Allianssi on itsenäisten organisaatioiden välinen sitoumus työskennellä yhdessä muuttuvan so-pimuksen alaisena (Reuer, Devarakonda & Klijn 2010, xi). Allianssi on laaja termi, joka pitää
sisällään muun muassa organisaatioiden välistä yhteistyöjärjestelyä, pääoman yhteen liitty-miä, strategisia hankintajärjestelyjä sekä tutkimus ja kehittämisyhteistyötä (Zeng & Chen 2003, 587). Allianssi on integroitu projektitoimitus (IPT) ja projektiallianssi on pisimmälle viety integroitu projektitoteutus, jossa sopimusosapuolet vastaavat yhdessä hankkeen suun-nittelusta ja toteuttamisesta yhteisellä organisaatiolla jakaen hankkeen hyödyt ja riskit suori-tuskyvyn jatkuvan parantamisen tavoitteella. Suomessa on käytössä ns. australialainen allians-sien sopimusmalli. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2018, 3.) Strategisessa allianssissa vähintään kaksi toimijaa jakavat hyödyt ja johtavat yhdessä asetettujen tehtävien toimeenpanoa, ovat edelleen juridisesti itsenäisiä organisaatioita allianssin muodostumisen jälkeenkin ja jatku-vasti myötävaikuttavat allianssin strategisissa osa-alueissa (Todeva & Knoke 2005, 125).
Allianssin johtamisessa on tunnistettu kolme päätöksenteon tasoa. Ensimmäiseksi täytyy var-mistua, että juuri allianssiin investoiminen tuottaa hyödyn tai tehokkuuden muita vaihtoeh-toisia järjestelyjä enemmän. Toisena päätöksenteon tasona on löytää useasta eri organisoitu-mistavasta sopivin vaihtoehto. Kolmannella tasolla suunnitellaan allianssin kokonaisuus esi-merkiksi johtamisjärjestelmä tai voitonjako. (Reuer, Devarakonda & Klijn 2010, xi.)
Ymmärtääkseen allianssien eroa muuhun yhteistyöhön, on syytä selvittää erilaisia yhteistyön muotoja tarkemmin. Todeva ja Knoke (2005, 124-125) ovat luokitelleet 13 erilaista organisaa-tioiden välistä yhteistyön tekemisen muotoa: 1) hierarkkisessa suhteessa yksi toimija käyttää täyttä toimintavaltaa toisen omaisuudesta 2) yhteisyrityksessä kaksi tai useampi organisaa-tiota muodostavat yhdessä omistetun juridisen organisaation 3) pääoman sijoittaminen toi-seen yrityktoi-seen 4) yhteistyöhön perustuva ryhmä organisaatioita, jotka liittävät yhteen, koor-dinoivat ja johtavat yhteisiä resurssejaan 5) tutkimus ja kehittämiskonsortiot esiintyvät tyy-pillisesti nopeassa muutoksessa olevassa teknologiatoimialalla 6) strategiset yhteistyösopi-mukset ovat sopimuksellisia liiketoimintaverkostoja, jotka perustuvat yhteistyössä tehtäviin keskeisiin strategisiin päätöksiin sekä vastuiden jakamiseen 7) kartellit ovat laajoja sopimuk-sellisia salaliittoja kilpailun hillitsemiseksi 8) franchisingketjuissa yritykset käyttävät ketjun brändiä ja identiteettiä, mutta säilyttävät oman kontrollin muun muassa hinnoittelussa ja markkinoinnissa 9) lisenssien jakaminen, jolloin toimija myöntää oikeudet käyttää esimerkiksi patentoitua teknologiaa korvausta vastaan 10) alihankkijaverkostoissa alihankkijat neuvotte-levat toimeksisaajien kanssa hinnoista, tuotteiden valmistuksesta ja toimitusaikatauluista 11) toimialakohtainen ryhmittymä, joka standardisoi valmistusta ja kauppaa 12) tiettyyn toimin-taan perustetut lyhytaikaiset organisaatioiden liittoumat, esimerkiksi poliittisiin päätöksiin vaikuttaminen ja 13) markkinayhteistyössä tarkastellaan hinnanmuodostuksen mekanismeja.
