Johtamisen osakulttuurin pääperusoletuksena on, että organisaatio onnistuu perustehtä-vässään, uudet tehtävät ja velvoitteet tulevat täytettäviksi ylemmältä taholta. Lisäksi joh-tajien kulttuuriin ja perusoletuksiin kuuluu, että lakisääteisyys luo työhön raskautta ja johtajat kokivat tilanteen turhauttavana. Lakisääteisyyden ja muiden ympäristön vaikut-timien myötä organisaation muutokset ovat väistämättömiä ymmärtäen kuitenkin, että muutosten ja ohjeistusten myötä tapahtuu toiminnan kehittäminen, mutta samalla perus-oletukset muuttuvat. (Kinnunen 1990, 30.)
Johtajan ihmiskuvaan kuuluvat perusoletukset, joita informaatio synnyttää. Perusoletuk-set kuvaavat asianomaisen ja eri ammattiryhmien työnkuvaa ja vastuunottoa. Perusole-tukset voivat luoda johtajalle vastuuntunnetta myös muiden ammattiryhmien perusole-tuksista. Oletukset muodostuvat ammattitaidon, tiedon, arvojen ja arvostusten perus-teella, jolloin voidaan todeta, että perusoletuksilla on arvojärjestys. Arvojärjestys voi syn-nyttää myös ristiriitoja, esimerkiksi henkilöstö kohdentaa herkästi perusoletuksiaan joh-tajaan. Johtaja puolestaan voi nähdä muutoksen esteenä henkilökunnan haluttomuuden ottaa riskejä ja kokeilla uutta, kun henkilöstö kokee, ettei johtaja halua uudistuksia. Pe-rusoletukset kaipaavat arkeen rinnalleen avoimuutta ymmärrystä, jolloin asiat nähtäisiin oikealla tavalla.( Kinnunen 1990, 91 – 100; Laakkonen 2004, 39.) Avoimuus ei voi olla yhdensuuntaista, vaan avoimuus ja siihen sitoutuminen sitouttaa kaikkia osapuolia. Avoi-muuteen liittyy palautteen saaminen ja antaminen sekä avoin keskustelu työhön liittyvistä asioista:
”Palautteen saaminen konkreettisesti esimieheltä on usein kiven takana” (V9) ”Lisää rehellistä keskustelua työhön liittyvistä asioista. Positiivisen ja
kannustavan tunteen luominen olisi tärkeää” (V9) ”Johtajilta puuttuu kiinnostusta uudistuksiin” (V2)
Useista tutkimuksista (Laakkonen 2004, Lehtomäki 2009, Varis 2012.) tulee esille perus-oletusten muuttaminen. Tiedon perusteella uskomukset ja niistä syntyneiden perusoletus-ten muuttaminen ei ole helppoa. Käsitellessä organisaatiokulttuurin perusoletuksia, tulee esille johtajan osuus muutosten yhteydessä. Perusoletukset ovat näkymättömiä ja kollek-tiivisen oppimisen kautta syntyneitä ja usein tunnepohjalla olevia tiedostamattomia asi-oita, jolloin johtajan on vaikea päästä niihin kiinni ja nähdä perusoletukset muuttuvissa tilanteissa. Muutos on mahdollinen kulttuurin syvärakenteita ja johtajan omia ajattelu-malleja tutkimalla. Organisaatiokulttuurin johtaminen ja muuttaminen vaativat ihmisten johtamista, jossa määritellään ja rakennetaan osaamisalueet uudelleen. Vanhat perusole-tukset antavat kaikille turvallisuuden tunteen ja vaikuttavat voimaantumisen tunteeseen, mutta muutoksen edessä perusoletusten tulee paljastua. Ideaali tilanne on, että johtaja on tietoinen henkilökunnan perusoletuksista ja niiden merkityksestä. Näin johtaja voi va-pauttaa henkilöstön keskustelun ja siihen liittyvän avoimuuden kautta ei- pätevistä perus-oletuksista ja täten saada heidän piilevät voimavarat esille. (Laakkonen 2004, 190; Leh-tomäki 2009, 33 – 34.)
