Haastatteluaineistoon perustuvat tulokset

Maanpäällisen televisioverkon digitalisointi vuonna 2007 ei aiheuttanut uusien kilpailijoiden ryntäystä, vaan markkinat jakautuivat pääosin kotimaisten broadcast-toimijoiden ja

kansainväliseen omistukseen siirtyneiden tai siirtyvien tuotantoyhtiöiden kesken. YLE TV1, YLE TV2, MTV3 ja Nelonen säilyttivät osuutensa katsojaluvuista ja ottivat lisäksi haltuunsa kotimaiset maksukanavamarkkinat. Digitalisointi laajensi kilpailua television

sanomalehtien, internetin ja mobiilivälineiden keskinäiseksi kilpailuksi. Verkkolehdet ja internet- ja mobiilipalveluiden tarjoajat kasvattivat videosisältöjen määrää tarjonnassaan.

Toisaalta broadcast-yhtiöt ryhtyivät hyödyntämään internetiä ja mobiiliverkkoja sisältöjensä jakelussa.

Digitalisoinnin yhteydessä televisioyhtiöissä havahduttiin siihen, että internetin siirtonopeudet kasvavat huimaa vauhtia ja että televisiosisältöjen jakelu olisi pian mahdollista myös internetissä. Kanavajakelun siirtäminen verkkoon ei ollut vielä

haastatteluajankohtana mahdollista, mutta television oli vastattava kilpailuun kehittämällä uudenlaisia sisältöjä ja laajentamalla jakelua. Kotimaisten broadcast-toimijoiden

liiketoiminnassa alkoivat näkyä lisääntyneen kilpailun ja vähentyneen liikevaihdon aiheuttamat säästötoimet.

Haastatteluajankohtana alkaneen televisionkatselun vähenemisen voidaan sanoa olevan trendi, ja mielenkiintoista on se, onko trendi laskeva myös pidemmällä aikavälillä. Katselun hiipumisen voidaan arvioida johtuvan uusien kilpailijoiden tulemisesta alalle, VoD- sekä televisiosisältöjen siirtymisestä internetin ja mobiiliverkkojen palveluihin. Hiipuminen voi johtua myös siitä, että katsojien tarpeet eivät ole kasvaneet suhteessa uusiin kanaviin ja ohjelmasisältöihin. Digitalisoimisen yhteydessä lanseeratut maksukanavat muuttivat yleisesti television käyttötottumuksia niin, että katsojat ylipäätään alkoivat maksaa

television katselusta. Lisäksi ohjelmien tallennus siirsi reaaliaikaista katselua pois kanavilta ja erityisesti prime timesta. Tutkimus osoitti, että vaikka yhtiöiden strategiat ja tavoitteet poikkesivat toisistaan, niillä kaikilla oli haastatteluajankohtana melko samankaltaiset suunnitelmat siirtyä verkkoon joko laajentamalla broadcast-tuotteita tai rakentamalla uusia online-sisältöjä nimenomaan internetjakelua varten.

Ennen digitalisointia kotimainen televisio-ohjelmien tuotanto oli keskittynyt MTV:lle ja YLEen sekä muutamalle itsenäiselle tuotantoyhtiölle. Digitalisointi lisäsi sisältöjen tarvetta, ja tuotantoyhtiöiden siirtyessä osaksi kansainvälisiä tuotantokonserneja kotimaisen televisiosisällön määrä kanavilla vähentyi. Tuotantoyhtiöiden laajentaessa toimintaansa uusiin kohdemaihin, esimerkiksi erikoistuminen suuriin viihdeformaatteihin lisäsi niiden kannattavuutta. Toisaalta fuusioituminen kansainvälisiin tuotantoyhtiöihin toi suomalaisille tuotantoyhtiöille mittakaavaetuja sekä mahdollisuuden myydä omia ohjelmia ja formaatteja maailmalle. Suuret viihdetuotannot, jotka lähes kaikki ovat formaatteja, keskittyivät

muutamalle suurelle kansainväliselle tuotantoyhtiölle, kuten Fremantle Media, Endemol, Metronome Film & Television ja Broadcasters. Tutkimus osoitti, että näiden yhtiöiden tuotekehitys tapahtui jo tuolloin emoyhtiön johdolla, eikä niiden tarvinnut resursoida tuotekehitykseen samalla tavalla kuin pienten yhtiöiden, jotka rahoittivat uusien tuotantojensa kehittelyn liiketoiminnan tuotoilla.