Hallituksen esityksessä laiksi alueiden kehittämisestä ja kasvupalveluista ja eräiksi siihen liit-tyviksi laeiksi linjataan, millaista allianssiyhteistyötä maakunnat voisivat vaikuttavien kasvu-palvelujen järjestämiseksi tehdä. Palvelujen järjestäjät ja tuottajat voisivat yhteistyössä
suunnitella, kehittää ja toteuttaa maakuntien ja kunnan palvelujen muodostamia kokonai-suuksia. Palvelujen yhteensovittaminen ja sujuvat asiakasprosessit voitaisiin varmistaa esi-merkiksi allianssityyppisessä hankintayhteistyössä. Allianssityyppistä hankintayhteistyötä on hyödynnetty isoissa ja tuotekehitystä vaativissa infrastruktuurin rakentamishankkeissa ja yh-teistyön avulla pyritään ennaltaehkäisemään hankkeiden viivästymistä, kustannusarvioiden ylityksiä sekä näihin liittyviä oikeusriitoja. Hankinnan tilaajat ja palveluntuottajat osalliste-taan hankkeeseen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa ja soviosalliste-taan riskien sekä onnistumis-ten jakamisesta tilaajan ja toteuttajien kesken. Yhteistyölle on tyypillisenä piirteenä vaihto-ehtoisten ratkaisumallien käsittely yhteisissä kokoontumisissa sekä osapuolten muodostama johtoryhmä, joka tekee yksimielisiä yhteisteispäätöksiä. (HE 35/2018 vp, 75-76.) Alliansseissa jaetaan siis hyödyt ja riskit. Pekkinen (2015, 83) esittää, että projektien riskejä on tärkeää jaotella tilannetekijöittäin, sen mukaan onko vallitseva tilannetekijä epävarmuus eli tiedon puute vai monimerkityksellisyys, eli keskenään ristiriidassa olevaa tietoa.
Vison Oy (2018, 2-4) on valmistellut työ- ja elinkeinoministeriön toimeksiannosta allianssimusmallipohjan kasvupalvelupilotoijien käyttöön. Siinä määritellään sopimusosapuolet, sopi-muksen taustan ja tarkoituksen, sitoutumisen, johtamisjärjestelmän, allianssiorganisaation, resurssit, allianssin vaiheet, kustannukset ja maksut, muutosten hallinta, immateriaalioikeu-det, vakuutukset, sopijaosapuolten oikeudet ja velvollisuuimmateriaalioikeu-det, erimielisyyksien ratkaisemi-nen, keskeytys ja sopimuksen irtisanominen tai purkamiratkaisemi-nen, vahingonkorvaukset sekä muut ehdot.
Maakunta ja kunnat, jotka haluavat mukaan allianssiin, kilpailuttaisivat hankintalain mukai-sesti yhdessä mukaan otettavat palveluntuottajat. Kunnat ja maakunta voisivat myös sopia, mitä omaa palvelutuotantoa otettaisiin mukaan allianssiin heidän itsensä tekemänä. Osapuo-lina allianssissa olisivat maakunnat, kunnat ja palveluntuottajat. Järjestäjäosapuolet (tilaa-jat) voisivat hankkia palveluja, joissa olisi samoja palveluntuottajia tuottamassa sekä kasvu-palveluja, että kuntien elinvoimatehtäviin liittyviä palveluja. Jos allianssiin ei lähtisi mukaan kaikki alueen kunnat, sillä saattaisi olla vaikutuksia yhteensovitettujen palvelujen saatavuu-teen. (HE 35/2018 vp, 95-96.)
Wittmann, Hunt ja Arnett (2008, 744) ovat tutkineet liiketoiminta-allianssien onnistumiseen johtaneita tekijöitä. Allianssien onnistumista selittävät asetettujen yhteisten ja yksilöllisten resurssien hyödyllisyys allianssille, johtajien kyky kehittää allianssin kilpailukykyä sekä yhteis-työsuhteisiin liittyvät tekijät. Hietajärvi (2017, 5) on tutkinut allianssihankkeisiin osallistuvien organisaatioiden kyvykkyysvaatimuksia. Vaatimuksissa korostuu organisaatioiden integraation johtamiseen sekä yhteistyötä korostavan projekti-identiteetin muodostamiseen ja mahdolli-suuksien hallintaan liittyvät kyvykkyydet.