Samalla uudet, muutoksen mukanaan tuomat arvot, muuttavat kulttuuria, mutta vain hy-vin perusteltuina ja hyödyllisyytensä esittäen. Menestyksen myötä uudet arvot ja perus-oletukset vakiintuvat. Muutosprosessi on hidas ja tapahtuu positiivisten kokemusten myötä. Johtaja nivoo uudet ja vanhat tapahtumat siten, että samalla edistetään uusien ar-vojen ja toimintatapojen nivoutuminen osaksi uutta käytäntöä. Kulttuurimuutos on asteit-tainen prosessi. (Varis 2012, 51.) Jos organisaatiomuutoksessa organisaatiokulttuurin ja yksikön identiteetin välillä on huono yhteensopivuus, johtajan on pyrittävä kehittämään yhteensopivuutta tai vaihdettava muutokseen liittyvää avainhenkilöä. Muuten tuloksena on täysi epäonnistuminen niin muutosta kuin uutta organisaatiokulttuuria kohtaan. (Varis 2012, 214.)
”Eettisellä organisaatiokulttuurilla on merkitystä johtajien aikeisiin” (V5)
Uusien toimintamallien käyttöönoton yhteydessä johtajan on huomioitava muutoksen es-täviä tekijöitä ja niiden merkityksiä, koska ne liittyvät organisaatio- ja toimintakulttuuriin
ja vaikuttavat koko toiminnan pohjalla. Toiminta ohjautuu ryhmäkulttuurin, arvojen ja asenteiden kautta, jolloin johtajan tehtävänä on toteuttaa oikeudenmukaisuutta päätök-senteossa ja järjestää toiminta motivoivaksi ja järjestelyiltään toimivaksi. Henkilöstön pe-rusoletuksena uusille asioille ja muutoksille on, että uudistukset tulevat aina korkeam-malta taholta. Johtajan näkökulmasta katsottuna tavoitteena on, että henkilöstön osallis-tumismahdollisuus työn kehittämiseen ja muutoksiin tulee lähteä henkilöstön osallistami-sen kautta. Henkilöstön osallistavuus on yksi johtamiosallistami-sen osakulttuurin tehtävistä, joissa on edistämisen ja kehittämisen paikka. Tutkimustulos osoittaa, että hierarkian eri tasojen perusoletukset ovat samanlaisia, esimerkiksi muutokset ja uudistukset oletetaan aina tu-levan itseään ylemmältä tasolta.
Jotta johtaja pystyy kehittämään organisaation toimintaa, hänen tulee olla selvillä miten työ toteutuu, hänen tulee seurata ja arvioida henkilöstön tekemää työtä. Palaute kertoo työn toteuttajille, että johtaja on kiinnostunut heistä ja haluaa olla kehitysprosessissa mu-kana. Johtajan kiinnostus henkilöstön työstä ja annettu palaute tarkoittavat arvostusta sekä ohjaavat perusoletuksia samaan suuntaan. Palautteen merkitys on myös avoimuuden ja läpinäkyvyyden lisäämistä. Palaute tukee henkilöstön perusoletuksia oikeaan suuntaan ja tarvittaessa muuttaa niitä silloin, kun henkilöstö on valmis kehittymään ja tekemään muutoksia.
