Oma vs. ulkoa hankittava osaaminen

Sekä broadcast- että tuotantoyhtiöt joutuvat osaamisstrategioissaan päättämään, minkälaista sisältöä ja kuinka paljon ne haluavat tuottaa itse, ja mikä sisältö tai mitkä tuotannon resurssit hankitaan ulkopuolelta. Päätös on keskeinen ja vaikuttaa sekä yhtiön johtamiseen että investointien määrään. Tuotantoyhtiön resursseja ja osaamista kehittäviä sidosryhmiä ovat vaativat asiakkaat, kehittäjäkumppanit, alihankkijat sekä yksittäisten työntekijöiden verkostot ammattikuntien sisällä. Porteria (2004b, 49) soveltaen alihankintaverkoston hyödyntäminen televisiotuotannon eri vaiheissa auttaa yritystä arvioimaan paremmin arvoketjun tuki- ja ydinprosessien välistä suhdetta. Kokonaan uuden tuotteen tai palvelun kehittäminen vaatii puolestaan Sanchezin ja Heenen (1997, 13–14) mukaan usein sellaista osaamista, teknologiaa sekä prosesseja, joita ei löydy yritykseltä itseltään.

Alihankintaverkoston kustannukset ovat yleensä pieniä, mutta niillä saattaa olla suuri vaikutus yrityksen kustannusasemaan sekä sisältötuotteiden ja palveluiden

erikoistumismahdollisuuksiin. Tämän tutkimuksen haastattelujen perusteella tuotantoyhtiöiden ulkopuoliset hankinnat liittyvät useimmiten eri tuotannonvaiheissa tarvittavaan osaamiseen, kuten kuvaukseen, lavastukseen, äänitöihin ja

kuvausjärjestelyihin, tai tuotantoresursseihin, kuten monikameratekniikkaan tai tarvittavan tuotantohenkilöstön rekrytoimiseen. Keskitetyillä hankintasopimuksilla yritys voi Porterin (2004b, 41) mukaan saada huomattavia säästöjä.

Ennen toimialan digitalisointia sekä YLE ja MTV tuottivat valtaosan broadcast-sisällöistään itse. YLEn ulkoistamiskehitys lähti liikkeelle vuoden 1998 alussa, kun TV1:n ohjelmistollisia tarpeita varten luotiin tilaaja-tuottajamalli, jota laajennettiin vuonna 2001 koskemaan koko yhtiön televisiotoimintaa. YLEn itsenäisiltä tuotantoyhtiöiltä ostamien tuotantojen määrä alkoi kasvaa 2000-luvun vaihteessa (Hujanen 2002, 28, 97). Tällä haettiin sekä

kustannustehokkuutta yhtiön näkökulmasta sekä joustavuutta tuotantojen toteutuksiin.

Syyksi kasvaneisiin ulkopuolisiin ohjelmahankintoihin voidaan arvioida kasvanut uusien ohjelmien tarve kanavilla sekä se, että uuden henkilöstön palkkaaminen on ollut asetettujen säästötavoitteiden vuoksi haasteellista.

Aris ja Bughin (2009, 187) suosittelevat ulkoistamista sellaisissa tilanteissa, joissa markkinoita hallitsee vakavarainen tuottajien joukko ja tuotannoista on ylitarjontaa.

MTV3-kanavan ulkoistaessa toimintojaan 2000-luvun alussa suuri osa ohjelmatuotantoa ja osa henkilöstöä siirtyivät itsenäisiin tuotantoyhtiöihin kuten Blue Media sekä Jarowskij.

Kaupan yhteydessä Blue Medialle siirtyi puolet MTV:n viihdetoimituksesta sekä yhtiön tuotantopalvelut, kuten pukuvuokraamo, järjestelypalvelut, rekvisiittavarasto ja studio -ohjaajapalvelut. Blue Media omistaa tätä kirjoitettaessa myös Pasilassa sijaitsevat MTV3:n studiot, filmihallin sekä kattavan tv-ulkotuotantokaluston. Soramäen (2007, 91) mukaan MTV:n ulkoistamisten tarkoitus on ollut keskittyä uutis- ja ajankohtaisohjelmiin ja muun ohjelmiston hankkimiseen itsenäisiltä tuotantoyhtiöiltä. Näin merkittävä osa suomalaista tuotantoyhtiökenttää on muodostunut MTV:n entisistä tekijöistä ja tuotantoresursseista

(emt.). Tuotantojen ulkoistamisen seurauksena kaupallinen broadcast-toiminta on alkanut muistuttaa yhä enemmän pelkän jakelijan toimintaa.¹³²

