Esimerkkinä YLE Strategia 2010

Haastatteluajankohtana vuonna 2008 uusi toimitusjohtaja Mikael Jungner oli johtanut YLEä kolme vuotta. Tuossa vaiheessa käyttöön otetulla strategialla 2010 Asiakaslähtöinen suomalainen sisällöntuottaja haettiin julkisen palvelun televisiolle uutta kilpailuetua

asiakaslähtöisyydestä, uusista verkko- ja mobiilipalveluista sekä sisällöntuotannon organisoimisesta välineriippumattomiin sisältöyksiköihin. YLE toimi jo haastattelujen tekohetkellä vuonna 2008 laajasti eri välineissä, ja tämä teki mahdolliseksi mittakaavaedun tuotannoissa ja jakelussa. Samoin YLEssä oli tuolloin käynnissä useita

organisaatiomuutoksia, joilla varauduttiin digitalisoinnin jälkeiseen aikaan ja mediankäytön yhdentymiseen. Käynnissä olivat tavoitteellinen säästöohjelma kustannusten

vakauttamiseksi ja henkilöstömäärän vähentämiseksi, radio- ja televisiotoimialojen yhdistäminen, siirtyminen nauhattomaan tuotantoon ja arkistointiin, uusien julkisten verkkopalveluiden käynnistäminen ja julkisen palvelun rahoituksen uudistaminen.

Kustannusjohtamiseen ja erikoistumiseen perustuva strategiaprosessi aloitettiin syksyllä 2006 ja uuteen organisaatioon siirryttiin 1.1.2007.⁹⁸

Asiakaslähtöiseen strategiaan ja toimintaan siirtymisen taustalla YLEssä oli keskeisesti halu määritellä uudelleen julkisen palvelun tehtävää epävarmassa taloustilanteessa sekä osaltaan nopeuttaa päätöstä uudesta rahoitusmallista. Taustalla vaikutti myös YLEn 1990-luvun kaaviojohtamisen johtamiskulttuuri, jonka tavoitteena oli nostaa ohjelmistot

toiminnan keskiöön (Hujanen 2002, 68). Haastatteluaineiston perusteella voidaan todeta, että 2010 strategialla haettiin pitkälti samoja kilpailuetuja kuin kaaviojohtamisella. Kuitenkin 2000-luvun puoleenväliin mennessä television kilpailukenttä oli muuttunut ratkaisevasti internetin tultua, ja tämä vaati YLEltä uutta kilpailustrategista ajattelua.

Uuden strategian takaraja asettui vuoteen 2010, johon saakka televisiomaksuun perustuva rahoitus oli turvattu. Osana strategiaa hyväksyttiin myös organisaatiouudistus, jossa yhtiörakenteen lähtökohdaksi asetettiin välineriippumaton sisällöntuotanto. Strategioita ei laadittu enää erikseen radio- ja televisiotoimialoille. Uusi strategia oli haastateltavien mukaan ensimmäinen laajamittainen yhtiötason strategia. ”Olihan YLEssä tehty strategioita aikaisemminkin. Mutta tämä joka on voimassa 2010 saakka, tää on varsin laaja ja voi sanoa että perusteellinen.” (Haastattelu: Kyynäräinen 2008.)

Uuteen strategiaan siirtymisen yhteydessä YLEssä oli vielä runsaasti halua pitäytyä perinteisessä tavassa määritellä julkisen palvelun tehtävä yksinomaan YLE-lain, ei niinkään asiakaslähtöisyyden näkökulmasta. Haastatteluajankohtana vuonna 2008 YLEssä vallitsi vielä vuosikymmeniä vanha julkisen palvelun asennemaailma ja myös johtamisen perinne. Johtamisen haasteena oli myös se, kuinka osata säilyttää katsojien mielikuva YLEstä epäkaupallisena toimijana ja poistaa sekä katsojien että henkilöstön mahdolliset pelot toiminnan kaupallistumisesta.