Yritysten välisissä alliansseissa johdetaan luontaista jännitettä yhteistyön ja kilpailun näkö-kulmista. Yksittäisen toimijan rationaalinen päätös voi johtaa kyseisen toimijan parempiin saavutuksiin, mutta päätös voi olla sosiaalisesti kestämätön ja johtaa lopulta allianssin epäon-nistumiseen. Yksi allianssien haasteista onkin allianssiosapuolten tasapainoilu kilpailun ja yh-teistyön tekemisen välillä. Allianssin hyödyt jaetaan jäsenten kesken ja jokaisella osapuolella on vahva tavoite hyötyä saavutetuista hyödyistä mahdollisimman paljon. Zeng ja Chen ehdot-tavat, että usean toimijan allianssien yhteistyö käynnistetään yleisen hyödyn (Social Dilemma) lähestymistaktiikalla. Yleisen hyödyn taktiikka koostuu rakenteellisista ja motivaatioon liitty-vistä ratkaisuista. Tutkijoiden mukaan rakenteelliset ratkaisut koostuvat saavutettavien hyö-tyjen jakotavan muuttamista siten, että yleisen hyödyn tavoiteltavat tulokset ovat mahdolli-simman erilaiset kuin kunkin organisaation omat tavoitteet saavutettavista hyödyistä. Saavu-tettavien hyötyjen jakotavan muutokset sisältävät myös ratkaisuja, jotka johtavat osapuolten välisen ahneuden ja pelon vähentymiseen. Motivaatioon liittyvät ratkaisut koostuvat vuorovai-kutuksen lisääntymisestä esimerkiksi vakiinnuttamalla ryhmän pelisääntöjä ja lisäämällä luot-tamusta vastavuoroisuuden periaatteilla. Motivaatioon liittyy myös pitkän tähtäimen tavoit-teiden asettaminen, jonka avulla voidaan ymmärtää ongelman luonnetta paremmin ja kannus-taa osapuolia yhteistyön tekemiseen. (Zeng & Chen 2003, 587, 593.)
2.5.1 Strategiset allianssit
Yritysmaailmassa, kasvun ja kilpailukyvyn yhtenä mahdollistajana, on hyödynnetty strategisia alliansseja. Strateginen allianssi sisältää vähintään kaksi kumppania, jotka säilyttävät edel-leenkin itsenäisyytensä allianssin muodostamisen jälkeen, jakavat hyödyt ja johtamisen sovi-tussa tehtävässä sekä tekevät jatkuvaa osallistumista ja myötävaikuttamista strategisissa alu-eissa. Allianssin parhaimmat hyödyt on havaittu saavutettavan erityisesti silloin kun yritys on haavoittuvassa ja heikommassa strategisessa tilanteessa muihin kilpailijoihin nähden. Allians-seja solmitaan sekä offensiivisista että defensiivisistä syistä. Allianssikumppaneiden keskinäi-nen strategikeskinäi-nen riippuvuus vähentää liiketoiminnassa havaittuja epävarmuuksia. Oikeanlaiset kannusteet kumppanuudessa toimivat myös yhteisyrittäjyyden varmistajana, sitomalla kump-panit vahvempaan yhteistyöhön. (Bhatti 2011, 1, 124, 127.)
Meier, Lütkewitte, Mellewigt ja Decker (2015, 233-238) ovat tutkineet miten johtajat voivat rakentaa luottamusta strategisissa alliansseissa. Luottamuksen rakentaminen koostuu proses-seihin, tunnusomaisiin ja instituutioon pohjautuvista mekanismeista. Yhteinen yhteistyön his-toria, allianssiosapuolten positiivinen maine, osapuolten välinen runsas vuorovaikutus sekä odotettu jatkuvuus lisäävät luottamusta strategisissa alliansseissa (prosessiperusteiset meka-nismit). Tunnusomaisena mekanismina samankaltaisuus allianssiosapuolten yhteiskunnallisessa sekä organisaatiokohtaisessa kulttuurissa liittyvät positiivisesti allianssissa vallitsevaan
luotta-mukseen. Instituutioon pohjautuvassa mekanismissa luottamusta strategiseen allianssiin voi-daan lisätä osapuolten tekemällä allianssikohtaisella investoinnilla sekä myöntämällä turvata-kuita osapuolten välillä.
Todeva ja Knoke (2005, 140) havaitsivat, että strategisilla alliansseilla voidaan saavuttaa yh-teisiä tavoitteita ja samalla saavuttaa myös suoria hyötyjä yksittäisille yhteistyöhön osallistu-ville toimijoille. Allianssisopimuksilla mahdollistetaan myös osallistujille kumppanin resurs-sien, osaamisen ja kyvykkyyksien hyödyntäminen.
