LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Kauppatieteellinen tiedekunta
Tietojohtaminen
SEURAKUNNAN STRATEGIATYÖ - haaste vai mahdollisuus ?
Tarkastajat: professori Aino Kianto ja professori Kirsimarja Blomqvist
Ylämaalla 18.5.2008
Helena Metsämuuronen
TIIVISTELMÄ
Tekijä: Metsämuuronen Helena
Tutkielman nimi: Seurakunnan strategiatyö - haaste vai mahdollisuus?
Tiedekunta: Kauppatieteellinen tiedekunta
Pääaine: Tietojohtaminen
Vuosi: 2008
Pro gradu –tutkielma: Lappeenrannan teknillinen yliopisto
118 sivua, 5 kuvaa, 20 taulukkoa ja 4 liitettä Tarkastajat: prof. Aino Kianto
prof. Kirsimarja Blomqvist
Hakusanat: strategia, strategiaprosessi, strategiatyö, tieto, tietoperustainen strategianäkemys
Keywords: strategy, strategyprocess, knowledge, knowledge based view
Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää miten seurakuntien strategiaprosessista saadaan toimiva. Asian selvittämiseksi tutkittiin, miten seurakunnissa strategian laadintaprosessi nyt toteutetaan ja miten sitä johdetaan. Tarkastelunäkökulmina on käytetty strategialähtöistä organisaatiota sekä tietoperustaista strategianäkemystä. Tutkimuksen empiirinen osuus toteutettiin nettikyselynä ja se kohdistettiin otokseen valittujen seurakuntien kirkkoherroille. Vastauksia kyselyyn saatiin 61 kpl.
Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisena.
Tutkimustulokseksi saatiin, että tärkein seurakunnan strategiaprosessin toimivuutta edistävä tekijä on johdon asenteisiin vaikuttaminen. Tämän vaikuttamisen kautta edistetään seurakunnan strategian laadintatyöskentelyä, sen johtamista sekä strategiatyön jatkuvuutta seurakunnassa. Saadut vastaukset osoittivat selkeästi myös seurakuntien halun saada lisää koulutusta ja tukea strategiatyöskentelyn parantamiseksi. Tarkasteltaessa saatuja vastauksia kokonaisuutena, havaittiin että 64 % vastaajaseurakunnista sekä asenteet että olosuhteet ovat myönteisiä strategiatyöskentelyä kohtaan. Vain 8,7 % vastaajista asenteet strategiatyötä kohtaan olivat välinpitämättömät tai kielteiset.
Koulutuksen ja tuen avulla voidaan parhaiten lisätä tietoutta strategian laadinnasta ja näin edistää seurakunnan strategiatyön menestyksellisyyttä.
ABSTRACT
Author: Metsämuuronen Helena
Title: Strategyprocess in congregation - challenge or possibility?
Faculty: LUT, School of Business
Major: Knowledge Management
Year: 2008
Master’s Thesis: Lappeenranta University of Technology
118 pages, 5 figures, 20 tables and 4 appendixes Examiners: prof. Aino Kianto
prof. Kirsimarja Blomqvist
Keywords: strategy, strategyprocess, knowledge, knowledge based view
The purpose of the study is to define how to make strategy process in congregations functional. To define this it was studied how the congregations execute their strategy process now and how the process is managed. The aspects of the study are strategy-based organization and knowledge-based view of strategy. The empirical part of the study is based on an internet questionnaire which was sent to the vicars of the congregations in the sample. The questionnaire produced 61 answers.
The study was made quantitative.
The result of the study was that the best way to improve the functionality of the congregation’s strategy process is to influence management’s attitudes. With this influencing it is possible to improve the making process of the congregation’s strategy. Also it is possible to improve the management and continuance of the strategy work with this influentation.
The answers of the questionnaire clearly indicated the need and will to have more education and support in order to improve the strategy process in congregations. The answers as a whole indicated that in 64 % of congregations both the attitudes and the circumstances towards strategy work are positive. Only in 8,7 % of the congregations the attitudes towards the strategy work were unresponsive or negative. The best way to improve the knowledge of strategy making process is to have more education and support. That is also the best way to encourage the succession of the strategy work of congregation.
ALKUSANAT
Ryhtyessäni tekemään tätä ensimmäistä tieteellistä tutkimustani, tiesin, että projekti ei olisi helppo. Tutkimustyön kuluessa jouduin monasti ponnistelemaan lähes äärimmilleni. Näiden ponnistelujen vastapainoksi sain kokea hienoja oppimisen ja osaamisen elämyksiä. Tutkimusprojektin nyt ollessa päätöksessä, haluan kiittää kaikkia niitä, jotka ovat minua tukeneet ja siten myötävaikuttaneet tämän tutkimuksen valmistumiseen.
Kiitän ohjaajaani professori Aino Kiantoa kaikista niistä keskusteluista, joiden kuluessa sain häneltä rakentavia kommentteja ja asiantuntevia neuvoja. Lämpimät kiitokset myös korvamattomana henkisenä vertaistukena toimineille Tuija Suomalaiselle ja Marju Husulle, jotka kannustivat minua huonoinakin päivinä ja lisäksi kommentoivat ja oikolukivat tutkimustyöni. Suuret kiitokset ansaitsevat myös poikani Niko ja hänen tyttöystävänsä Päivi Julku jotka antoivat minulle käytännön neuvoja ja vaativat minua työskentelemään kurinalaisesti. Kaikkein suurimmat kiitokset saa mieheni Upi, joka on jaksanut elää kanssani kärsivällisesti koko tutkimustyön tekemisen ajan.