”Jokainen muutos koetaan semmoisena pelottavana signaalina, että ”nyt ne kaupallistuu, nyt ne lopetti Metsäradion. Nyt Radio Suomesta tuli joku rokkikanava. Nyt kaikki, jotka tekee hyviä dokumentteja, ne saa potkut. Nyt tulee pelkkää viihdettä ja ruoanlaitto-ohjelmaa.” (Haastattelu: Bäckman 2008.)

98 YLE Vuosikertomus 2007. Lähde: http://yle.fi/aihe/yleisradio/vuosikertomukset. Tarkistettu 20.12.2013.

Julkisen palvelun yhtiön siirtyminen asiakaslähtöiseen strategiaan on herättänyt myös kriittisiä kysymyksiä. Lowen (2010a, 38) mukaan julkisen palvelun määrittely muuttuu silloin, kun yleisöstä ei puhuta enää kansalaisina vaan asiakkaina tai kuluttajina.

Asiakkaalla on henkilökohtainen suhde palveluiden tuottajaan, mutta kuluttajalle kuluttaminen on jo päämäärä sinänsä. Asiakaslähtöisyydessä ei välttämättä ole mitään ongelmallista, sillä hyvin toimivat markkinat pitävät osaltaan yllä yhteiskuntarauhaa. Mutta kuluttajakeskeiset käsitteet ja käytännöt eivät korvaa kansalaisuutta eivätkä kansalaisen oikeuksia ja velvollisuuksia. (Emt., 38–39.)

Tämän tutkimuksen johtopäätöksenä voidaan kuitenkin todeta, että ero kansalaisen ja kuluttajan välillä ei ehkä ole niin polarisoitunut kuin Lowen (2010a) tai Mäntymäen (2010) mukaan voisi olettaa. Toisaalta kuluttaja on yhä edelleen kansalainen ja toisaalta

kuluttajalla on pelkän kuluttamisen lisäksi yhä edelleen tavoitteena löytää sellaisia kiinnostavia ja hyödyllisiä sisältöjä, jotka eivät edellytä kuluttamista. Kyse lieneekin enemmän sanojen asiakas, kuluttaja ja kansalainen määrittelystä sekä myös julkisen palvelun toiminnan määrittelystä.

Vuonna 2008 YLE-strategia tehtiin kolmeksi vuodeksi kerrallaan. Strategian suunnittelu lähti liikkeelle palvelu- ja ohjelmistotoiminnan suunnittelusta, ja jatkui strategia-analyysin jälkeen ohjelmisto- ja palvelustrategian suunnittelulla. Tämän jälkeen kokonaisuuteen lisättiin koko yhtiötä koskevat osastrategiat, teknologia ja talous, sopimusoikeudet ja markkinointi.

”Strategiaprosessi tehtiin eka kertaa niin, että siihen osallistettiin iso joukko jo

alkuvaiheessa. Siinä oli 250 avainhenkilöä, päällikköä, tuottajaa ja niin poispäin, kanavilta ja oskuilta tietoa tuottamassa ja analyysiä tekemässä ja ehdottamassa mitä pitäisi tehdä.

Sen jälkeen se tuli sitten johtoryhmään tiivistettäväksi ikään kuin yhtiöstrategiaksi.”

(Haastattelu: Bäckman 2008.)

Linjaesimiehet vastasivat strategiaprosessin käyttöönotosta omissa yksiköissään ja prosessin tukena olivat yhtiöön koulutetut muutosagentit. YLE Strategia 2010:ssä

päädyttiin malliin, jossa strategisen suunnittelun lähtökohdat ankkuroitiin julkisen palvelun ohjelmistollisiin painopistealueisiin. Toiseksi keskeiseksi lähtökohdaksi otettiin se, että YLE on sisällöntuottaja, eikä vain muiden tuottamien sisältöjen pakkaaja ja jakelija. ”Toki me ostetaan ulkopuoleltakin, mutta se suhde ei näillä näkymin muutu kovin isosti.”