Mediayhtiöt ovat epäröineet ulkoistaa liiketoimintaansa viime vuosiin saakka pelätessään sitä, että ulkoistetut toiminnot kuten tuotantoihin liittyvä erikoisaaminen tai resurssit päätyvät kilpailijalle (Aris & Bughin 2009, 187). Ulkoistamistilanteissa myös sisältöjen laadun seuraaminen saattaa jäädä tekemättä. Jos esimerkiksi MTV3 Huomenta Suomen ulkoistamisen seurauksena saadaan sekä edullisempi että laadukkaampi tuotanto, tämä saattaa jäädä nopeasti uusien muutosten varjoon, jos laadun seurantaa ei tehdä

pidemmällä aikavälillä. Tämän tutkimuksen johtopäätöksenä ulkoistamista voidaan pitää eräänlaisena varasuunnitelmana omien tuotantojen kehittämiselle.

Ulkoistetut tuotannot saattavat myös epäonnistua, tai yhtiö kokee, että tuotantojen laatu laskee ulkoistamisen myötä. Samoin ulkoistettujen tuotantojen johtaminen ja kehittäminen on hankalampaa kuin johtaa ja kehittää omia tuotantoja, tekijöitä ja resursseja. Suuret riippumattomat, viihdeformaatteja tuottavat yhtiöt kuten Fremantle Media ja Endemol hyötyvät tuotantovolyymien kasvusta riittävästi ilman että niiden täytyy hakea

kustannussäästöjä ulkoistamalla toimintojaan. Lisäksi ne jakavat Arisin ja Bughinin (2009, 92–93, 188) mukaan riskinsä useiden tuotantojen kesken.

Kaupallisten broadcast-toimijoiden tekemät ulkoistamiset ovat tämän tutkimusprosessin kuluessa edelleen jatkuneet. Lisäksi olemassa olevien alihankkijoiden ja

verkostokumppaneiden kanssa on ryhdytty tavoittelemaan entistä kiinteämpää yhteistyötä.

Kumppanuudet eivät kuitenkaan saisi vaikuttaa esimerkiksi verkkopalveluiden toimivuuteen. ”Niin se ei saisi näkyä siinä, että pääseekö meidän Keventäjiin

loggautumaan, jos joku Ruotsissa ei ole tehny hommiaan.” (Haastattelu: Tiainen 2008.) MTV:llä on hyviä kokemuksia myös myynnin ulkoistamisesta, mutta haastatteluhetkellä myynti oli määritelty yhtiön ydinosaamiseksi, eikä sitä haluttu ulkoistaa kokonaan. Ulkoa saatetaan hankkia myös yksittäisten tuotantojen kuvaus-, leikkaus-, ohjaus-, lavastus- ja puvustuspalveluiden lisäksi tukitoimintoja kuten kirjanpitoa ja palkanlaskentaa.

”Esimerkiksi meillä on joku henkilö, joka tuottaa meidän viihdesivustoa. Sen pitää tietää, mitä se sinne haluaa. Mut se hankkii ne sisällöt ja sen tekemisen tuotantoyhtiöstä, tai freelancereilta tai muilta.” (Haastattelu: Lehtonen 2008.) Tämän tutkimuksen

johtopäätöksenä voidaan todeta, että sellaisia osa-alueita, joita yritys ei voi ulkoistaa, ovat x asiakassuhde, johon ei voi ottaa mukaan kolmatta osapuolta

x tuotantoprosessi, jonka johtaminen ja koordinointi on oltava tuotantoyhtiöllä x tuotekehitys ja sen johtaminen

x verkostojen hallinta ja kasvattaminen.

Kun YLEn kaltainen suuri yhtiö tavoittelee osaamisessaan nopeaa reagointia ja joustavuutta, se voi aina tämän tutkimuksen perusteella ostaa tarvittavan osaamisen alihankkijoilta tai turvautua freelancereihin. Halutuimmat tuotantoyhtiöt ja niiden tekijät ovat kuitenkin usein ylityöllistettyjä, eivätkä ehdi mukaan kaikkiin tuotantoihin. Omissa

tuotannoissa YLE on sen sijaan sidoksissa oman henkilöstönsä määrään, osaamiseen ja

132Aslama & Wallenius (2005). Suomalainen tv-tarjonta 2004. Liikenne- ja viestintäministeriön julkaisuja 47/2005, 95–101. Lähde: http://www.lvm.fi/documents/20181/819315/Julkaisuja+47_2005.pdf/05d10964-e944-451d-a346-6b85b763b58c?version=1.0. Tarkistettu 14.9.2013.

joustavuuteen. ”Me on investoitu tämmöseen osaamiseen ja sit muuttuu, me halutaankin tämmöstä ohjelmistoa. Mitäs me sitten tehdään? Ja tämän takia niin lievästi liputtaisin hieman suuremman prosentuaalisen indie-osuuden puolesta joissakin genreissä.”