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO... 1
1.1 Tausta ja lähtökohdat... 1
1.2 Tutkimuksen rajaus, tutkimusongelma ja teoreettinen viitekehys... 2
1.3 Tutkielman rakenne... 2
2 STRATEGIAN MÄÄRITTELY JA ERITYISPIIRTEET... 3
2.1 Organisaatio... 3
2.2 Strategian synty ja syyt sen laadintaan... 5
2.3 Strategian käsite... 6
2.3.1 Toiminta-ajatus, missio... 11
2.3.2 Arvot... 11
2.3.3 Visio... 12
2.3.4 Tavoitteet ja mittarit... 14
2.4 Strategiaprosessi, strategiatyö... 15
2.4.1 Strategialähtöisen organisaation pääperiaatteet 20 2.4.1.1 Ylimmän johdon sitoutuneisuus... 21
2.4.1.2 Strategian toiminnallistaminen... 22
2.4.1.3 Rakenteiden ja toimintojen sopeut- taminen... 23
2.4.1.4 Henkilöstön sitouttaminen... 23
2.4.1.5 Jatkuvuuden varmistaminen... 24
2.4.2 Top down –menetelmä... 27
2.4.3 Bottom up –menetelmä... 28
2.4.4 Itsestään syntyvä –menetelmä... 29
3 TIETOPERUSTEINEN STRATEGIANÄKEMYS... 30
3.1 Tieto, tietämys ja tietovirrat... 32
3.1.1 Tieto... 32
3.1.2 Tietämys... 35
3.1.3 Tietovirrat... 37
3.2 Tietämyksen yhteys strategiaan... 39
3.3 Tietämyksen hallinta ja osa-alueet... 41
3.3.1 Osaaminen, oppiminen ja osaamisen johtami-
nen... 41
3.3.2 Tiedon hallinnan osa-alueet... 43
3.3.2.1 Tiedon hankinta... 43
3.3.2.2 Tiedon luonti... 44
3.3.2.3 Tiedon jakaminen ja välittäminen... 45
3.3.2.4 Tiedon varastointi ja käyttö... 47
3.3.3 Organisaation sosiaalinen pääoma ja sen vai- kutus toimintaan... 48
3.3.3.1 Asenteet, arvot ja toimintakulttuuri... 51
3.3.3.2 Kommunikaatio ja sisäinen viestintä.. 53
4 STRATEGIATYÖN ELEMENTIT... 53
5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS... 57
5.1 Tutkimuskohde ja aineiston hankinta... ... 57
5.2 Tutkimusmenetelmä... 59
5.3 Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti... ... 60
5.4 Tutkimuksen toteutus ja kulku... 61
6 TUTKIMUSTULOKSET... ... 62
6.1 Tutkimusaineiston muokkaus... 63
6.2 Taustamuuttujien tarkastelu... ... 63
6.3 Tutkimustulosten alustava tarkastelu... ... 65
6.4 Tutkimusanalyysit ja tulokset... 82
6.4.1 Pääkomponenttianalyysi... 85
6.4.2 Pääkomponenttien ja yksittäisten muuttujien välinen vertailu... 88
6.4.3 Yksittäisten muuttujien ja taustamuuttujien välinen vertailu... 89
6.4.4 Taustamuuttujien ja pääkomponenttien väli- nen vertailu... 91
6.4.5 Strategian merkityksellisyys ja tutkimushy- poteesit... 93
6.4.6 Regressioanalyysi... 96
7 TULOSTEN TARKASTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 99
7.1 Aiemmat tutkimustulokset ja vertailu niihin... 100
7.2 Teoreettisen mallin ja tutkimustulosten alustava vertailu... 102
7.3 Tutkimustulosten tarkastelu... 104
7.3.1 Strategian merkityksellisyyden merkitys... 105
7.3.2 Strategian laadintatyöskentely... 106
8 YHTEENVETO... 109
LÄHDELUETTELO... 113
KUVALUETTELO
Kuva 1 Seurakunnan organisaatio strategiatyön ja strategian johtamisen näkökulmasta
Kuva 2 Strategia ja sen perustat
Kuva 3 Strategia – viitoitettu tie päämäärään pääsemiseksi Kuva 4 Strategiaprosessi
Kuva 5 Tutkimushypoteesit
TAULUKKOLUETTELO
Taulukko 1 Strategiatyön olosuhde-elementit
Taulukko 2 Taustamuuttujien jakaumat ja vastausten prosenttiosuudet
Taulukko 3 Sitoutuneisuus –mittari, vastausten prosentuaaliset jakaumat ja keskiarvo
Taulukko 4 Ydinosaaminen –mittari, vastausten prosentuaaliset jakaumat ja keskiarvo
Taulukko 5 Realistisuus/toiminnallistaminen –mittari, vastausten prosentuaaliset jakaumat ja keskiarvo
Taulukko 6 Tiedonkulku/tietovirrat –mittari, vastausten prosentuaaliset jakaumat ja keskiarvo
Taulukko 7 Jatkuvuus –mittari, vastausten prosentuaaliset jakaumat ja keskiarvo
Taulukko 8 Johtaminen –mittari, vastausten prosentuaaliset jakaumat ja keskiarvo
Taulukko 9 Olosuhdemittarit, yhteenvetotaulukko, annettujen vastausten keskiarvot ja prosentuaaliset jakaumat Taulukko 10 Strategian laadinnan esteet luokiteltuina, vastausten
lukumäärät ja prosentuaaliset osuudet
Taulukko 11 Laadinnan tueksi halutut tukimuodot luokiteltuina, vastausten lukumäärät ja prosentuaaliset osuudet Taulukko 12 Laadintaa edistävät tekijät luokiteltuina, vastausten
lukumäärät ja prosentuaaliset osuudet
Taulukko 13 Mittareiden sisäinen reliabiliteetti Cronbachin alfalla mitattuna
Taulukko 14 Muuttujien pääkomponenttianalyysi Varimax-rotaatiolla reliabiliteetit Cronbachin alfalla mitattuna sekä
keskiarvot ja keskihajonnat
Taulukko 15 Pääkomponenttien ja yksittäisten muuttujien välisten riippuvuuksien vertailu Spearmanin korrelaatiokerrointa käyttäen
Taulukko 16 Taustamuuttujien vaikutus yksittäisiin strategiatyötä kuvaaviin muuttujiin Kruskall-Wallis–testimenetelmällä Taulukko 17 Sukupuolen vaikutus pääkomponentteihin Mann-
Whitney –testimenetelmällä
Taulukko 18 Taustamuuttujien vaikutus pääkomponentteihin Kruskall-Wallis –testimenetelmällä
Taulukko 19 Spearmanin korrelaatiomatriisi yksittäisten muuttujien ja pääkomponenttien välisistä suhteista
Taulukko 20 Regressioanalyysi
LIITTEET
Liite 1 Kyselytutkimuksen saatekirje Liite 2 Kyselylomake
Liite 3 Yhteenveto lineaarisista regressioanalyysi-malleista Liite 4 Regressioanalyysin kollineaarisuustesti
1
1 JOHDANTO
1.1 Tausta ja lähtökohdat
Suomen evankelisluterilaisten seurakuntien taloushallinto siirtyi vuonna 1999 hallinnollisesta kirjanpitojärjestelmästä liikekirjanpitojärjestelmään.
Samassa yhteydessä seurakunnissa otettiin käyttöön operatiivinen ja strateginen suunnittelu. Tämän uudenlaisen toiminnan ja talouden suunnittelun tarkoituksena on ollut auttaa seurakuntaa toteuttamaan perustehtäväänsä ja selviytymään tulevista haasteista muuttuvassa toimintaympäristössä. Siirtymän tarkoituksena oli korostaa seurakuntien toiminnan ja talouden tiivistä yhteyttä ja taloudellisten resurssien merkitystä toiminnassa. Lisäksi seurakunnan toiminnan ja talouden suunnittelun samanaikaisuudella on tarkoituksena lisätä suunnitteluun realistisuutta. Valitun suunnittelujärjestelmän tarkoituksena on ollut vuorovaikutuksen ja yhteisyyden lisääminen seurakunnan eri toimijoiden välillä. Vuosittain tapahtuva toiminnan ja talouden suunnittelu on lyhyen aikavälin (1 – 3 vuotta) operatiivista suunnittelua ja se konkretisoituu seurakunnan kolmivuotisena toiminta- ja taloussuunnitelmana. Tämän toiminta- ja taloussuunnitelman tulisi perustua pidemmän aikavälin (4 – 20 vuotta) strategiseen suunnitelmaan, joka sisältää näkökulmia seurakunnan kehittämiseen, seurakunnan toiminta-ajatukseen ja visioita sekä esityksiä toiminnan painopistealueista. Seurakunnan toimintastrategian tulisi samanaikaisesti uudistaa, jäsentää sekä ylläpitää seurakunnan toimintaa.
Taloushallintojärjestelmän mukaan seurakunnan tulee laatia itselleen toimintastrategia, johon vuosittain laadittavat toiminta- ja taloussuunnitelmat perustuvat. Todellisuudessa näin ei kuitenkaan ole tapahtunut, vaan seurakunnissa jätetään toimintastrategia laatimatta ja laaditaan vain lakimääräiset vuosittaiset toiminta- ja taloussuunnitelmat.
Myös Kirkon koulutuskeskus on tiedostanut tämän ongelman. Tämän tutkimuksen yhtenä tarkoituksena on auttaa Kirkon koulutuskeskusta havaitsemaan olemassa olevat puutteet tiedoissa ja järjestämään tarvittavaa koulutusta.