Johtajan keskittyessä työhönsä kaavamaisesti, joidenkin osa-alueiden korostuessa ja pai-nottuessa liikaa, henkilöstölle syntyy vääristynyt käsitys työn toteuttamisesta sekä tiedon puute. Jotta näin ei tapahtuisi, johtajuuteen kuuluu avoimuus ja tavoite tehdä asioista lä-pinäkyviä, selvittää käsitteet ja tehtävän työn merkitys. Täten johto siirtyy lähemmäksi työntekijöitä, jotta asioiden ristiriitaisuus vähenee. (Vuori 1995) Henkilöstön odotus on, että johto laskeutuisi henkilöstön tasolle. Johdon jalkautumisen, avoimemman ja oikea-suuntaisen tiedottamisen myötä henkilöstön perusoletukset ja niiden merkitykset tulevat johdolle tiedostetummaksi. Tämän tapahtuma myötä johdon on helpompi suunnitella or-ganisaation toimintaa yhdessä henkilöstön kanssa. Perusoletus johtajan etäisyydestä on ollut tutkimusaineiston mukaan näkyvissä kautta vuosikymmenten. (Vuori 1995; Virolai-nen 2010.)
Tutkittaessa johtajan omia tapoja, uskomuksia ja kulttuuria, nämä kaikki oletukset ja nii-den merkitykset voivat tarttua henkilöstöön niin, että johdon vaihtuessa osa työntekijöistä jää omiin perusoletuksiinsa kiinni liittyen entiseen johtajaan. Ilmiö synnyttää työntekijöi-den keskuudessa ristiriitaa, ihmetystä ja kauhistustakin. Kuitenkin osa henkilöistä näkee entisen johtajan toimintakulttuurin kiitettävänä ja vanhaa toimintakulttuuria halutaan jat-kaa. (Vuori 1995, 129.)
Perusoletuksiin liittyen uuden johtajan kohdalla syntyy myös toisenlainen ilmiö ja usko-mus siitä, että uusi johtaja epäonnistuu. Vuori (1995) viittaa tilanteeseen, jossa uusi joh-taja ei tunne työyhteisön perusoletuksia ja niihin liittyviä taustoja, jolloin johjoh-taja kohtelee kaikkia tasapuolisesti. Tavoitteena kuitenkin on, että johtaja kohtelee työntekijöitä heidän luonteensa ja horisonttinsa mukaisesti, mikä luo avoimuutta ja läpinäkyvyyttä ottaen hen-kilöstön perusoletukset huomioon. Haasteelliseksi tehtävän tekee kysymys ajankäytöstä.
Johtajan keskittyessä liian kaavamaisesti työhönsä, joidenkin osa-alueiden korostuessa ja painottuessa liikaa, syntyy vääristyneitä käsityksiä ja tiedon puutteen myötä väärät perus-oletukset vahvistuvat. Johtajan tulee löytää työyhteisöä yhteisesti palveleva vaihtoehto, toimintamalli, ja sen myötä sitouttaa henkilöstö uusien perusoletusten myötä itse toimin-taan. Tutkimusten analysoinnin perusteella voidaankin todeta, että johtajan omat perus-oletukset heijastuvat johtamiskäyttäytymiseen, johtamistyyliin ja – toimintaan ja näillä kaikilla asioilla on suuri merkitys henkilöstön kautta työn tuloksiin ja sen myötä potilas-tyytyväisyyteen ja työn tuottavuuteen.
Johtajan näkemys moniammatillisen yhteistyön ja yhteisten perusoletusten suhteen saat-taa olla vääristynyt. Tutkimukset (Vuori 1995, Lehtomäki 2009, Laakkonen 2004.) osoit-tavat, että eri ammattiryhmillä on omat perusoletuksensa ja ammattiryhmien sitoutumi-nen yhteen ja samansuuntaisuuteen ei ole itsestään selvyys. Yhteistyöhön eri ammattiryh-mien kesken vaikuttaa ympäristöstä tulevat perusoletukset synnyttäen jännittyneisyyttä ja ristiriitaisuuksia. Tutkimustulos tarkoittaa, että samansuuntaiset perusoletukset tukevat organisaation toimintaa ja organisaatiokulttuurin kehittämistä. Lehtomäki (2009) onkin tutkimuksessaan todennut, että johdon ja työntekijöiden maailmat ovat toisistaan erillään ja johdolla on asioista myönteisempi käsitys, miten asiat todellisuudessa ovatkaan. Tämä tutkimustulos taas puolestaan todistaa yhdenmukaisuutta sen näkemyksen kanssa, että johtajan olisi hyvä tietää ja tuntea henkilöstön työtehtävät.