Kansainvälistymisen alkuvaiheessa tuotantoyhtiöissä pelättiin sitä, että yhtiöistä kasvaa globaaleja mediamonarkkeja, joiden vaikutukset ulottuvat koko toimialan ohjelmasisältöjen hinnoitteluun ja myyntiin. McChesneyn (2004) mukaan pelättiin myös sitä, että

fuusioituminen tasapäistäisi ohjelmatarjontaa, ja tuotettaisiin vain sellaisia ohjelmia, jotka vetoavat suurimpiin katsojaryhmiin, tai vain lyhytikäisiä ohjelmia. Tämän hetken

kaupallisen ohjelmatarjonnan perusteella voidaan sanoa, että näin juuri on käynyt.

McDonaldin ja Dimmickin (2003) mukaan digitalisoinnin alkuvaiheessa ohjelmatarjonnan monipuolisuuden pitäisi päinvastoin kasvaa. Erityisesti kotimainen ohjelmasisältö on kaikkien alalla toimivien sekä alalle pyrkivien yritysten kilpailuetu. Tutkimuksessa nousi esiin se, että ilman kotimaisia sisältöjä ja kansainvälistä verkostoitumista on vaikea

menestyä Suomen televisiomarkkinoilla. Johtopäätöksenä voidaan ennakoida, että YLEn merkitys kotimaisten sisältöjen tuottajana ja jakelijana säilyy tulevaisuudessakin

vastapainona kansainvälistyneelle ja sisällöllisesti kaventuneelle ohjelmatarjonnalle.

Toimialan osaaminen oli haastatteluajankohtana korkealla tasolla. Osaaminen nähtiin kuitenkin usein vain yksittäisiin työtehtäviin liittyvinä osaamisina ja osaamisalueina. Näitä osaamisia ja osaamisalueita kehitettiin nopeasti esille nouseviin tarpeisiin ilman, että kehittäminen olisi ollut erityisen tavoitteellista tai johdettua. Samoin haasteltavien oli vaikea erottaa kriittistä osaamista tavanomaisesta osaamisesta, joka ei tuo yritykselle erityistä kilpailuetua. Olen tiivistänyt seuraavaan taulukkoon tutkimustuloksena syntyneen kuvauksen haastatteluajankohdan keskeisistä osaamisalueista, joita voidaan arvioida yksilöiden, tuotantotiimien sekä yritystason arvoketjun ja teknologian näkökulmista.

Taulukko 4. Televisioyhtiön rakenteellisen osaamisen arviointikehikko.

TELEVISIOYHTIÖN Yksilöiden ja tiimien Television arvoketju Teknologia Teknologian hallinta Työvälineiden hallinta,

tukitoimintoihin liittyvien

Innovaatio-osaaminen Oman työn kehittäminen, sisältöjen innovointi,

Yllä olevat osaamisalueet liittyvät toisiinsa esimerkiksi siten, että kaupallisilla kanavilla myynti ja markkinointi liittyvät vahvasti sisältö- ja tuotanto-osaamiseen. Samoin kaikkien kanavatoimintojen voidaan sanoa olevan olemassa sisältö-tuotanto-myyntiprosessin tukemista varten. Tai niin, että uusien sisältöjen suunnittelussa osaamisalueet

muodostavat yhdessä niiden vaatiman innovaatioympäristön. Kaikki osaamisalueet ovat kuitenkin keskeisiä uusien sisältöjen ja liiketoiminnan synnyttämiseksi.

Tämän tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että luovaan sisällöntuotantoon perustuvalla televisiotoimialalla pitäisi kehittää talouden tunnuslukujen sijaan sellaisia mittareita, jotka kertoisivat paremmin osaamisen hyödyistä ja vaikuttavuudesta suhteessa yritysten tavoitteisiin, toimintaan ja esimerkiksi ydin- ja innovaatioprosesseihin. Tutkimus osoitti, että osaamisen hyötyjen ja vaikuttavuuden mittaaminen oli haastatteluajankohtana hankalaa sen vuoksi, että osaamisella ei nähty olevan yritykselle arvoa sinänsä, vaan ainoastaan suhteessa saavutettavaan hyötyyn.