2 1.2 Tutkimuksen rajaus, tutkimusongelma ja teoreettinen viitekehys
Liiketoimintaympäristössä toimivissa organisaatioissa on jo pitkään laadittu strategiat, joita käytetään toiminnan ja talouden suunnittelun perustana. Uuden taloushallintojärjestelmän myötä tämä toimintamalli tulisi ottaa käyttöön myös seurakunnissa. Tämä tutkimus tarkastelee strategian laadintatyötä seurakuntakontekstissa. Tutkimus pyrkii selvittämään, miten seurakunnat ovat sopeutuneet uuteen taloushallintojärjestelmään ja sen asettamiin uudenlaisiin vaateisiin.
Tutkimuksessa haluttiin selvittää strategian laadintaa keskikokoisissa perusseurakunnissa, joten tutkimuskohteena olivat itsenäiset suomenkieliset seurakunnat, joiden työntekijämäärä on 10...20 henkilöä.
Tutkimuksen ulkopuolelle rajattiin suuret seurakunnat sekä seurakuntayhtymät erilaisen organisaatiorakenteensa vuoksi.
Tämän tutkimuksen pääkysymys on: Miten seurakunnan strategian laadintaprosessista saadaan toimiva?
Tutkimusongelmaan haetaan lisäselvyyttä apukysymyksillä:
· Miten seurakunnissa toimintastrategian laadintaprosessi konkreettisesti toteutetaan?
· Miten toimintastrategian laadintaprosessia johdetaan?
Teoreettinen viitekehys tutkimukselle muodostuu tietoperustaisesta näkemyksestä ja strategialähtöisestä organisaatiomallista. Viitekehyksen avulla on tutkimukseen laadittu elementit, joilla tutkimusongelmaa selvitetään.
1.3 Tutkielman rakenne
Tutkielma jakautuu kolmeen osaan: johdantoon, teoriaosaan sekä yhteenveto ja johtopäätösosaan. Johdanto-osa selvittää tutkimuksen taustan sekä tutkimusongelman rajauksineen. Teoriaosan luvussa 2 määritellään työssä käytettävät käsitteet ja niiden erityispiirteet. Luku 3
3 käsittelee työn perustana olevaa tietoperusteista strategianäkemystä ja luvussa 4 selvitetään teoriaperusteiden avulla tutkimusta varten laaditut mittarit. Luku 5 sisältää kuvauksen ja selvityksen tutkimuksen toteutuksesta ja luvussa 6 tuodaan esille saadut tutkimustulokset. Luku 7 on varattu tutkimustulosten tarkastelulle ja niistä tehtäville johtopäätöksille.
Luku 8 sisältää koko tutkimuksen yhteenvedon.
2 STRATEGIAN MÄÄRITTELY JA ERITYSPIIRTEET
Tässä luvussa tarkastellaan tutkimuksessa käytettyjä strategiaan ja strategiatyöhön liittyviä käsitteitä. Keskeiset, käytettävät käsitteet määritellään ja selvitetään.
2.1 Organisaatio
Tutkimuksen kohdistuessa julkisyhteisöön, seurakuntaan, on paikallaan aluksi selvittää millainen on seurakunnan organisaation rakenne, sillä se poikkeaa normaalista yritysorganisaatiosta. Organisaation voidaan katsoa olevan kahden tai useamman yksikön välinen luonteeltaan pysyväksi tarkoitettu vuorovaikutusverkko, jonka tarkoituksena on etukäteen organisaatiossa määriteltyjen tavoitteiden saavuttaminen (Rannisto, 2005, 21). Mintzbergin mukaan organisaatio muodostuu viidestä toiminnallisesta osasta joita ovat toiminnan ydin, strateginen huippu, keskijohto, teknostruktuuri sekä tukihenkilöstö (Ibid). Rannisto (2005, 21) selvittää väitöskirjassaan Mäki-Lohiluoman jaHartikaisen tutkimusta, missä he ovat soveltaneet Mintzbergin jakoa ja päätyneet kolmiosaiseen malliin:
strateginen huippu, keskijohto ja operationaalinen taso. Heidän mukaansa strateginen huippu on organisaation johto, jossa organisaation johtamisen näkökulma on yleinen. Tämä strateginen huippu asettaa tavoitteita sekä vastaa siitä, että organisaatio toimii asetettujen tavoitteiden suuntaisesti.
Lisäksi strateginen huippu vastaa organisaation toiminnasta omistajille, seurakunnan tapauksessa seurakuntalaisia edustavalle kirkkovaltuustolle.
Seurakunnassa strategiseen huippuun katsotaan kuuluvan kirkkovaltuusto
4 kirkkoneuvosto, taloudellinen jaosto, kirkkoherra, talouspäällikkö sekä mahdollinen johtoryhmä. Keskijohdolla ymmärretään sitä henkilöstön osaa, joka on suorassa yhteydessä sekä strategiseen huippuun että operationaaliseen tasoon. Keskijohtoon kuuluvat linjajohto sekä esimiestyötä tekevät muut henkilöt (seurakuntaorganisaatiossa mm. eri työalojen johtajat). Heidän tehtävänään on ohjata ja arvioida toimintaa sekä kehittää toiminnan laatua ja prosesseja. He suunnittelevat toimintaa mutta pääsääntöisesti eivät itse osallistu varsinaiseen asiakaspalvelutyöhön. Toiminnan ydin, operationaalinen taso, tuottaa palveluita ja toimii suoraan asiakkaiden kanssa. Tähän toiminnan ytimeen kuuluvat kaikki ne henkilöt, joiden työ liittyy lopullisen asiakkaan palvelemiseen. Seurakuntaorganisaation ero normaaliin yritysorganisaatioon on kaksiulotteinen. Seurakuntaorganisaatiosta puuttuu varsinainen omistava taho, mutta seurakuntaorganisaatioon taas kuuluu kiinteänä osana päätöksiä tekevä luottamushenkilöstö, jota tavallisessa yritysorganisaatiossa ei esiinny. Luottamushenkilöstön voidaan nähdä tavallaan korvaavan omistajatahoa, sillä seurakuntaorganisaatiossa nämä luottamushenkilöistä muodostuvat luottamuselimet käyttävät samantasoista ylintä päätösvaltaa kuin omistajat yritysorganisaatiossa. Rannisto on väitöskirjassaan (2005, 22) myös kuvannut ja mallintanut kunnan organisaatiota tiimalasiksi nimeämällään mallilla. Tämä Ranniston luoma tiimalasimalli, joka on esitetty seuraavassa kuvassa, kuvaa hyvin myös seurakuntaorganisaatiota.
Strateginen johtaminen:
luottamushenkilöorganisaatio
Tulkitsija ja ohjaaja:
kirkkoherra ja ylin virkamiesjohto
Strateaginen huippu
Keskijohto
Operationaalinen taso
Operatiivinen toimija:
viranhaltijaorganisaatio
Kuva 1, Seurakunnan organisaatio strategiatyön ja strategian johtamisen näkö- kulmasta, Ranni sto Pasi-Heikki, 2005, 22, mukaeltu
5 Luottamushenkilöorganisaatio on sijoitettu strategiaa muotoilevaan ja johtavaan kategoriaan. Olennaista tässä kuvassa on strategian luomiseen ja toteuttamiseen liittyvät toiminnot. Luottamushenkilöorganisaatio on strategiaa muotoileva ja johtava taso kun taas alemman tason toimijat kuuluvat pääsääntöisesti strategiaa toteuttavaan tasoon (Rannisto, 2005, 21).