”Johtajan ja henkilöstön välien lähentämiseksi johtajilta vaaditaan vierailuja eri työpisteissä sekä yhteydenpitoa henkilöstön kanssa” (V8)
Organisaatiokulttuurilla yhdessä vallan kanssa on merkitystä siihen kuinka johtaja ja hä-nen toteuttamansa johtamiskulttuuri kokee onnistuneensa työnjohdollisissa tehtävissä moniammatillisen tiimin suhteen. Myönteinen kokemus organisaatiokulttuurista tukee johtajaa ja täten kehittää organisaatiokulttuuria. Näin syntyy tuki henkilöstön voimaantu-miselle. (Viinikainen 2015, 29.) Organisaatiokulttuuriin liittyvät tekijät vaikuttavat hen-kilöstön motivaatioon, valtaan ja tehdyn työn laatuun. Kulttuuri ja sen eri tasot antavat merkityksen työn toteutumiselle ja käytännölle, tukevat johtajaa ja antavat vaikutusmah-dollisuuksia. Perusoletusten kautta välittyy positiivisen tekemisen ja kehittämisen henki.
(Viinikainen 2015, 29.)
Perusoletuksiin liittyvä vaikutusmahdollisuus, avoimuus sekä työyksikön ilmapiiri liittyi-vät henkiseen hyvinvointiin voimakkaammin kuin johtaminen tai toimintajärjestelmiä kuvaava innovatiivisuus ja tiedonkulun tehokkuus. Henkilöstön perusoletus omasta osal-listumisesta ja osallistamisesta työn suunnittelussa sekä organisaation toiminnassa poh-justivat merkitsevästi henkilöstön jaksamista.
Tavoitteena tehokkaan, taloudellisen ja työhyvinvointia tukevan toiminnan saavutta-miseksi, organisaation perusoletukset tulee olla organisaation perustehtävästä lähtöisin yhdenmukaiset. Lisäksi on tärkeää kuinka ulkopuoliset tulkitsevat organisaation perus-tehtävän ja sen yhdenmukaisuuden ympäristön kanssa. Tärkeäksi osaksi nousevat johta-jan arvot, jotka vaikuttavat toiminnan ja painopisteiden kohdentamiseen. Tämän myötä organisaation perusoletusten paikkansapitävyyttä arvioidaan säännöllisesti uudelleen uu-den tiedon ja informaation myötä.
Seuraavan taulukon avulla olen koonnut yhteen tutkimustulokset, että mikä merkitys pe-rusoletuksilla on terveydenhuollon organisaatioissa ja johtamisessa.
TAULUKKO 2. Perusoletusten merkitys
Terveydenhuollon asiakkaat Organisaatiot Perusoletukset:
- synnyttävät luottamusta, odotuksia ja toiveita, myös pettymyksiä - vaikuttavat potilaan rooliin
- luovat arvomerkityksen terveyden-huollon organisaatioille
Perusoletukset:
- lisäävät tai vähentävät organisaation sisäistä yhdentymistä
- vaikuttavat organisaation toiminnan tehokkuuteen ja muutoksien hallin-taan
- vaikuttavat verkostoitumiseen ja yh-teistoimintaan
Terveydenhuollon henkilöstö Johtajuus Perusoletukset:
- tukevat työhön sitoutumista ja työn arvostusta vaikuttaen työn laatuun - luovat alakulttuurien keskeisiä
arvo-järjestyksiä
- kehittävät moniammatillisuutta - lisäävät työhyvinvointia
Perusoletukset:
- lisäävät työn tehokkuutta - mahdollistavat muutoksen - tukevat henkilöstön osallistamista - edellyttävät johtajalta työn
tuntemi-sen, läsnäoloa ja avoimuutta
5 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT