Michael Porterin strategia-ajattelu

Strategisen asemoinnin koulukunnan (positioning school) tunnetuin edustaja on Michael Porter, jonka viiden kilpailutekijän malli, yrityksen geneeriset strategiat sekä arvoketjumalli ovat strategiatutkimuksen sekä liike-elämän strategian suunnittelun tunnetuimpia

kulmakiviä (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel 1998, 81–122). Porterin kirjan Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Companies (2004a) ilmestyi alun perin vuonna 1980, ja kirjan myötä kilpailu tuli strategisen ajattelun keskiöön. Kimin ja

Mauborgnen (2005a, 251) mukaan voidaankin puhua erityisestä porterilaisesta kilpailustrategiasta tai porterilaisesta hypoteesista (PH). Porterin (2004a, 4) mukaan yritysten kilpailustrategian päämääränä on sellainen asema, jossa yritys voi parhaiten puolustautua markkinoiden ja kilpailevien yritysten kilpailutekijöitä vastaan tai yritys voi vaikuttaa muiden yritysten kilpailutekijöihin omaksi hyödykseen.

Porterin Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance (2004b) ilmestyi alun perin vuonna 1985, ja Porter tutkii kirjassa yritysten kilpailuedun luomista ja ylläpitämistä. Kilpailu on Porterin (2004b, 1) arvion mukaan yrityksen liiketoiminnassa kaikenkattava tekijä, jonka mukana yritys joko menestyy tai kaatuu. Toimialasta riippumatta menestys perustuu yrityksen saavuttamaan kilpailuasemaan. Kilpailu määrittelee myös yrityksille sopivat kilpailukeinot ja -tekijät, kuten tuotteet ja palvelut, innovaatiot, osaamisen, yrityskulttuurin, tuotannon ja jakelun. Kilpailustrategialla yritys pyrkii kannattavuuteen ja pysyvään kilpailuasemaan. Strategia on valinta, joka tehdään yleensä toimialan yleisen houkuttelevuuden sekä pitkän aikavälin kannattavuuden näkökulmista. Toinen kilpailustrategian valintaa koskeva kysymys liittyy niihin tekijöihin, jotka määräävät yrityksen aseman toimialan sisällä.

Keskeisissä julkaisuissaan Porter (1996, 1998, 2004a, 2004b; ks. myös Teece, Pisano &

Shuen 1997; Dean, Brown & Bamford 1998) määrittelee kilpailustrategian yhdistelmäksi tavoitteita, joita kohden yritys pyrkii, sekä keinoiksi, joiden avulla tavoitteisiin pyritään.

Porterin näkökulmasta yrityksen kilpailustrategia on aina sekä suunnitelma että yrityksen asemointi markkinoilla. Porterilainen strategia kattaa siis sekä suunnitelman että sen toteutuksen. Erityiseksi porterilaisen strategia-ajattelun tekee se, että siinä ei käsitellä strategiaa yleisellä tasolla tai yrityksen sisäisenä toimintamallina, vaan aina suhteessa toimialaan ja kilpailutilanteeseen. Porterin (2004a, 35) mukaan yrityksillä on kolme perusstrategiaa kilpailuedun saavuttamiseksi: kustannusjohtaminen, erikoistuminen ja keskittäminen.

Kustannusjohtamiseen perustuvan strategian tavoitteena ovat kilpailijoita alemmat kustannukset tuotteiden ja palvelun tuotannossa. Erikoistumiseen eli differointiin perustuvan strategian tavoitteena on löytää yrityksen tuotteille tai palveluille

ainutlaatuisuus ja konsepti, joka on erilainen kuin kilpailevilla yrityksillä. Porterin (1996, 2004a) mukaan erikoistuminen tarkoittaa sitä, että yritys valitsee tarkoituksellisesti erilaisen toimintatavan kuin kilpailijansa tuottaakseen ainutlaatuista arvoa asiakkailleen.

Arvolla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa samaa asiaa kuin asiakkaan sekä yrityksen saama hyöty omalle liiketoiminnalleen. Erikoistumisen strategiassa yhtiö laskee

liiketoimintansa kilpailijoiden tuoteportfoliosta erottuvien tuotteiden tai palveluiden, kuten maksukanavapakettien tai niche-kanavien varaan. Erikoistuminen voi kohdistua myös kanavan sisältöihin, brändiin, teknologian hyödyntämiseen tai erityiseen

asiakaslähtöisyyteen. Tavoitteena on saada asiakkaat maksamaan nimenomaan heille suunnitelluista tuotteista enemmän kuin standardituotteista. Parhaassa tapauksessa erikoistumisessa yhdistyvät nämä kaikki tekijät. Keskittämisen strategia voi perustua rajatulle asiakasryhmälle suunnattuun tarjontaan tai esimerkiksi toiminnan keskittämiseen alueellisesti. Yritysten onnistuneen tuote- ja palvelunkehittämisen lähtökohtana ovat markkinoiden tarpeet, ja yritysten tulisi valita oma markkinasegmenttinsä ja kehittää kilpailutekijöitään valittujen asiakkaiden tarpeiden pohjalta. (Kotler & Armstrong 2004, 54–

55; Porter 2004a, 35–39; Kotler, Bowen & Makens 2010, 199–218.)

Kilpailuedun tavoittelussa yrityksen on valittava joko kustannussäästöihin tai

erikoistumiseen perustuva strategia ja noudatettava sitä johdonmukaisesti. Yritys, jolla on differointi- tai kustannusetu puolellaan, kykenee tarjoamaan kilpailijoista erottuvaa hyötyä asiakkaalle tai sellaista arvoa, jota kilpailijat eivät kykene jäljittelemään. Tällaisessa tilanteessa voidaan sanoa, että yritys on saavuttanut pysyvää kilpailuetua suhteessa kilpailijoihinsa (Porter 2004b 1, 3; Barney 2007, 19). Yritys voi myös tuottaa samanlaisia tuotteita kuin kilpailija, mutta halvemmalla. Tai yritys voi tarjota ainutlaatuisia tuotteita ja palveluita, joista asiakkaat suostuvat maksavat enemmän. Yritys voi Porterin (2004b, 131) mukaan luoda arvoa asiakkaalle myös alentamalla tämän kustannuksia, parantamalla asiakkaan suorituskykyä tai pienentämällä asiakkaan liiketoimintariskiä. Kilpailuetu

pohjautuu aina kuitenkin asiakkaalle tuotettavaan arvoon, joka on suurempi kuin tuotteesta tai palvelusta aiheutuneet kustannukset (emt., 12–14). Myös pysyvän kilpailuedun tai kehittämisorientoituneen yrityskulttuurin saavuttaminen on televisioyhtiöiden keskeinen tavoite, koska se on sisältötuotteita hankalammin kilpailijoiden kopioitavissa.

Viiden kilpailutekijän mallin mukaan yrityksen pitäisi suunnitella sellainen toimintastrategia, joka sallii sen harjoittaa tuottajan markkinavoimaa ja estää uusia kilpailijoita pääsemästä markkinoille. Kannattavuuden yksi keskeinen tekijä on houkuttelevuus asiakkaiden näkökulmasta, ja yrityksen olisi rakennettava strategiansa houkuttelevuuteen vaikuttavien

tekijöiden varaan (Porter 2004b, 1). Tämän voisi sanoa koskevan erityisesti julkisuudesta elävää televisiotoimialaa, jossa keskeinen kilpailuetu on yritysten sekä yksittäisten ohjelmabrändien ja hittituotteiden vetovoima. Yksinkertaistaen porterilainen näkemys strategisen kilpailuedun saavuttamisesta perustuu yrityksen kykyyn asemoida itsensä siten, että se saavuttaa mahdollisimman suuren liikevaihdon ja kykenee samanaikaisesti heikentämään kilpailijoidensa toimintaa markkinoilla.

Tässä tutkimuksessa Porterin viiden kilpailutekijän mallia käytetään viitekehyksenä hahmotettaessa sekä kokonaiskuvaa suomalaisesta televisiotoimialasta tutkimushetkellä että toimialan kilpailua, jossa tekijöiden yhteisvaikutus määrittelee yrityksen

tuottopotentiaalin sekä houkuttelevuuden asiakkaiden silmissä. Näkökulma kilpailuun on televisiotoimialan sisäinen, ja Porterin viisi kilpailutekijää ovat

x toimialan kilpailutilanne, joka syntyy kun yritykset pyrkivät vaikuttamaan toistensa käyttäytymiseen

x asiakkaiden kilpailutekijät, joilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa broadcast-yhtiöitä ja kanavia

x tuottajien kilpailutekijät, joilla tarkoitetaan sisällöistä ja tuotannoista vastaavia tuotantoyhtiöitä sekä YLEn ja MTV:n omia sisältöyksiköitä

x uudet kilpailevat yritykset, joilla tarkoitetaan esimerkiksi kansallisille markkinoille tulleita kansainvälisiä tuotantoyhtiöitä sekä uusia televisiokanavia

x korvaavat tuotteet ja palvelut, joilla tarkoitetaan esimerkiksi internetissä ja mobiiliverkoissa välitettäviä televisio- ja videopalveluja.

(Porter 2004a, 5.)

Mallissa kilpailevien yritysten tuotteet voivat olla myös toisiaan täydentäviä tuotteita.

Korvaavat tuotteet ovat puolestaan eri toimialan tuotteita, joilla on samoja tai samanlaisia ominaisuuksia kuin mitä toimiala tarjoaa. (Hitt, Ireland & Hoskisson 2001.) Toimiala vaikuttaa ratkaisevasti siihen, millaisia strategioita yritykset valitsevat ja kuinka ne toimivat suhteessa kilpailijoihin ja asiakkaisiin. Saavutetun kilpailuedun tai arvon lopullinen mittari on liikevaihdon tai voiton lisääntyminen. Muita tekijöitä kuten liiketoiminnan tavoitteita, asiakkuuksia, verkostoja sekä toimintoja Porter kutsuu liiketoimintamalliksi.

Hellmanin (1999, 50) mukaan Porterin kilpailumallia voidaan soveltaa televisiotoimialan arviointiin, ja malli auttaa ymmärtämään erityisesti toimialan strategisia valintoja.

Porterilainen kustannusjohtamisen strategia soveltuu Hellmanin (emt., 53) mukaan kuitenkin vain osittain laatuohjelmistoihin panostavalle tai suuria katsojalukuja tavoittelevalle kanavalle. Erikoistumisen strategia sopii Hellmanin (emt., 53) mukaan ainutlaatuisia sisältöjä tai kanavakokonaisuuksia tuottaville broadcast-yhtiöille, jotka markkinoivat hittituotteitaan aggressiivisesti. Erikoistuminen vaatii resursseja ja on erityisesti elokuvayhtiöiden käytössä. Tietyn asiakasryhmän, ohjelmagenren tai maantieteellisen alueen tarpeisiin vastaava porterilainen keskittäminen tarkoittaa

Hellmanin (1999, 53) mukaan esimerkiksi halpatuotantoihin keskittymistä tai erikoistumista tiettyyn ohjelmasegmenttiin kuten maksukanavat tai tietyllä maantieteellisellä alueella toimivat narrowcast-kanavat. Aslaman, Hellmanin ja Saurin (2004, 126) mukaan kilpailun lisääntyminen lisää kanavatarjonnan erilaistumista, mikä tarkoittaa ohjelmistojen

keskittämistä tiettyihin genreihin.

Porterin (2004a, 129) ryhmittelyä noudatellen televisiotoimiala voidaan jakaa kaupallisiin ja julkisen palvelun broadcast-yhtiöihin (MTV, Nelonen, YLE), suuriin kansainvälisiin

tuotantoyhtiöihin (FremantleMedia, Endemol ja Metronome Film & Television), kotimaisiin pk-tuotantoyhtiöihin (Aito Media ja Susamuru), uusiin yrityksiin (Fox, Vitonen, Kutonen, Netflix ja HBO) sekä televisiota korvaavia palveluita tuottaviin yrityksiin (HSTV, ISTV, Elisa, Sonera ja DNA). Television strategiset ryhmittymät muodostuvat näistä yrityksistä, jotka toteuttavat samankaltaista liiketoimintastrategiaa, kuten kaupalliset MTV ja Nelonen Media. Toinen strateginen ryhmä ovat esimerkiksi korkeaan laatuun, hintaan, palveluun tai tiettyihin ohjelmagenreihin erikoistuneet tuotantoyhtiöt tai teknisiä tuotantopalveluja tai animaatioita tuottavat yhtiöt.

Kolmen strategiamallin ja viiden kilpailutekijän lisäksi Porterin (2005b, 33–52) strategisessa ajattelussa keskeinen käsite on arvoketju. Arvoketju tarkoittaa tässä tutkimuksessa tuotantoketjua tai kokonaisprosessia, jonka lopputuloksena televisioyhtiö toteuttaa, pakkaa ja jakelee monikanavatuotantoja. Yritys voi vahvuuksiensa ja

heikkouksiensa mukaisesti asemoida itsensä toimialalle erikoistumalla tuotannon koko arvoketjuun tai vain sen joihinkin osiin kuten sisällöntuotantoon tai tekniseen toteutukseen.

Porterin viiden kilpailuvoiman mallia käsitellään laajasti myös muissa strategisen johtamisen perusteoksissa, kuten Johnson ja Scholes (1999), Hitt, Ireland ja Hoskisson (2001) sekä Grant (2005). Porterin kirjojen jälkeen ilmestyneessä muussa

strategiatutkimuksessa, jota käytetään myös tämän tutkimuksen lähteinä, ei kumota Porterin ajattelua. Aina kun strategian yhteydessä puhutaan kilpailutekijöistä tai kilpailuedusta, ollaan porterilaisen strategia-ajattelun äärellä. Porterin kilpailulähtöinen ajattelu on nykyisin niin tunnustettua, että jopa strategiasta puhuminen on Kimin ja Mauborgnen (2009, 73) mukaan hankalaa ilman porterilaista strategiasanastoa.

Porterilaisen kilpailuajattelun merkittävänä uutena avauksena strategiatutkimuksessa voidaan pitää Kimin ja Mauborgnen (2005a) teosta Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Tässä sinisen meren strategiateoriassa on keskeistä uuden kysynnän ja markkinoiden synnyttäminen kilpailun avulla (Kim & Mauborgne 2005a, 209–211). Hamel ja Prahalad (1994, xii-xiii, 23)

puolestaan ovat kehittäneet porterilaista kilpailustrategiaa yritysten tavoitteiden näkökulmasta niin, että tavoitteena on kilpailun lisäksi toimialan dynamiikkaan ja tulevaisuuteen vaikuttaminen. Johtamisen korostaminen yrityksen toiminnassa sitoo Porterin myös strategisen johtamisen tutkimukseen, jossa osaaminen nähdään kriittisenä ja organisaatiota uudistavana resurssina (Wernerfelt 1984; Schreyögg & Kliesch-Eberl 2007). Kun johto rakentaa yritykselle strategiaa, se joutuu samalla määrittelemään strategian toteuttamiseksi vaadittavan osaamisen, jota hyödyntämällä yritys voi saavuttaa kestävän kilpailuedun. Myös tuloskorttimallin kehittäneet Kaplan ja Norton (2004) pitävät Porterin strategista ajattelua hyvin yritysten toimintaa ja kilpailua kuvaavana.

Porterilaista ajattelua on ansaitusti myös arvioitu kriittisesti. Viiden kilpailuvoiman mallin puutteena voidaan pitää sitä, että mallissa ei huomioida riittävästi yrityksen sisäisiä

tekijöitä kuten osaamista ja muita resursseja. Mallia voidaan kritisoida myös siitä, että siinä ei kiinnitetä riittävästi huomiota muutoksiin toimialan rakenteessa tai muiden yritysten kanssa tehtävään yhteistyöhön. (Kermally 2004, 63.) Kirjassa Strategy Safari Mintzberg, Ahlstrand ja Lampel (1998) kritisoivat Porterin strategista ajattelua kapeaksi, mikä saattaa johtaa väärän strategian valintaan yrityksessä. Kritiikin kohteena on myös se, että Porter käsittelee tutkimuksessaan vain suuryrityksiä, kuten Southwest Airlines ja Ikea, joilla on

omalla alallaan hallitseva asema. Lisäksi Porter käsittelee pääosin vakiintuneita toimialoja, jolloin strategian suunnittelun lähtökohdat ovat hyvin toisenlaiset kuin vaikkapa nopeasti muuttuvalla televisiotoimialalla. Tutkijat (emt.) ovat kritisoineet Porteria myös liiaksi numeraalisiin faktoihin keskittymisestä, jolloin ajattelussa ei huomioida riittävästi erilaisia kokeiluja tai johtamista.

Nonaka ja Takeuchi (1995, 41) kritisoivat kirjassaan The Knowledge-Creating Company.

How japanese companies create the dynamics of innovation Porterin lähestymistapaa vähäisen huomion kiinnittämisestä yrityksen arvoihin ja uskomuksiin, visioon sekä tiedon kehittämiseen. Tutkijat (emt., 41) kritisoivat Porteria myös siitä, kuinka hänen mukaansa vain yrityksen johto voi vaikuttaa yrityksellä olevan tiedon luonteeseen ja sen

hyödyntämiseen. Tällöin valtava määrä henkilöstöllä olevaa osaamista ja hiljaista tietoa jää hyödyntämättä. Toimialakeskeistä kilpailustrategiaa on haasteellista soveltaa myös sellaisten median monialakonsernien kuten Sonyn tai Microsoftin strategioihin, koska on melkein mahdotonta määritellä sitä, millä toimialoilla nämä yritykset toimivat.

Mintzberg et al. (1998) näkevät Porterin (1996) artikkelin What is strategy? yrityksenä vastata edellä olevaan kritiikkiin. Tehokkuus on Porterin arvion mukaan yrityksen operatiivisessa toiminnassa keskeinen kilpailutekijä. Mutta koska yrityksen toimintaa ja prosesseja on helppo kopioida, yrityksen operatiivinen toiminta ei ole riittävä pohja pysyvän kilpailuedun syntymiseksi, vaan tarvitaan strategiaa ja siihen sitoutumista.

Porterin ajattelua voidaan kuvata jäykäksi ja kritisoida myös siitä, että hän ei huomioi riittävästi yritysten ainutlaatuisuutta.

Toisaalta Porterin ajattelu on selkeää, ja sitä on helppo soveltaa digitalisoinnin jälkeisen televisiotoimialan sisäiseen tarkasteluun. Broadcast- ja tuotantoyhtiöiden, uusien kilpailijoiden sekä korvaavien palveluiden muodostamat televisiomarkkinat näyttäytyivät tutkimusta kirjoitettaessa dynaamisena toimialana, joka elää vahvaa muutosta erityisesti broadcast-jakelusta kohti internet- ja mobiilijakelua. Samalla tavoin kuin porterilainen kilpailustrategia tarjoaa yrityksille sekä selkeät strategiavaihtoehdot että menetelmät niiden toteuttamiseksi, se tarjoaa tälle tutkimukselle teorian ja menetelmälle analyyttisen

viitekehyksen.