2.2 Strategian synty ja syyt sen laadintaan
Strategia –sanan alkuperänä ovat kreikankieliset sanat ”stratos” ja
”strategos”. Nämä molemmat tarkoittavat johtamistaitoa, erityisesti sodanjohtamistaitoa, josta strateginen ajattelu on alkuaan lähtenyt kehittymään. Historiallisina aikoina havaittiin, että menestyäkseen (sota)toimissaan, oli toiminnot suunniteltava strategisesti järkevästi. Tätä strategia-ajattelua tuki myös ymmärrys siitä, että strategiset päätökset oli suunnattava tulevaisuuteen, sillä ne vaikuttivat merkittävästi olemassa olevien resurssien allokointiin (sotajoukot). Lisäksi strategiset päätökset olivat vaikeasti peruutettavissa ja vaativat strategin lisäksi myös ylimmän (sodan)johdon huomion sekä vaikuttivat sotatoimien menestyksellisyyteen pitkällä tähtäyksellä. Olennaista oli myös, että ennen strategisia päätöksiä oli huomioitava oman (sota)organisaation tilan lisäksi myös vihollisen sotajoukkojen tilanne. Liike-elämään strateginen ajattelu alkoi levitä vasta 1960 –luvulla, jolloin ensimmäisiä, klassisten strategiakoulukuntien malleja alettiin soveltaa myös yritysten toiminnassa. (Sajasalo, 2005, 50).
Nykyään myös seurakunnat ovat monien vaikeiden haasteiden ja muutosten keskellä. Epävarmuus tulevaisuudesta on asia, johon kaikki organisaatiot joutuvat sopeutumaan. Juuri turbulentti ja alati muuttuva ympäristö sekä muutosten ennustamattomuus onkin yksi tärkeimmistä syistä toimintastrategian laatimiseen. Ranniston mukaan muita syitä organisaation toimintastrategian laadintaan ovat mm. suunnan asettaminen toiminnalle, organisaation voimavarojen keskittäminen, organisaation määrittäminen sekä organisaation toiminnan
6 johdonmukaisuuden lisääminen. Olennaista suunnan asettamisessa on, että kaikki yksilöt organisaatiossa ymmärtävät toimintastrategian ja sen osoittaman suunnan samalla tavalla. Voimavarojen keskittämisellä pyritään välttämään tilanne, missä organisaatio on vain joukko yksilöitä, joista kukin etenee omaan suuntaansa. Menestykseen organisaatio tarvitsee yhteisen, jaetun tarkoituksen. Organisaation asemointi on määritys, missä organisaatio paikallistaa ja suhteuttaa itsensä toimintaympäristössään sekä asettaa toiminnalleen tavoitteet.
Johdonmukaisuuden lisääminen organisaatiossa taas tarkoittaa organisaation sisäisen toimintaympäristön vakauttamista epävarmuutta vähentämällä ja organisaation kollektiivista ymmärrystä lisäämällä.
Johdonmukaisuutta organisaatioon tuo myös sisäisen järjestyksen luominen sekä organisaation sisäisen tehokkuuden edistäminen (Rannisto, 2005, 68 – 69).
2.3 Strategian käsite
Organisaatioiden toiminnassa on aiemmin aineellisella pääomalla ollut suuri merkitys ja sen mittaamiseen riittivät tuolloin taloudelliset mittarit.
Nykyisessä taloudessa on aineettomasta pääomasta tullut aineellistakin pääomaa tärkeämpi tuotannontekijä ja kilpailuvaltti. Aineettoman pääoman hyödyntäminen kuitenkin edellyttää, että organisaatiot muotoilevat strategiansa sellaiseksi, että niillä kyetään hallitsemaan myös aineetonta pääomaa. Organisaatioon on luotava strategia, missä työntekijöiden tuottaman tiedon, osaamisen ja suhdeverkostojen avulla kyetään saavuttamaan entistä parempia tuloksia. Samoin on ymmärrettävä, että tämän päivän toimintaympäristössä strategiaa on koko ajan muotoiltava uudelleen ja toteutettava aktiivisesti. Tässä menestyminen edellyttää, että jokainen organisaatiossa työskentelevä omaksuu samanlaisen strategianäkemyksen (jaettu ymmärrys), jolloin koko organisaatio toimii määrittämänsä strategian mukaisesti.
7 Laatimalla itselleen toimintastrategian organisaatio, myös seurakunta, heittää haasteen tulevaisuudelle ja pyrkii itse luomaan oman tulevaisuutensa ja hallitsemaan sitä, tietämättä ympäristössä tapahtuvien muutosten suuntaa, määrää tai ajankohtaa. Uuden toimintastrategian laatiminen ja implementointi merkitsee väistämättä muutosta myös organisaation toimintatapoihin. Uusi toimintastrategia pakottaa organisaation muuttamaan vanhoja toimintamalleja, luopumaan niistä ja oppimaan uudenlaisia toimintamalleja. Tällainen strategian implementointi edellyttää organisaatiolta kykyä ja halua oppia ja omaksua uusia asioita sekä organisaation johdolta kykyä ja taitoa muutoksen johtamiseen.
(Kaplan ja Norton, 2002, 3 – 5).
Karlöfin mukaan laajasti ymmärrettynä strategiakäsitteellä ymmärretään pitkäjänteistä ja laaja-alaista toimintaa sekä menettelytapoja. Tekemällä strategisia päätöksiä nyt organisaatio pyrkii takaamaan tulevan toiminnan menestyksellisyyden. Toimintastrategia on tosiasioihin perustuva, etukäteen tehty suunnitelma, jonka avulla pyritään saavuttamaan asetetut, strategisesti tärkeät päämäärät. Toimintastrategian avulla organisaatiossa kehitetään sille sopivat toimintatavat tulevaisuutta varten (Karlöff,1996, 14). Määrittelemänsä toimintastrategian avulla organisaatio pyrkii selviämään erilaisista eteen tulevista tilanteista mahdollisimman pienin tappioin. Strategian avulla organisaatio etsii uusia innovaatioita sekä uusia työnteon malleja. Näiden avulla organisaatio hakee toimintaansa uutta intoa ja osaamista, joka auttaa sitä selviytymään nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä (Schönberg, 1998, 6 – 7). Strategia koostuu siitä kokonaisvaltaisesta toimintatavasta, millä resurssit kohdistetaan ja koordinoidaan niin, että asetetut tavoitteet saavutetaan (Karlöf, 1996, 206). Hannus (2004) määrittelee strategian olevan se organisaation pyrkimys, joka sisältää organisaation määrittämät päämäärät, tavoitteet sekä määrittää organisaation toiminnan kannalta keskeiset toiminnot. Keskeisten toimintojen määrityksellä tarkoitetaan kaikkia asiakkaisiin, tuotteisiin, jakelukanaviin, arvoihin ja ansaintalogiikkaan liittyviä valintoja, jotka organisaatiossa tehdään.
8 Lisäksi strategia sisältää voimavarojen hankintaan ja kehittämiseen liittyvät päätökset ja toimenpiteet. Strategian määrittämisen lisäksi Hannus on tarkastellut myös toimintaympäristön vaikutuksia. Toimintaympäristö muuttuu hänen mukaansa jatkuvasti. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat yllätyksellisiä ja monimutkaisia ja ne vaikuttavat myös strategian luomiseen niin, että perinteiset tavat määrittää ja toteuttaa strategiaa eivät enää toimi. Enää ei strategian lähtökohtana voi olla vain passiivinen sopeutuminen ympäristön muutoksiin, vaan organisaation täytyy menestyäkseen kyetä luomaan itse oma tulevaisuutensa. Myös organisaation ulkopuolisilla tekijöillä on merkitystä määritettäessä organisaation strategiaa ja Hannus on kuvannut toimintaympäristön vaikutukset seuraavasti (Hannus, 2004, 9 - 10).
Kuva 2, Strategia ja sen perustat (Hannus, 2004, s. 10)
Mintzberg puolestaan tarkastelee strategiaa viiden eri näkökulman kautta.