Tulevien kasvupalvelujen ja kuntien elinvoimapalvelujen järjestäjäyhteistyö allianssimallilla olisi ensin strateginen allianssi, joka voisi laajentua projektiallianssiksi osapuolten tehdessä päätöksen allianssin muodostamisesta ja hankinnan käynnistämisestä. Seuraavissa kappaleissa esittelen tiiviimmän projektiallianssin periaatteet sekä allianssin vaiheet.
2.5.2 Projektiallianssin periaatteet
Työ- ja elinkeinoministeriön (2018b) julkaisemassa esityksessä Allianssimalli kasvupalveluiden toteutusmuotona määritellään allianssin periaatteet. Projektiallianssin tilaajat ottavat keskei-set osapuolet mahdollisimman aikaisessa vaiheessa mukaan suunnittelemaan ja kehittämään ja sen jälkeen toteuttamaan hanketta. Hanke resursoidaan yhdessä, budjetoidaan ja laskute-taan avointen kirjojen -periaatteella jakaen riskit ja hyödyt eri osapuolten kesken. Yhteistyön muotoja ovat muun muassa yhteinen projektitoimisto ja työskentely siellä, hankkeen kehittä-minen ja vaihtoehtoisten ratkaisujen hakekehittä-minen osapuolten kesken ”projektin parhaaksi”
sekä yhteinen ja yksimielinen päätöksenteko operatiivisissa asioissa.
Pargar, Kujala, Aaltonen ja Ruutu (2019, 1, 6-9, 11) mukaan projektiallianssi edellyttää siihen osallistuvilta tahoilta työskentelyä yhdessä, riskien jakamista ja yksimielistä päätöksentekoa projektin edellytysten vahvistamiseksi. Menestyneen projektiallianssin avaintekijänä on kes-kittyminen arvon luontiin ja vastineen saamiseen projektiin kohdennetulle rahalle. Projektial-lianssit ovat tehokas tapa johtaa ja toteuttaa monimutkaisia projekteja sekä luoda arvoa epä-varmoissa tilanteissa. Tutkijat nostavat esille neljä keskeistä onnistuneen projektiallianssin prosessia. Työnetenemisen prosessissa tavoitellaan nopeutta sekä päätöksenteon ja resurssien tehokasta käyttämistä. Virheiden korjaamisen prosessissa pyritään löytämään virheet mahdol-lisimman nopeasti ja tekemään tarvittavat korjauspäätökset laadun lisäämiseksi. Suunnittelu- ja innovaatioprosessissa keskitytään yhteistyön ja yhteisen ymmärryksen lisäämiseen osapuol-ten välillä innovatiivisosapuol-ten ratkaisujen syntymiseksi. Uudelleen aikatauluttamisen prosessissa pyritään vastaamaan häiriötilanteiden ja muutosten synnyttämiin muutostarpeisiin projektin loppuunsaattamiseksi. Perinteinen lähestymistapa projekteissa on toteuttaa projekti suunni-telman mukaisesti, kun taas projektiallianssin malli tuottaa joustavuutta ja muutoksenhallin-taa.
Projektialliansseja on muodostettu erityisesti rakennushankkeissa. Tampereella projektialli-anssia on hyödynnetty esimerkiksi Rantatunnelin Allianssissa ja Raitiotieallianssissa. Matin-heikki, Aaltonen ja Walker (2018, 298, 314) ovat tutkineet Rantatunnelin projektin yhteydessä julkisten hankkijoiden muodostamaa hybridiorganisaatiota erilaisten institutionaalisten logiik-kojen yhteensovittamiseksi. Tutkijoiden mukaan allianssilla saavutetaan yhdessä jaettuja hyö-tyjä ja allianssin johtamisjärjestelmällä vähennetään ulkopuolisia vaatimuksia sekä sisäisiä jänniteitä.
Palvelutoimialalla ei ole vielä laajasti projektiallianssiesimerkkejä edes kansainvälisesti. Pal-veluallianssin osalta suomalaista pioneerityötä on tehty Tesoman hyvinvointikeskuksen allians-simallissa.
