö-tilanteessa, mutta myös organisaatiomuutoksien nopeaa vauhtia, jolloin asiakkaat eivät ehdi sitoutua, saada tietoa ja kasvattaa luottamustaan terveydenhuollon organisaatioita ja niiden toimivuutta kohtaan. Taustalla heijastuu perusoletuksien merkitys terveydenhuol-lon muutoksiin myös historiallisesta näkökulmasta arvioituna, jolloin vanhoista perusole-tuksista on vaikea luopua.
Perusoletukset synnyttävät myös pettymyksiä. Perusoletuksien merkitys voi olla niin voi-makas, ettei sitä kumoa edes lain voima tai yhteisesti sovitut toimintamallit. Tästä esi-merkkinä oli terveyskeskuksen lakkauttaminen, jota ei haluttu hyväksyä ja muuttaa omia toimintamalleja. Erilaiset perusoletukset synnyttävät näkemyseroja ja sen kautta syntyy perusoletusten arvojärjestys siitä, minkälaisia asioita koetaan ensisijaisesti tärkeiksi. Ase-tettaessa asiakkaiden erilaisia perusoletuksia rinnakkain tulevaisuuden visioiden kanssa 2018 luvulta eteenpäin, asiakkaan rooli voidaan nähdä muuttuvan huomattavasti mm. or-ganisaatioiden ja terveydenhuollon palveluiden yhdistymisien, erilaisten vastaanottomal-lien sekä digitalisoitumisien suhteen. Perusoletus asiakkaan roolin muuttumisesta on jo tapahtunut ja muuttuu vielä edelleen tarkoittaen asiakkaan omatoimivuutta ja itsenäisem-pää otetta omaan hoitoonsa.
Tutkimustulosten perusteella perusoletuksillakin on oma arvojärjestyksensä. Perusole-tukset priorisoituvat mm. sen perusteella, juontaako perusoletus alkunsa ammatillisesta kulttuurista vai organisaation omasta kulttuurista ja kumpi kulttuureista on henkilölle vahvempana vaikuttimena. Toisinaan perusoletusten perusteella syntyy ristiriitoja, mikä tarkoittaa asioiden näkemistä eri tavalla ja eri arvostuksen määrällä. Arvojärjestysten ris-tiriitoja selvitetään avoimella keskustelulla ja yhteisen näkemyksen syntymisellä. Risti-riitojen välttämiseksi johdon osalta tärkein tehtävä on jatkuvan informaation jakaminen ja tiedon jalkauttaminen.
Henkilöstön keskuudessa vanhana ja vahvana perusoletuksena organisaatiokulttuurissa ilmenee ”kiitoskulttuuri”, jossa perusoletuksena on nähdä itsemme terveydenhuollon henkilöstönä virheettöminä, kuuliaisena, ja oletus siitä, että emme tarvitse kiitosta sen enempää. ”Kissa kiitoksella elää” – sanonta kuvaa tätä tilannetta parhaiten. Tämä perus-oletus tulee esille vanhemmasta tutkimusmateriaalista 1990-luvulta (Vuori 195). Verra-tessani tätä tutkimustulosta uusimpiin tutkimustuloksiin (Laakkonen 2004) havaitsin, että
”kiitoskulttuurin” perusoletus ei ole enää niin vahva ja näkyvä vuosituhannen vaihtumi-sen jälkeen. Tämän päivän perusoletus liittyy enempi palautteeseen, vaihtumi-sen merkitykseen sekä oman ammattiosaamisen arvostamiseen ja osaamisen arvoon suhteessa osaamisesta tulevaan palkkioon. Voidaankin todeta, että vahvat ja pitkäaikaiset perusoletukset
saatta-vat olla syvään juurtuneita ja toimintaa ohjaavia. Perusoletuksien merkitys näkyy henki-lökunnan kohdalla sitoutuneisuutena ja oman työn arvostamisena. Perusoletuksien ollessa heikkoja, oletukset vähentävät työn tehokkuutta ja työmotivaatiota.
Henkilöstön keskuudessa perusoletuksena kaikilla eri ammattiryhmien edustajilla oman työn suhteen on, että kaikkien työyhteisön jäsenten oletetaan tekevän työnsä tunnollisesti ja joustavasti, työssä menestyminen on tärkeää, samoin palautteen antaminen ja saami-nen. Tämä tutkimustulos on samansuuntainen vuosikymmenten ajalta. (Vuori 1995, Enckell 1998, Laakkonen 2004.) Perusoletukset liittyvät moniammatillisuuteen ja yh-dessä tehtävään työhön monella tavoin. Tutkimuksissa henkilöstön keskeiset perusole-tukset olivat toista ammattiryhmää kohtaan sopuisat ja kunnioittavat, osittain ei – amma-tillisia. Henkilöstö ei tunne toisen työtä tai koulutustaustaa, jolloin ”yhteinen koulutus-tausta” syntyy työssä kulttuuristen perusoletuksien ja itsestäänselvyyksien myötä. (Vuori 1995,237.)