(Haastattelu: Silvo 2008.)

Strateginen linjaus sisällöntuottajaksi oli luonnollinen valinta, koska YLEssä on nimenomaan julkisen palvelun ohjelmistoalueiden sisältöjen ja tuotantojen osaamista.

Tämän tutkimuksen johtopäätöksenä voidaan todeta, että linjaus sisällöntuottajaksi oli myös suuri henkilöstöstrateginen linjaus sekä sitoumus ylläpitää vaadittavaa osaamista myös jatkossa. Strategian taustalla voidaan nähdä EU-komission raportin Televisio ilman rajoja tavoitteet, joihin Schlesingerin (1993) mukaan kuului eurooppalaisen broadcast-toiminnan ja erityisesti broadcastsisältöjen edistäminen yhdysvaltalaista television massatarjontaa vastaan.⁹⁹ Lisäksi raportilla pyrittiin edistämään kansalliset rajat ylittävän yleiseurooppalaisen identiteetin syntymistä. Lowen (2010a, 34) mukaan kumpikaan tavoite ei ole sittemmin toteutunut.

99 Direktiivi 89/552/ETY Televisio ilman rajoja. EUR-Lex. Lähde:

http://europa.eu/legislation_summaries/audiovisual_and_media/l24101_fi.htm. Tarkistettu 12.3.2015.

Strategiaprosessin yhteydessä haastateltiin lähes sataa ihmistä, jotka tuottivat

tutkimusmateriaaliksi päiväkirjaa, jossa he kuvasivat omaa elämäänsä. Tämän Patoks-prosessin tueksi ja ohjelmistojen suunnittelun välineeksi otettiin RISC

Monitor-asennetutkimus, joka tehtiin noin 100 katsojan joukolle. Asennetutkimuksessa tuotettiin kanavien yleisöistä tilastollisia katsoja-, kuulija- ja kävijämäärämittauksia, joiden tavoitteena oli tutustuttaa yhtiön johto ja ohjelmatekijät eri katsojaryhmien arkeen ja hyödyntää saatua tietoa ohjelmatoiminnan ja palveluiden suunnittelussa.

”Meillä oli takana strategiakierros, jossa ei ollut pelkkä YLE-laki lunttilappuna, vaan lähes 100 ihmisen elämä, niin kuin se meille avautui. Että strategiakierros tehtiin isossa

huoneessa, missä on semmosii laminoituja, melkein puolen seinän kokosii pahveja, joihin on koottu päiväkirjaleikkeinä ja valokuvina oikeita ihmisiä.” (Haastattelu: Bäckman 2008.) Jo Hujasen (2002, 119) vuonna 2000 haastattelema TV1 Fiktio-ohjelmien johtaja Kari Kyrönseppä puhui kuvitteellisesta yleisöstä, jolle ohjelmia tuli suunnitella – ei tekijöille itselleen. Kuvitteellinen yleisö perustui Kyrönsepän (emt., 119) mukaan ohjelmapaikkojen katsoja-analyysiin, ja näin saatu tieto toimi tuottajille annetun palautteen pohjana. Hujanen (emt., 119) huomauttaa, että Kyrönsepän esittämässä mallissa oli vahva potentiaali siirryttäessä asiakaslähtöiseen broadcast-toimintaan.

Patoks-prosessin arvioinnin yhteydessä huomattiin, että YLEn yleisösuhde vahvistui eniten lastenohjelmissa, draamassa, uutisissa ja populaarikulttuurissa eli niissä

ohjelmalajityypeissä, joihin edeltävällä Patoks-kierroksella oli keskitytty. Panostukset Elävään arkistoon ja YLE Areenaan ovat myös näkyneet vahvistuneena yleisösuhteena.

Lokakuussa 2013 Areenassa vierailtiin 20 miljoonaa kertaa. Mukana mittaustuloksissa on myös Areenan mobiilikäynnistysten määrä, joka oli lokakuussa 2013 noin kuusi miljoonaa.