Hän määrittää strategiansa seuraavilla kriteereillä (five P:s): Suunnitelma, (plan), tarkoittaen tietoisesti ja harkiten valittua toiminnan suuntaa.
Juoni/temppu, (ploy), minkä avulla pyritään vaikuttamaan kilpailijan/vastustajan toimintaan. Toimintamalli, (pattern), tarkoitttaa toiminnan johdonmukaisuutta ilman etukäteen tehtyä suunnitelmaa..
Toiminta- ympäristön muutos- voimat
Missio
Sidosryhmien odotukset
Arvot Strategia
9 Asema/rooli, (position), millä tarkoitetaan yrityksen asemointia toimintaympäristöön ja näkökulma, (perspective), tarkoittaen organisaation henkilöstön kykyä hahmottaa yhteinen näkemys siitä, mitä olemme, miten toimimme ja ajattelemme (Mintzberg, 1994, 23 - 29). Strategian tulee myös olla toteutettavissa olemassa olevalla organisaatiolla – tai sitten organisaatiota on muutettava. (Sajasalo, 2005, 13).
Näkökulmasta ja painotuksesta riippuen, strategiaa voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta ja se voidaan määrittää monin eri tavoin.
Näennäisestä erilaisuudestaan huolimatta lähemmin tarkasteltuna kaikista edellä kuvatuista strategiakäsitteistä on löydettävissä tietyt yhteiset piirteet. Näitä ovat mm. seuraavat seikat: aikaperspektiivi, strategia on aina tästä hetkestä eteenpäin suuntautunut pitkän tähtäyksen suunnitelma jonka avulla pyritään hahmottamaan organisaation tulevaisuutta ja suunnittelemaan tulevaa toimintaa. Toiseksi, organisaation sisäiset ulottuvuudet. Strategia luodaan ja se syntyy aina organisaation omista lähtökohdista.Strategian luontiin vaikuttavat organisaation resurssit, arvot, johtaminen ja toimintamallit, joiden kaikkien tulee olla symbioosissa toimintastrategian kanssa. Kolmanneksi, toiminnan ja kannattavuuden tehostamispyrkimykset. Strategian tarkoituksena on aina lisätä organisaation kilpailukykyä, parantaa organisaation toimintaa ja toiminnan tehostumisen seurauksena kasvattaa yrityksen kannattavuutta ja vuosittaista tulosta. Neljäntenä strategiakäsitteiden yhteisenä piirteenä voidaan nähdä strategia jaettuna yhteisenä näkemyksenä. Tässä strategian vaikutus ulotetaan koko organisaatioon, kaikkiin sen resursseihin ja toimintatasoihin ja saadaan organisaatio toimimaan valitun toimintastrategian mukaisesti. Seuraavassa näistä strategiakäsitteiden yhdistävistä piirteistä yhdistetty peruskuvio:
10
Kuva 3, Strategia – viitoitettu tie päämäärään pääsemiseksi (Schönberg, 1998, s. 8)
Tässä tutkimuksessa strategiakäsite ymmärretään toimintasuunnitelmana, minkä avulla organisaatio pyrkii asettamaansa päämäärää kohti ja jossa organisaation kokemusperäinen ja faktinen tieto sekä ennusteet tulevasta yhdistetään organisaation toimintaa edistäväksi toiminta-ajatukseksi.
Edellä selvitettiin, mitä tarkoitetaan kokonaiskäsitteellä strategia.
Strategian määrittelyn yhteydessä käytetään myös käsitteitä toiminta- ajatus, missio, arvot, visio sekä tavoitteet ja mittarit. Seuraavissa luvuissa selvitetään, mitä näillä käsitteillä tässä tutkimuksessa tarkoitetaan.
2.3.1 Toiminta-ajatus, missio
Mission määrittäminen on organisaatiolle tärkeä toimenpide. Missio esitetään useimmiten toiminta-ajatuksen muodossa ja se kuvaa organisaation olemassaolon syyn. Hyvä ja toimiva missio suuntautuu asiakkaisiin ja kuvaa suuntaa, mihin organisaatio on matkalla. Sen on oltava yhtä aikaa riittävän laaja sekä riittävän kapea, jotta organisaatio kykenee sen avulla päätöksentekoon. Mission tulee vastata kysymyksiin, miksi organisaatio on olemassa ja mitä se tekee. (Kauppinen ja Ogg,
Visio
tällaisia haluamme olla
Toiminta-ajatus, missio tätä teemme
Arvot Strategiset näitä asioita tavoitteet,
arvostamme mittarit
toimissamme Vuositason tavoitteet,
mittarit näillä keinoilla saavutamme päämäärän
11 1994, 72 – 77). Missio määrittää sekä organisaation olemassaolon tarkoituksen että identiteetin ja se on suunnattu sekä omalle henkilöstölle että ulkopuolisille sidosryhmille. Missio voidaan määritellä sekä lyhyessä että pitkässä muodossa. Lyhyttä muotoa käytetään hyväksi ulkoisessa viestinnässä (esim. Nokian ”Connecting People”) ja pidempi muoto on käytössä organisaation sisällä. (Hannus, 2004, 31 – 32). Toiminta- ajatuksen, mission tärkeimmät vaatimukset ovat, että se on pysyvä ja että se ohjaa organisaation toimintaa (Rannisto, 2005, 77).
2.3.2 Arvot
Saavuttaakseen tavoittelemansa päämäärän, organisaatio tarvitsee arvoja. Määritellyt arvot osoittavat, millaisiin arvoihin organisaation johto on sitoutunut ja millainen käyttäytyminen on organisaatiossa sallittua.
Samalla arvot viestivät ulkopuolisille sidosryhmille, millaisia asioita organisaatio pitää toiminnassaan tärkeinä. Arvot voidaan luokitella tavoitteen toteuttamista tukeviin sekä ohjaaviin arvoihin ja niiden avulla organisaatio pyrkii ohjaamaan toimintaansa mielekkääseen suuntaan.
Tärkeintä arvojen asetannassa on niiden viestittäminen koko organisaatioon niin, että arvoista tulee yhteisiä ja jaettuja. Tämän tarkoituksena on koko organisaation sitouttaminen toimimaan arvojen mukaisesti. Arvojen tulisi olla sellaisia, että ne ohjaavat henkilöstöä tekemään organisaation kannalta tarkoituksenmukaisia valintoja ja samalla niitä asioita, jotka edistävät asetettujen tavoitteiden saavuttamista (Lainema ym., 2001, 59 - 64).
Arvot ovat niitä ylimmän johdon omaksumia uskomuksia, jotka heijastuvat organisaation toimintakulttuurissa (Kaplan ja Norton, 2004, 280). Arvojen avulla organisaatio määrittää ne asiat, joita se pitää tärkeinä ja joihin se uskoo. Samalla arvot asettavat henkilöstölle käyttäytymisnormit, joiden avulla niin organisaatio kuin siellä toimiva yksilökin saavuttavat tavoitteensa. Organisaation toiminnan näkökulmasta haasteellisin tehtävä on viedä arvot osaksi jokapäiväistä työtä ja samalla integroida ne
12 henkilöstöjohtamisen prosesseihin. Arvojen luomisen ja toiminnallistamisen tulee olla prosessi, jonka tuloksena henkilöstö ymmärtää yhteyden organisaation arvojen ja oman työtehtävänsä välillä (Hannus, 2004, 33 -34). Älykäs organisaatio on määritellyt itselleen arvot, jotka ohjaavat sen toimintaa. Organisaatio nojaa toiminnassaan omien arvojensa lisäksi universaaleihin arvoihin ja pyrkii niiden avulla koko ajan kehittämään omaa toimintaansa kohti asettamiaan päämääriä.