(Haastattelu: Saari 2008.)

Tämän tutkimuksen YLE-haastateltavat arvioivat, että asiaohjelmissa ja draamassa itsenäisten tuotantoyhtiöiden ohjelmatarjonnan määrä kanavilla tulee jatkossa olemaan suurempi. Uutis- ja ajankohtaisohjelmia ei tulla jatkossakaan ulkoistamaan. ”Uutiset, Ajankohtaiset, ne nyt edelleenkin tehdään talon sisällä; se on se linjaus.” (Haastattelu:

Pihlajamäki 2008.)

Kulttuuriohjelmissa ei kilpailutettavaa osaamista haastatteluajankohtana vuonna 2008 juurikaan löytynyt ulkopuolelta. YLE Kulttuuriohjelmien eniten käyttämä ulkopuolinen yhteistyökumppani oli Ikoni & Indeksi -tuotantoyhtiö, joka tuotti muun muassa ohjelmat Voimala, Kirja A&Ö sekä Kaken Pesula YLE TV1 -kanavalle.

”Se koettiin selkeesti sillon alkuun niin vahvasti, kun se (Ikoni & Indeksi) synty, niin kilpailijaks tälle omalle tuotannolle, että sen takia sen ryhmän integroituminen johtuen siis ihan meidän omista tekijöistä, ei ollu niin yksinkertasta. Sen takii mä näen myös, että se on meistä kiinni, että että me lähdetään tietoisesti sitoutumaan johonkin (indie-yhtiöön).”

(Haastattelu: Vilhunen 2008.)

YLEn toimintaa leimannut talouden säästökuuri on näkynyt myös siinä, että yhtiöllä on ollut kova paine työllistää oma henkilöstönsä. Tämän vuoksi yhtiö on panostanut

omatuotantoisiin ohjelmiin ulkoa ostettujen tuotantojen sijaan. Esimerkiksi vuoden 2009 kausidraama tilattiin ulkopuoliselta tuotantoyhtiöltä, mikä herätti YLEssä runsaasti kriittistä keskustelua omien tekijöiden ohittamisesta. Ongelma ei ole uusi, jo vuoden 1993

kanavauudistuksen yhteydessä siirryttäessä vakioituihin ohjelmapaikkoihin Hujasen (2002, 94) mukaan koko YLE-henkilöstön työllistämisestä tuotantoihin muodostui ongelma.

Henkilöstömenot ovat suurin yksittäinen kustannustekijä televisiotoimialalla ja vaikuttavat siihen, kuinka paljon broadcast-yhtiöillä on resursseja ostaa ohjelmia talon ulkopuolelta.

Kun YLE 2010 strategiassaan linjasi keskeiseksi tehtäväkseen sisällöntuotannon ja sen, että mitään sisältöaluetta ei haluttu ulkoistaa kokonaan, johtopäätöksenä voidaan todeta, että yhtiön oli säilytettävä itsellään myös tuotannoissa tarvittava osaaminen. Samoin tekniset resurssit haluttiin säilyttää pääosin itsellä.

Laajojen tekijä- ja tuotantoresurssien säilyttäminen YLEssä perustuu siihen strategiseen valintaan, että tietyissä ohjelmatyypeissä paras osaaminen tai resurssit ovat itsellä tai ulkopuolista kilpailutettavaa osaamista ei ole riittävästi. Toisaalta tekninen osaaminen halutaan pitää siellä, missä sisällöntuotantokin tapahtuu. ”Aiotaan tehdä itse, aiotaan olla suuri suomalainen, emme pieni suomalainen yhtiö, joka suuresti ostaa.” (Haastattelu: Silvo 2008.) Kriittisiä tuotantoja ovat suuret tapahtumatuotannot sekä niihin liittyvät

kansainväliset verkostot sekä näiden vaatima osaaminen. Kotimaisten markkinoiden pienuus on resurssien lisäksi toinen tekijä, minkä vuoksi vapaasti vastaanotettavien kanavien suuret urheilu- ym. tapahtumatuotannot keskittyvät pääosin YLElle ja MTV:lle.

Samoin YLEllä on julkisen palvelun velvoitteet liittyen vaalilähetysten välittämiseen.

Johtopäätöksenä voidaan todeta, että osittain julkisen palvelun tehtävästä johtuen YLE joutuu pitämään itsellään laajaa osaamista ja sen vaatimia tuotannollisia resursseja.