Digitaaliseen tuotantoon ja jakeluun siirtymisen yhteydessä yritykset odottivat henkilöstöltä välineriippumatonta asennetta ja ymmärrystä siitä, kuinka rakennetaan asiakaslähtöisiä sisältöjä ja palveluita. Tämän tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että

monikanavajakelun vaatima välineriippumattomuus edellytti runsaasti joustoa ja yhteistyötaitoja tuotantoprosesseissa toimivilta. Henkilöstöltä odotettiin erityisesti

valmiuksia ottaa vastaan uusia työtehtäviä ja haasteita. Tutkimus osoitti myös, että vaikka monikanavajakelu ja -tuotannot lisäsivät osaamisvaatimuksia, ne samalla monipuolistivat työn sisältöjä. Amabilen (1996, 1998) mukaan juuri uudet haasteet lisäävät ammattilaisten kykyä käsitellä kompleksisia asioita. Tällöin otetaan helpommin myös riskejä, tutkitaan ja kokeillaan uusia ratkaisumahdollisuuksia.

Haastatteluaineistossa puhuttiin yllättävän vähän luovuudesta ja innovaatioista, vaikka televisio elää uusista ideoista ja sisällöistä. Tämä voi osaltaan johtua siitä, että televisiossa innovaatio-osaamiseen suhtaudutaan itsestään selvänä osana jokapäiväistä toimintaa.

Toisaalta innovaatioista ei haluttu puhua ehkä sen vuoksi, että ne ovat yritysten keskeinen kilpailuetu ja kuuluvat liikesalaisuuden piiriin. Tutkimus osoitti myös sen, että uusien sisältökonseptien ideointi ei ollut prosessina kovinkaan suunniteltua tai järjestelmällistä.

Osittain tämän voisi sanoa olevan tarkoituksellista ja osittain johtuvan tekijöiden ja

aikaresurssien puutteesta. Kaiken tuotekehitystoiminnan tavoitteena oli kuitenkin, että sen mitä tarjotaan, pitää käydä myös kaupaksi.

Lisääntyneen kilpailun ja vähenevän katselun johdosta tuotantoyhtiöillä oli jo

haastatteluajankohtana tiukat budjetit, ja tuotannoissa pitäydyttiin pääosin varmoissa sekä muualla hyviksi koetuissa konsepteissa, joista poikkeaminen koettiin riskinä yhtiölle ja sen asiakkaille. Toinen tuotantoyhtiöiden ”innovaatiojarru” niukan rahoituksen lisäksi oli se, että innovatiivisia televisiotuotantoja oli ylipäätään vaikea saada myydyksi kanaville. Näin oli sen vuoksi, että kanavat tekivät harvoin poikkeuksia ohjelmakaavioon tai brändin mukaisiin ohjelmistolinjauksiin.

Haastatteluajankohtana televisiotoimialalle vakiintunutta osaamiskulttuuria voidaan luonnehtia kaupallistetun luovuuden kulttuuriksi. Kulttuurissa yhdistyivät yksilön innovatiivisuus, autonomia, tuotantotiimien osaaminen sekä yrityksen liiketaloudelliset tavoitteet. Mitä enemmän televisioyhtiöiden kesken oli kilpailua, sitä pienemmiksi kävivät Hellmanin (1999) mukaan erot niiden osaamisessa ja asiantuntijuudessa.

Johtopäätöksenä voidaan todeta, että osaamisen kehittäminen koettiin haastatteluajankohtana tulokselliseksi silloin, kun

x yritys pystyi kasvattamaan itse ainakin osan omista avainhenkilöistään x työntekijöiden vaihtuvuus oli tasaista ja markkinoiden mukaista

x työntekijät viestivät tietävänsä, mitä heiltä odotetaan ja kuinka he voivat saavuttaa urallaan haluamiaan asioita

x henkilöstö liikkui tehtävästä toiseen ja uusiin työtehtäviin siirryttiin avoimesti.