(Sydänmaanlakka, 2000, 209).
2.3.3 Visio
Strategia perustuu visioon siitä, mitä organisaatio tulevaisuudessa tavoittelee. Ilman visiota ei strategian toteuttaminen onnistu, sillä onnistunut visio on kytkeytynyt organisaation määrittämiin ja henkilöstön omaksumiin arvoihin (Rannisto, 2005, 77). Henkilöstölle onnistuneesti viestitetty visio piirtää mielikuvan siitä, millainen organisaatio haluaa tulevaisuudessa olla. Mission kuvatessa tulevaisuuden suuntaa, visio kuvaa lopputulosta. Visio on organisaatiossa olevan tiedon avulla määritelty tahto siitä, millainen organisaatio haluaa tulevaisuudessa olla.
Visio sisältää organisaation määrittämät arvot ja toimii näin organisaation liikkeelle panevana voimana kohti tulevaisuuteen asetettuja tavoitteita.
Visio vastaa kysymykseen millaiselta haluamme organisaatiomme näyttävän ja miten haluamme sitä kehittää (Kauppinen ja Ogg, 1994, 72 - 77). Vision on oltava selkeä ja samalla niin kiehtova, että se motivoi organisaation koko henkilöstön toimintaan ja samalla muutokseen (Rannisto, 2005, 78).
Strategiatyöskentelyssä vision merkitys on kahtalainen. Sen tehtävänä on ensinnäkin toimia pysyväisluonteisena ja suuntaa-antavana päämääränä, jonka saavuttamiseksi koko organisaation toiminta suunnataan. Toiseksi, se motivoi organisaation henkilöstöä ymmärtämään oman työnsä merkityksen koko organisaation toimintojen osana sekä luo heille samanaikaisesti haasteita kehittää itseään ja oppia uutta. (Kauppinen ja
13 Ogg, 1994, 61 – 62). Myös Sengen (1990) mukaan onnistunut visio on kytköksissä henkilöstön omiin arvoihin. Tästä johtuen jokainen tulkitsee vision omasta näkökulmastaan. Välttääkseen vision monitulkinnallisuutta, tulee organisaation jakaa visio viestimällä se koko organisaatioon, kaikille sen tasoille. Samalla tavalla ymmärretty ja yhteinen tulkinta visiosta on organisaation toiminnan ja oppimisen kannalta keskeinen tekijä. Jaettu visio suuntaa organisaation oppimisen ja kehittymisen organisaation määrittämään ja haluamaan suuntaan. Samalla se yksilötasolla ohjaa ja motivoi henkilöstöä luomaan uusia toimintatapoja ja ottamaan käyttöön uusia toimintamalleja (Rannisto, 2005, 77). Uskottavalla visiolla on merkittävä rooli strategiatyöskentelyssä. Hyvin onnistunut, tarkkaan harkittu ja henkilöstölle hyvin viestitetty visio saa onnistuessaan koko henkilöstön saman tavoitetilan taakse, koordinoi yksilöiden toimintaa ja auttaa päätöksentekoa. Hyvä visio luo perustan liiketoiminnan suunnittelulle ja helpottaa kommunikointia vähentäen kitkoja. Lisäksi hyvä visio kykenee kyseenalaistamaan mukavan nykytilan ja näin kasvattaa organisaation energisyyttä tuoden samalla poikkeavat toimintamallit näkyviin (Karlöf, 1996, 60). Hyvässä ja onnistuneessa visiossa tärkeintä ei ole vision tarkkuus vaan sen ymmärrettävyys koko organisaatiossa (Lainema ym., 2001, 197).
Strategian toteutumisessa vision tärkeys korostuu erityisesti. On tärkeää, että seurakuntaorganisaatiossakin kyetään luomaan niin selkeä ja tavoitteellinen visio, että organisaatio voi sitä toteuttaa. Vision laadinnassa johdon tulee erityisesti huolehtia siitä, että organisaatiolle valmistellaan toteutuskelpoinen visio (vrt. Rannisto, 2005, 78). Onnistuneen ja ymmärrettävän vision tulee olla tulevaisuuteen suuntautunut, selkeä, riittävän konkreettinen ja asenteeltaan positiivinen. Lisäksi sen tulee huomioida organisaation sisäiseen sekä ulkoiseen toimintaympäristöön liittyvät tekijät. Hyvä visio on vuorovaikutteinen, dynaaminen ja mahdollistaa koko organisaation osallistumisen. Vision tulee olla myös eettisesti kestävä ja arvosidonnainen, niin että siitä on tunnistettavissa organisaation perusarvot.
14 2.3.4 Tavoitteet ja mittarit
Strategian toteuttamista ja toteutumisen seurantaa varten organisaation on määriteltävä konkreettiset tavoitteet, joita myös mitataan. Näiden mittareiden antaman informaation perusteella kyetään seuraamaan niin vision kuin strategiankin toteutumista käytännössä. (Rannisto, 2005, 78).
Freedman ja Tregoen (2003) mukaan on olemassa vain kaksi peruskysymystä, jotka kysymällä voi mitata minkä tahansa hankkeen sujumista: ”Teemmekö oikeita asioita ja teemmekö asiat oikein?”
(Freedman ja Tregoe, 2003, 198). Ainoa tapa seurata strategian toteutumista, on riittävän laajan ja tehokkaan seurannan järjestäminen.
Seurannan ollessa jatkuvaa, aikaansaadaan myös henkilöstön toimintamalleissa pysyvät ja halutut muutokset. Vision avulla sitoutetun henkilöstön sitoutumista ylläpidetään jatkuvalla seurannalla. Seurannan avulla voidaan myös varmistaa henkilöstön toimien kohdistuminen strategisesti tärkeisiin tehtäviin ja samalla edistää vision toteutumista (Hakanen, 2004, 167).
Strategiatyössä seurannalla ei tarkoiteta ainoastaan operatiivista seurantaa ja mittaamista. Tavoitteena on yhdistää strategiset ja operatiiviset mittarit ja niiden avulla tiedottaa kehittyminen sekä tulokset organisaation kaikille tasoille. Operatiivisessa seurannassa mielenkiinto kohdistetaan toteuttamiseen liittyviin toimintoihin ja niistä saataviin tuloksiin. Strateginen seuranta puolestaan kohdistuu kehittämistoimintaan ja tavoitteiden saavuttamiseen. Lisäksi on seurattava organisaation ulkopuolisessa toimintaympäristössä tapahtuvaa kehitystä ja muutosta, jonka avulla kyetään määrittämään, miten toiminnan taustatekijät muuttuvat ja miten se vaikuttaa organisaation toimintaan. Strategisen seurannan ja mittaamisen kohteina tulisi olla toimintaympäristö ja lähtökohtaolettamukset, organisaation omat strategiset tavoitteet ja kriittiset menestystekijät sekä laaditut strategiset toimenpideohjelmat.
Esimerkiksi Kaplanin ja Nortonin tasapainotettu mittaristo (BSC) tarkastelee ja mittaa strategian toteutumista neljästä eri näkökulmasta,
15 jotka ovat taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, sisäinen näkökulma sekä innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma. (Hakanen, 2004, 168-169). Tämän päivän toimintaympäristössä on olennaisen tärkeää, että perinteisten taloudellisten mittareiden ja tavoitteiden lisäksi kehitetään mittareita jotka mittaavat asiakkaiden kokemuksia, henkilöstön sitoutumista ja osaamista sekä organisaation toiminnan tehokkuutta myös kokemus- ja arvonäkökulmasta. (Hannus, 2004, 78).