Organisaatiokulttuurin vahvuus ja sen perusoletukset vaihtelevat toimintayksiköstä toi-seen. Henkilöstövaihdokset johdossa, määräaikaisten ja sijaistyövoiman jatkuva käyttö terveydenhuollon organisaatioissa uudistavat kulttuuria, mutta muuttavatko muutokset perusoletuksia, on vaikea kysymys. Tutkimukseni perusteella uusi työntekijä ei saa ai-kaan organisaatiokulttuurin muutosta. Työilmapiiri syntyy ja muuttuu yksilöiden vuoro-vaikutuksessa, mutta työilmapiirin yllykkeenä on edelleen organisaatiokulttuuri. Sano-taan, että organisaatiokulttuuri antaa ns. käyttövoimaa työn tehokkuuteen ja ilmapiirin syntymiseen. Tutkimustuloksena ilmeni, että taloudellisuuteen organisaatiokulttuurin ei ole todettu vaikuttavan, mutta tehokkuuteen eri yksikkökohtaisesti.
Mielenkiintoisena seikkana tutkimusaineistosta nousi esille organisaatiokulttuurin ja eet-tisyyden välinen yhteisvaikutus. Mitä eettisempiä organisaatiokulttuurin perusoletukset ovat, tarkoittaen perusoletusten toteutettavuutta ja selkeyttä, sitä eettisempää henkilöstön toiminta ja päätöksentekokin ovat. Tämän toimintamallin myötä eettinen kuormittavuus työyhteisössä vähenee. Tuloksena ilmentyi merkittävä tieto perusoletusten oikeudenmu-kaisuuden ja eettisyyden samansuuntaisesta merkityksestä johtajan ja henkilöstön toimin-nassa. Eettisten perusoletusten kehittäminen ja vahvistaminen lisää organisaation
jatku-vuutta ja menestystä. Vahvan eettisyyden myötä johtaja antaa esimerkin henkilöstön toi-minnalle ja vähennetään eri ammattiryhmien kohdalla työpaikan vaihdoksia ja työuupu-musta. Tutkimustulos perustuu johtajien roolimallina toimimiseen ja sen myötä henkilös-tön oppimiseen mallintamisen kautta.
Perusoletusten muuttaminen on vaikeaa, muttei mahdotonta. Perusoletusten syvin tasoa, tiedostamaton sellainen, on vaikea saavuttaa ja vaikea huomioida, mutta parhaiten perus-oletuksien merkitys tulee esille ristiriitatilanteissa. Tällöin asioille ja näkemyksille jou-dutaan hakemaan perusteluja ja pohtimaan uskomusten ja erilaisten tunteiden alkuperää.
Johtajan tietoisuus perusoletuksista ja niiden merkityksistä auttavat häntä vapauttamaan henkilöstön tai itsensä jopa sukupolvelta toiselle periytyneistä uskomuksista. Tietoisuus ja keskustelu tuovat ymmärrykseen uuden arvon, uskomuksen tai tunteen ja täten synnyt-tää uuden perusoletuksen.
Johtamisen osakulttuuriin liittyen tutkimusaineistosta nousi esille johtaminen ja siihen liittyvät odotukset ja haasteet organisaatiokulttuurin näkökulmasta katsottuna. Johtami-sen ja organisaatiokulttuurin suhde on tutkimusten perusteella moninainen. Organisaa-tiokulttuurin ymmärtäminen ja ”näkeminen” antavat selvyyden moniin kysymyksiin ja epäselvyyksiin. Jotta ongelmanratkaisu onnistuu, johtajan tulee tiedostaa ja tuntea orga-nisaatiokulttuurin rakenne ja erinäisesti sen tiedostamaton taso. Tiedostamisen myötä joh-taja oppii käyttämään perusoletuksia johtamisen apuvälineen ja siten hyödyntää perus-oletuksista saatavaa tietoa ja ohjata vahvemmin organisaation toimintaa. Tutkimusten mukaan yleisimmät perusoletukset henkilöstöltä johtajaa kohtaan olivat, kun oletetaan, että tieto ei kulje, asioista ei tiedoteta, johtaja on kaukana, johtajan toiminta ei ole avointa eikä johtaja tunne henkilöstönsä työtä. Nämä perusoletukset merkitsevät sitä, että yhteis-työ ja vaikkapa muutoksen toteuttaminen on vaikeaa.