Tuotantoyhtiöt rakentuvat yksittäisten tuotantojen ympärille ja ovat periaatteessa

määräaikaisia projektiorganisaatioita, joiden toiminta ja liikevaihto ovat kanavien tilaamien ohjelmien varassa. Yksittäisen freelancerin näkökulmasta työskentely

televisiotuotannoissa on lähtökohtaisesti lyhyestä työsuhteesta toiseen siirtymistä, kausiluonteista ja epävakaata. Tehtyjen haastattelujen mukaan projektiorganisaatioon on tuotantoyhtiöissä päädytty aikanaan sen vuoksi, että tuotantojen epävarmuus ei ole puoltanut vakituisen henkilöstön pitämistä. Myös sopivimmat tekijät löytyvät yksittäisiin tuotantoihin usein yhtiön ulkopuolelta. ”Me ajateltiin että monissa tapauksissa, jos haluat hyvän ohjaajan, niin sä et aina sitä saa jos se on määräaikaisena muualla. Siihen aikaan kun me tehtiin tiettyjä volyymituotteita, niin se oli myös aika paljon halvempaa pitää kuukausipalkalla kun ottaa keikkaohjaaja.” (Haastatelu: Tynkkynen 2008.)

Tehtyjen haastattelujen mukaan tuotantoyhtiön ideaali henkilöstörakenne olisi sellainen, että yrityksessä on vakituisesti palkkalistoilla vain johto, välttämätön hallinto ja lisäksi tuottajia. ”Se olisi ideaali siinä mielessä kun tämä on projektiluontoista ja tuottajat on ne jotka kokoaa ne tiimit ja tuottajat on osittain myynnissä mukana. (Haastattelu: Tynkkynen 2008.)Kaikki muu henkilöstö olisi määräaikaisia työntekijöitä. Mallissa tuottajat

näyttäytyvät avaintekijöinä, jotka kokoavat tuotantotiimit, vastaavat myynnistä ja kanava-asiakkaalle siitä, että ohjelmat ovat sopimuksen mukaisia.

Elokuva, radio ja kaupallinen televisio ovat freelancertyön suurkuluttajia. Perrenin (2011, 156) mukaan realityohjelmien tultua 2000-luvun alussa epävakaus alalla lisääntyi, kun tuotannot uutis- ja ajankohtais- sekä prime time -viihdeohjelmia lukuun ottamatta siirtyivät pääosin pois studioista. Samalle ajanjaksolle sijoittuu tuotantojen ulkoistaminen

kaupallisilta broadcast-toimijoilta tuotantoyhtiöille. Nämä tekijät yhdessä vaikuttivat freelancereiden määrän lisääntymiseen.

Toisaalta on myös runsaasti ammattilaisia, jotka eivät halua sitoutua yhden työnantajan palvelukseen, vaan joiden oma valinta on toimia freelancerina. Marjoribanksin (2003) ja Gallin (2000) toimittajantyötä käsittelevissä tutkimuksissa työskentely kansainvälisissä mediaorganisaatioissa ja projekteissa on synnyttänyt mediamarkkinoille monitaitoisen, liikkuvan ja erittäin joustavan freelancereiden ammattikunnan. ”Että ne ei halua missään tapauksessa, että olis äärettömän masentava istua jossain toimistossa seuraavat viis vuotta. Niistä on hirveen kiva mennä aina projektiin töihin ja sit taas vaihtaa seuraavaan.”

(Haastattelu: Voutila 2008.)

Samoin freelancereiden tietoisuus oman osaamisensa merkityksestä tuotantoyhtiöille kasvaa. Tuotantoammattilaiset muodostavat keskenään SPWG-tuotantotiimejä (Semi Permanent Work Groups) ja liikkuvat tiiminä projektista toiseen tavoitteenaan saada kokemusta ja verkostoja sekä luoda jatkuvuutta työllistymiselle. Blair (2009, 132) kutsuu tätä aktiiviseksi verkostoitumisen prosessiksi.

Osaavimmat ammattilaiset valikoituvat tuotantoyhtiöihin vakituisiksi tekijöiksi ja heitä halutaan työllistää myös jatkossa. Vakituiset freelancerit ovat mukana myös firman vetäytymisissä, joissa suunnitellaan tulevia tuotantoja. ”Sit pyritään järjestämään tällaisia vetäytymisiä välillä, että missä käydään niitä firman yhteisiä asioita ynnä muita tulevia tuotantoja läpi ja periaatteessa sillä idiksellä että ideoidaan lisää.” (Haastattelu: Vermilä 2008.) Tämän tutkimuksen haastattelujen perusteella tuotantoyhtiöissä pyrittiin

ylläpitämään vakituisesti työllistettävien freelancer-työntekijöiden verkostoa ja heille mahdollisimman saumatonta työsuhdetta.