Organisaatio, joka on määrittänyt oman toiminta-ajatuksensa, on samalla myös määrittänyt yksilöllisen identiteettinsä. Määrittelemänsä toiminta- ajatuksen avulla organisaatio kykenee määrittämään myös tulevaisuutensa vision ja piirtämään kollektiivisen halunsa siitä, millainen se haluaa tulevaisuudessa olla. Saavuttaakseen visiossa kuvatut tavoitteet, tulee organisaation myös määritellä välitavoitteet ja järjestää tavoiteseuranta. Seurannan ja mittaamisen tarkoituksena on sekä ylläpitää sitoutumista tavoitteisiin että kohdistaa organisaation toiminta tavoitteiden kannalta oikeisiin tehtäviin.
Seuraavassa luvussa selvitetään mitä tarkoitetaan käsitteellä strategiaprosessi (strategiatyö). Luvussa tarkastellaan myös strategialähtöistä organisaatiota. Luvun lopussa on lyhyet kuvaukset strategiaprosessimenetelmistä.
2.4 Strategiaprosessi, strategiatyö
Jos käsite strategia ymmärretään organisaation pitkän tähtäyksen suunnitelmana, niin käsitteellä strategiatyö tarkoitetaan yleisimmin varsinaista strategiaprosessia, strategian pohjalta tapahtuvaa käytännön toiminnan suunnittelua ja tämän suunnitelman toteuttamista.
Strategiaprosessi itsessään voi olla systemaattinen, analyyttinen, vaiheittainen tai itsestään muotoutuva. Strategiaprosessi on sitä työtä, missä organisaation strategia muunnetaan organisaation toiminnaksi.
Tärkeintä strategiaprosessissa ei ole laadittu muodollinen strategia, vaan
16 strategiatyöskentelyn aikana tapahtuva oppiminen ja yhteisen ymmärryksen syntyminen organisaation sekä sisäisestä että ulkoisesta toimintaympäristöstä. Niin strategiaa kuin tavoitteitakin on mahdoton toteuttaa, ellei ymmärrä niitä. Strategiaprosessin kuluessa tuleekin siis luoda sekä hyvä strategia että yhteinen kieli ja ymmärrys käytännön tavoitteista. (Rannisto, 2005, 71-73).
Strategian laadinta käytännössä on erilaisten toimintavaihtoehtojen etsimistä, arviointia ja valintaa. Strategiatyö on toimintaa, missä analysoidaan ja ennakoidaan tulevia muutoksia sekä pyritään arvioimaan, miten muutokset vaikuttavat organisaation toimintaan. Innovatiivinen strategia syntyy kyseenalaistamalla vanhat ajattelutavat ja toimintamallit sekä yhdistämällä ne uudella ja ainutlaatuisella tavalla, mikä synnyttää organisaatiolle kilpailuetua. (Järvenpää ym., 2001, 15).
Hannuksen (2004) mukaan strategiaprosessi koostuu suunnittelusta ja tehdyn suunnitelman toteutuksesta. Suunnitteluvaiheessa analysoidaan ja määritellään kaikki strategiaan kuuluvat osa-alueet eli visio, toiminta- ajatus, arvot ja tavoitteet. Toteutusvaiheessa suunnitelma sisällytetään organisaation päivittäisiin toimintatapoihin. Strategiatyön perimmäinen tarkoitus ei ole strategian luominen, vaan organisaation kilpailukyvyn parantaminen. Samalla strategiatyön tavoitteena on oppiminen, osaamisen kehittäminen ja sitä kautta tulevaisuuden varmistaminen.
Strategiatyön ymmärretään olevan organisaation kilpailukyvyn parantamista, kilpailuetujen luomista, uudistumista, oppimista ja osaamisen kehittämistä. Käytännössä strategiatyö tarkoittaa sekä strategian yhtäaikaista luomista että toteuttamista. Perinteisesti strategiaprosessin on ajateltu olevan peräkkäisiä vaiheita, jolloin varsinaisena strategiatyönä on pidetty strategisia analyysejä ja strategian määritystä. Toimeenpanon on nähty olevan operatiivista toimintaa.
Nykyisin toimittaessa nopeasti muuttuvissa olosuhteissa, nämä perinteiset ajattelumallit voidaan kyseenalaistaa ja nähdä strategian määrityksen ja toimeenpanon olevan enemmän rinnakkainen kuin peräkkäinen tehtävä.
17 Strategian yhtäaikainen laadinta ja toimeenpano sitoo toiminnot toisiinsa ja muodostaa strategiatyöstä organisaatiolle jopa kilpailuedun (Hannus, 2004, 12 -13).
Hamel ja Prahalad (1989) ovat puolestaan kehittäneet strategiatyölle normatiivisen mallin, strategic intent eli strategisen tahdon käsitteen. Tällä strategisen tahdon käsitteellä tarkoitetaan positiivista voittamisen tahtoa, minkä johto organisaatioon luo. Kyetäkseen luomaan ja kehittämään yhteisen tahdon organisaatioon, on johdon kommunikoitava henkilöstön kanssa organisaation tavoitteista ja arvoista. Lisäksi on aktiivisesti ylläpidetävä henkilöstön huomio strategisesti tärkeissä toiminnoissa, motivoitava henkilöstöä tekemään parhaansa ja samanaikaisesti säilytettävä henkilöstön yksilölliset toimintavapaudet luovuuden säilyttämiseksi. Strategisen tahdon käsitteen mukaisessa toimintatavassa tärkeitä elementtejä ovat henkilöstön sitoutuminen ja voimakas tavoitteellisuus sekä halu antaa oma henkilökohtainen työpanos organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Onnistuessaan tällainen toimintatapa tuottaa organisaatiolle kilpailuetua muita toimijoita nopeammin. Perinteisesti strategiaprosessi jakautuu kahteen vaiheeseen, strategian muotoiluun ja strategian toteuttamiseen. Strategian toteuttamisella, implementoinnilla, tarkoitetaan suunniteltujen strategioiden käytännön toteutusta ja toteutuksen valvontaa. Tässä strategiaprosessin osa-alueessa strategian toteuttamisessa on erotettavissa seitsemän keskeistä osa-aluetta, joihin kaikkiin tulisi kiinnittää huomiota strategiaprosessin kuluessa. Näitä osa-alueita ovat varsinaisen strategian muotoiluvaiheen johtaminen, missä esim. henkilöstön sitouttaminen on keskeinen tekijä. Johtajuus, jonka eräänä tärkeänä tehtävänä on positiivisen strategisen tahdon ylläpitäminen koko organisaatiossa.
Strategian kommunikointi koko organisaatioon, kaikille sen tasoille.
Resurssien allokointi ja avainhenkilöstön rekrytointi ja kehittäminen.
Organisaatiossa käytössä olevien muodollisten järjestelmien ja käytäntöjen yhteensopivuus ja mahdollisimman tehokas hyväksikäyttö sekä organisaatiorakenteen kehittäminen, muuttaminen ja sopeuttaminen
18 kulloiseenkin toimintaympäristöön (Järvenpää ym., 2001, 157 – 159).
Rannisto (2005) on väitöskirjassaan kehittänyt Brysonin ja Laamasen mallien pohjalta erityisesti kuntien strategiatyöskentelyä varten strategiaprosessimallin. Seuraavassa kuvassa esitetty strategiaprosessimalli soveltuu erinomaisesti myös seurakuntien strategiatyöhön, sillä se huomioi seurakuntaorganisaatiossa olevat erityispiirteet (rakenteelliset rajoitteet ja sidosryhmät).