Pro gradu - tutkimukseni tuloksia tukevat aiemmat tutkimustulokset liittyen johtamiskult-tuuriin ja tämän hetkiseen johtamisosaamiseen. Sinkkonen ja Taskinen (2002) ovat tutki-neet johtamisosaamisen vaatimuksia ja johtamisen tasoa. Samoin Sinkkonen - Tolppi ja Viitanen (2005) ovat tuoneet esille tutkimuksessaan johtamisosaamisen. Tutkimustulok-set yhdentyvät tutkimukseni kanssa siten, että nämä aiemmat tutkimukTutkimustulok-set tukevat
tutki-mustulostani siitä, että yhteisesti tutkimuksissa todetaan johtamisosaamisen kehittämis-tarvetta liittyen mm. moniammatilliseen ryhmään ja moniammatilliseen yhteistoimintaan, ihmisten väliseen vuorovaikutukseen sekä ristiriitojen käsittelyyn, yhteen vedettynä voi-daan puhua ihmisten johtamisesta. Organisaation perusoletusten tunteminen antaa suun-taa johtamiselle ja merkityksen tiedottamiselle ja avoimuudelle. Perusoletuksiin vassuun-taa- vastaa-minen ja organisaatiokulttuurin syvimmän tason merkityksen ymmärtävastaa-minen yhtenäistää henkilöstön perusoletuksia samansuuntaiseksi, mikä puolestaan tukee toiminnan tehok-kuutta ja henkilöstön työssä jaksamista, mutta auttaa myös johtamistyötä.
Organisaatiokulttuuri ei vaikuta ainoastaan ammattihenkilöstöön, vaan myös terveyden-huollon opiskelijoihin. Tutkimus, joka käsittelee bioanalyytikko-opiskelijoiden käsityk-siä kulttuurisesta kompetenssista ja sen oppimisesta (Korhonen, Halimaa & Kankkunen 2016), käsiteltiin opiskelijoiden käsityksiä organisaatiokulttuurista, siihen liittyvistä tie-dosta ja taitie-dosta (kompetenssi), joihin liittyy olennaisesti ihmisten kunnioittaminen. Tut-kimuksen merkitys on lisätä ymmärrystä kulttuurisesta kompetenssista ja kulttuurin var-haisesta oppimisesta terveydenhuoltoalalla jo koulutuksen myötä. Tutkitun tiedon perus-teella sosiaali- ja terveydenhuoltoalan koulutukseen olisi hyödyllistä liittää organisaa-tiokulttuurin osuus, perustuen siihen, että organisaatiokulttuurilla on merkittävän suuri rooli organisaation tehokkuuteen, joustavuuteen, henkilöstön motivointiin, jaksamiseen sekä laadukkaaseen potilashoitoon. Vääristynyt perusoletus voi aiheuttaa ahdistusta, riit-tämättömyyden tunnetta, mutta sen lisäksi perusoletus voi antaa väärän kuvan omasta ammattitehtävästä ja tehtävään liittyvistä odotuksista. Korhosen ym. (2016) sekä Vuoren (1993) tutkimustulokset tässä asiassa ovat samansuuntaisia Laakkosen (2004) tutkimus-tuloksen kanssa, jossa Laakkonen toi esille organisaatiokulttuurin tuntemattomuuden vai-kuttavan työn kehittämisen ongelmiin sekä ammatti-identiteetin kehittymiseen, työmoti-vaatioon ja työssä jaksamiseen.
Yksi tärkeimmistä tutkimustuloksista mielestäni on arvojen ja arvojärjestyksen merkitys perusoletuksien syntyessä ja organisaatiokulttuurissa. Arvojen vaikutus ilmenee niin tut-kimuksen teoreettisessa kuin empiirisessäkin osassa. Organisaatiokulttuuria ja sen arvoja voi kuvata monen erilaisen mallin mukaisesti. Tutkimuksessani olen tutustunut erilaisiin käsityksiin organisaatiokulttuurista, joissa esimerkiksi Robert Quin viittaa kilpailevien
arvojen malliin. Gert Hofsted (1993) esittää organisaatiokulttuuria sipulimallin mukai-sesti, jossa kulttuurin sisimmän olemuksen muodostavat arvot. Edgar H. Schein (1987) puolestaan kuvaa organisaatiokulttuurissaan arvojen merkitystä painottaen organisaa-tiokulttuurin tiedostamatonta tasoa. Tutkimusaineiston kautta ymmärsin kuinka vahvasti arvot ovat koko organisaation toiminnan pohjalla niin asiakkaalla, organisaatiolla, henki-löstöllä kuin johtamisessa. Arvot, muokkaavat perusoletuksien suunnan, vahvuuden ja merkityksellisyyden vaikuttaen organisaation toimintaan ja työn tuloksellisuuteen.