Mobiilipuolella käynnistetyin tv-ohjelmatyyppi lokakuussa 2013 oli lastenohjelmat yli 60 prosentin osuudella ja suosituin lajityyppi oli draama.¹⁰⁰

Strategia 2010:n tavoitteena oli saada YLEn oma yleisötutkimus ja ohjelmankehitys lähemmäksi ohjelmatuotantoja, kun ne olivat aiemmin toimineet ohjelmatoiminnasta irrallaan ja palvelleet yksittäisiä ohjelmia.¹⁰¹ Tällainen ohjelmankehitystyö toimi hyvin kehittämisen kohteena olevien ohjelmien osalta, mutta tarkoitti samalla sitä, että kehittämisresursseja ei ollut enää välttämättä käytettävissä muihin tuotantoihin.

Ohjelmankehitystä haluttiin viedä eteenpäin koko yhtiön näkökulmasta niin, että kehitystyö hyödyttäisi mahdollisimman monia ohjelmia, niiden tekijöitä ja lopulta myös katsojia.

Samaan aikaan talouden säästöpaineet olivat kovat, ja omia ohjelmatuotantoja tarvittiin kaikille kanaville jatkuvasti lisää ja edullisemmilla tuotantokustannuksilla. Tämän tutkimuksen johtopäätöksenä voidaan todeta, että YLEn sisältö- ja asiakaslähtöisen strategian vahva signaali koko toimialalle on ollut se, että YLE profiloituu jatkossakin sisältötuottajana eikä muualla tuotettujen sisältöjen välittäjänä.

Riippumatta siitä, kuinka sisältöjen jakelu muuttuu tai minkälaisia uusia kaupallisia kilpailijoita kentälle tulee, YLEn strategia ei keskeisiltä osiltaan tule muuttumaan ilman

100 YLE Areenan kuukausiraportti 10/2013. Lähde: http://blogit.yle.fi/yle-areena/areenassa-lokakuussa-20-miljoonaa-kaynnistysta. Tarkistettu 29.11.2013.

101 Aiemmin yhtiön strategiset toimeksiannot liittyivät enemmän ohjelmagenreihin ja olivat tehtyjen haastattelujen mukaan hyvin yleisellä tasolla kuvattuja ja ylimmän johdon retoriikalla kirjattuja strategisia tavoitteita YLEn roolin vahvistamisesta kuten ”suomalaisen kulttuurin esille tuojana ja uutta luovan kulttuurin rohkean kannustajana. Ja väännä siitä sit ohjelmaa.” (Haastattelu: Bäckman 2008.)

lakiin tehtäviä muutoksia. ”Ei aiota vähentää sisällöntuotannon määrää merkittävästi. Suuri suomalainen oman sisällöntuottaja, siinä on hemmetisti sisällä siinä strategiassa eikä ole näköpiirissä muutosta tähän.” (Haastattelu: Silvo 2008.)

Tätä kirjoitettaessa voidaan myös todeta, että YLE on päässyt strategisiin tavoitteisiinsa sekä talouden tasapainottamisen että henkilöstömäärän vähennyksen osalta. Vuoden 2004 noin 3 400 vakituisen henkilöstön määrästä on päästy vuoden 2012 loppuun mennessä noin 3 100 henkilötyövuoteen. Määräaikaisten ja tuntityöntekijöiden osalta vähennys on tällä aikavälillä ollut vieläkin suurempi.¹⁰² Haastatteluaineiston perusteella voidaan todeta, että suomalaiselle tuotantoyhtiökentälle YLEn linjaus ulkoa hankittavan ohjelmiston osuuden jäädyttämisestä 25 prosenttiin on ollut huolestuttava kehityskulku, sillä ulkoa hankitut ohjelmat ovat hyödyttäneet kaikkia osapuolia ja kehittäneet koko suomalaista televisiotoimialaa.