2.5.3 Allianssin vaiheet
Vison Oy:n (2018, 8) työ- ja elinkeinoministeriölle valmistelemassa allianssisopimusmallissa määritellään sopimusteknisesti allianssin vaiheiksi kehitysvaihe ja toteutus- tai palveluvaihe, jotka muodostavat yhdessä koko sopimuskauden järjestäjän ja tuottajan kesken. Kehitysvai-heessa tilaaja ja tuottaja(t) suunnittelevat palvelut ja niiden tuottamisen sekä asettavat ta-voitebudjetin projektille. Kehitysvaiheen päätyttyä tilaaja päättää hyväksyykö se palvelu-suunnitelman ja siirtymisen palveluvaiheeseen. Palveluvaiheessa allianssi tuottaa palvelut ja kehittää niiden sisältöä sekä tuottamisen tapoja koko sopimuskauden ajan. Palveluvaihe voi-daan jakaa myös lyhyempiin palvelujaksoihin, joille asetetaan omat tavoitteet ja budjetti.
Työ- ja elinkeinoministeriön (2018b, 82) selvityksessä pyritään tunnistamaan kasvupalvelualli-anssin muodostamisen vaiheita. Kasvupalvelujen ja kuntien elinvoimapalvelujen allikasvupalvelualli-anssin muodostamista saattaa edellyttää erillinen muodostamisvaihe.
Allianssin muodostamisvaiheessa kasvupalvelujen ja kuntien elinvoimapalvelujen järjestäjä osapuolet sopivat järjestämisen periaatteista, tavoitteista ja reunaehdoista sekä palvelujen rahoittamisesta, organisoinnista, hankittavista palveluista ja hankinnan periaatteista. Tämä muodostamisvaihe koostu strategia- ja hankintavaiheista. Strategiavaiheessa muodostuu jär-jestäjien päätös allianssin muodostamisesta ja hankinnan käynnistämisestä. Osapuolet sopivat myös palvelun riskien ja hyötyjen jakamisesta. Muodostamisvaiheessa palvelun järjestävät osapuolet hyväksyvät yhteistoiminnan periaatteet ja käynnistävät palvelun hankinnan suunnit-telun sekä siihen liittyvän prosessin suunnitsuunnit-telun, markkinavuoropuhelun, asiakirjojen valmis-telun sekä kilpailuttavat ja valitsevat palveluntuottajat. Muodostamisvaiheessa syntyy päätös palveluntuottajien valinnasta. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2018b, 82-84.)
Kehitysvaiheessa sopijaosapuolet allekirjoittavat sopimuksen ja käynnistävät palvelun kehitys-vaiheen sekä muodostavat yhteisen allianssiorganisaation. Osapuolet kehittävät palvelua,
suunnittelevat riskien ja mahdollisuuksien hallinnan, tekevät palvelusuunnitelman, määritte-levät tavoitebudjetin sekä palvelun tavoitteet ja mittarit. Kehitysvaiheessa syntyy päätös pal-velusuunnitelman ja sen tavoitebudjetin hyväksymisestä sekä siirtymisestä palveluvaiheeseen.
(Työ- ja elinkeinoministeriö 2018b, 82, 85.)
Toteutusvaiheessa tai palveluvaiheessa sopimusosapuolet allekirjoittavat palveluvaiheen alli-anssisopimuksen, käynnistävät palvelun sekä suunnittelevat tarkemman toteutussuunnitelman ja tavoitekustannukset. Palveluvaiheen aikana pyritään kehittämään ja parantamaan palve-lua, mitataan palvelun suorituskykyä sekä jaetaan palvelun riskit ja hyödyt. Palveluvaiheessa syntyy päätös sopimusjaksojen toteutussuunnitelmasta ja tavoitekustannuksista. (Työ- ja elin-keinoministeriö 2018b, 82, 86.) Allianssin vaiheet on tiivistetty kuvioon 1 ”Kasvupalvelualli-anssin vaiheet”.
Kuvio 1: Kasvupalveluallianssin vaiheet. Valtioneuvosto 2018 3 Toiminnallinen viitekehys
Tämän opinnäytetyön toiminnallinen viitekehys on maakuntauudistusta valmisteleva Pirkan-maa 2020 muutostiimi sekä Pirkan-maakuntauudistuksen kasvupalvelujen toteutuessa Pirkan-maakuntaan siirtyvät organisaatiot Pirkanmaan ELY-keskus ja Pirkanmaan TE-toimisto. Vaikka kasvupal-velu-uudistuksella ei siirretä kunnilta tehtäviä tulevalle maakunnalle, ne toimivat toiminnalli-sena viitekehyksenä palvelujen yhteensovittamisen näkökulmasta.