Tämän tutkimuksen näkökulmasta on mielenkiintoista, että Porterin (1996) arvion mukaan nimenomaan uuden teknologian ympärille rakentuvat toimialat ovat strategisesti

erityisasemassa verrattaessa perinteisiin toimialoihin. Hän mainitsee epävarmuuden ja muutoksen tyypillisinä piirteinä uuden teknologian toimialoille. Lisäksi näillä aloilla tarvitaan aiemmasta poikkeavaa strategista osaamista, mikä tuo Porterin tietyllä tavalla tämän tutkimuksen ytimeen. Uuden toimialan kilpailutilanne on vasta muodostumassa, yritykset benchmarkkaavat kilpailijoita ahkerasti, eikä yritysten tuottavuusraja (productivity frontier) ole vielä asettunut kohdalleen. Porter (emt.) arvioi, että uuden toimialan kasvu voi olla voimakasta, mutta loppuu nopeasti, jos yritykset eivät kykene asemoimaan itseään ja rakentamaan strategisiin kilpailuetuihin perustuvaa liiketoimintakonseptia. Voidaan sanoa, että tämän tutkimuksen taustalla on keskeisesti Porterin ajatus siitä, että kilpailu ja markkinat määrittelevät sekä yrityksen onnistumisen että liiketoiminnan mahdollisuudet.

Uutta teknologiaa hyödyntävän televisiotoimialan tilannetta hankaloittaa se, että kilpailu markkinoista ja asiakkaista laajenee koskemaan perinteisen toimialan ulkopuolisia alueita kuten internetiä, mobiiliverkkoja ja sosiaalista mediaa sekä näiden tarjoamia palveluja.

Tämä puolestaan asettaa uusia vaatimuksia strategialle ja johtamiselle (Porter 1996).

Muutos strategiassa merkitsee kokonaisvaltaista muutosta yritysten toiminnassa.

Strategian johtaminen muuttuvalla toimialalla on usein sama asia kuin muutoksen johtaminen. Mintzbergin et al. (2003, 166) mukaan yrityksen johdon tulisi tunnistaa ne hetket, jolloin muutos on mahdollista, haluttavaa ja tarpeellista. Samoin johdon olisi ryhdyttävä välittömästi toimimaan sekä uskallettava korvata vanhat toiminnot ja prosessit sellaisilla, jotka vastaavat paremmin nykyistä tilannetta sekä havaittavissa olevaa

tulevaisuutta.

Vaikka televisioyhtiöt kokevat yleensä kilpailijat ja kilpailun uhkana, hyvin toimivat markkinat voivat myös vahvistaa yritysten asemaa (Porter 2004b, 201–202). Porter (2004a, 92) puhuukin koko toimialaa hyödyttävistä kilpailutoimenpiteistä silloin, kun yritys kasvattaa voittoaan ja markkinaosuuttaan uhkaamatta kilpailijoidensa toimintaa.

Kun porterilaista viiden kilpailutekijän mallia sovelletaan tällä hetkellä televisiotoimialalle, voidaan päätellä, että alan vetovoima ei ole vähentynyt, vaikka uusia korvaavia tuotteita sekä palveluja tulee jatkuvasti lisää. Samoin televisiotoimialalle tulon esteet ovat vähentyneet, ja erityisesti kuluttajien markkinavoima on tehtyjen haastattelujen mukaan kasvanut monimuotoistuvan tarjonnan ja jakelun myötä. Pääosin internetin tarjoamien korvaavien tuotteiden ja palveluiden uhka koskee mainosrahoituksen siirtymistä internetin palveluntuottajille sekä internetissä tapahtuvia tekijänoikeusrikkomuksia ja laitonta kopiointia.