Kuva 4, Strategiaprosessi, Rannisto, 2005, 75 (mukaeltu) Toimintaympäristö
- Taloudellinen
- Poliittis-institutionaalinen - Sosiodemografinen
- Mahdollisuudet - Uhat
Prosessin suunnittelu ja
osallistujista päättäminen
Organisaa- tion - toiminta- ajatus - visio - päämäärä - tavoitteet
STRATEGIS- TEN TEEMOJEN VALINTA:
Aikaisempi suoriutuminen, toimintapoliti- kat ja tämän hetkiset resurssit
Rakenteelliset rajoitteet
- Muodollinen päätöksenteko - organisaatio - Seurakunta – kirkkohallitus - valtio (normit) - Seurakunta - tuomiokapitulisuhde
Strateginen diskurssi ja valmistelu - Luottamus- henkilöt -Viranhaltijat - Sidos- ryhmät
Vaihtoeh- toiset strategiat ja strategi- oiden valinta, tavoittei- den asetta- minen
- Vahvuudet - Heikkoudet Johtamiskulttuuri
- Toimialat - Professionaaliset arvot
- Ideologiat - Moraali - Omat edut
Seurakunnan voimavarat - Talous - Henkinen - Tekninen
Sidosryhmien toiminta - Ammattijärjestöt - Viranhaltija – luottamus- henkilöt
- Uudet painostusryhmät
Strate- gioiden toteutus ja arvi- ointi
19 Strategiaprosessin ensimmäisessä vaiheessa päätetään osallistujista ja suunnitellaan prosessi. Tämän jälkeen, strategisten teemojen valinnan helpottamiseksi, määritellään organisaation tavoitteet ja toiminta-ajatus.
Seuraavana on vuorossa tulevaisuuden analysointi mukaan lukien ympäristön muutokset sekä sisäisten olosuhteiden muutokset. Kun strategiset teemat on valittu, valmistellaan strategiaehdotukset ja käydään keskustelu niistä. Valmistelun ja keskustelun tuloksena päätetään strategioiden sisältö ja asetetaan tavoitteet. Tämän jälkeen prosessi etenee viimeiseen vaiheeseensa, strategian toteutukseen ja arviointiin.
Tärkeintä on, että strategiaprosessin etenemistä johdetaan valmistelusta toteutukseen. Strategiaprosessin määrätietoinen johtaminen vaatii kykyä hahmottaa strategiaprosessiin liittyvät yksittäiset toiminnot sekä kykyä nähdä koko prosessi kokonaisuutena. Onnistunut strategiaprosessi luo edellytykset organisaation strategiselle toiminnalle. Tämän mahdollistaa strategiaprosessin aikana opitut uudet strategiset johtamistavat, jotka luovat edellytykset myös toteuttaa suunniteltu strategia. (Rannisto, 2005, 75 – 77). Strategiaprosessi on jatkuvasti tehtävää työtä. Siinä suunnitellaan, toteutetaan, testataan ja kehitetään toimintastrategiaa koko ajan. Strategiaprosessissa käsitteellinen ajattelu, näkemysten muodostaminen ja kokonaisuuksien hahmottaminen ovat tärkeitä kykyjä (Sydänmaanlakka, 2000, 214).
Strategiatyö jakautuu selkeästi kahteen osa-alueeseen, strategian suunnitteluun ja analysointiin sekä implementointiin. Aiemmin nämä osa- alueet nähtiin peräkkäisinä toimintoina, mutta nykyään strategiatyö nähdään paremminkin jatkuvana kehänä, missä sekä suunnittelua että toimeenpanoa tehdään rinnakkaisina toimintoina. Toimivassa strategiatyössä tarvitaan kahta vastakkaista ominaisuutta, suunnittelussa erityisesti luovuutta sekä kykyä nähdä asiat uudella tavalla ja implementoinnissa puolestaan analyyttisyyttä. Onnistunut strategiatyö edellyttää myös onnistunutta strategiaprosessin johtamista. Seuraavassa luvussa kuvataan strategialähtöisen organisaation pääperiaatteet ja siihen sisältyvät toimintatavat.
20 2.4.1 Strategialähtöisen organisaation pääperiaatteet
Kaplan ja Norton (2002) ovat tarkastelleet strategiaa sekä strategiaprosessia uudesta näkökulmasta. Tarkastelussaan he ovat havainneet, että organisaatiot eivät enää kykene toteuttamaan aiemmin luotuja strategioitaan, sillä niissä organisaatioiden arvonluonti perustui lähes yksinomaan aineelliseen pääomaan ja sen mittaamiseen. Tämän päivän organisaatioiden arvonluonti perustuu kuitenkin tietopohjaisten, aineetonta pääomaa koskevien strategioiden hallintaan. Aineettomaan pääomaan luetaan kuuluvaksi mm. asiakassuhteet, innovatiiviset tuotteet ja palvelut, laadukkaat toimintaprosessit, tietotekniikka, erityisesti tietokannat sekä työntekijöiden kyvyt, taidot ja motivaatio. (Kaplan &
Norton, 2002, 2 – 3). Kukin näistä aineettoman pääoman alueista voi luoda arvoa. Nykyisellä tiedon aikakaudella kestäviä arvoja luodaan kehittämällä edellä kuvattua aineetonta pääomaa, esimerkiksi työntekijöiden tietoja ja taitoja, sekä edistämällä ilmapiiriä, joka tukee ongelmanratkaisua, parannuksia ja innovaatioita. Aineetonta pääomaa ei kuitenkaan voi mitata tai yhdistää arvonluontiin käyttämällä perinteisiä taloudellisia mittareita, sillä aineettoman pääoman arvo syntyy epäsuorasti, liittyy kontekstiin ja on potentiaalinen. Lisäksi aineeton pääoma on aina sidoksissa muuhun pääomaan. Tämän uuden näkemyksen tuloksena syntyi strategialähtöisen organisaation ajatusmalli, joka ohjaa organisaatiot tarkastelemaan toimintaansa kokonaisvaltaisesti käyttämällä syy ja seuraus- suhteita kuvaavia strategiakarttoja. Kartoista ilmenee miten organisaatio tuottaa arvoa asiakkaalle ja samalla saavuttaa halutut taloudelliset tulokset aineetonta pääomaa liikuttamalla ja yhdistämällä sitä muuhun aineelliseen tai aineettomaan pääomaan.
(Kaplan ja Norton, 2002, 73 - 76).
Strategialähtöisen organisaation ydinajatuksia ovat kohdistaminen ja keskittäminen. Tässä niillä tarkoitetaan hyvin laadittua ja organisaatiossa ymmärrettyä strategiaa, missä organisaation resurssit kohdistetaan ja
21 pidetään yhtenäisinä. (Kaplan & Norton, 2002, 9). Strategialähtöisen organisaation johtamista ohjaavat periaatteet ovat Kaplanin & Nortonin mukaan seuraavat: organisaation ylimmän johdon tulee olla sitoutunut strategisiin muutoksiin, strategia tulee konkretisoida ja toiminnallistaa, organisaation rakenteet ja toiminnat tulee sopeuttaa vastamaan strategian vaatimuksia, henkilöstö tulee kyetä sitouttamaan strategiaan tekemällä strategiasta osa jokaisen henkilön päivittäistä työtä. Lisäksi strategiatyön jatkuvuus on varmistettava tekemällä siitä jatkuva prosessi, johon kytketään taloushallinto, budjettisuunnittelu sekä seurantatietojen analysointi. Seuraavissa luvuissa selvennetään näiden pääperiaatteiden sisältöä.
2.4.1.1 Ylimmän johdon sitoutuneisuus
Kun organisaation johto on sitoutunut tehtäviinsä, se kykenee havaitsemaan, milloin organisaation on vastattava toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin ja samalla se on sitoutunut ja motivoitunut myös tekemään organisaatiossaan tarvittavat muutokset. Sitoutunut johtaja tunnistaa organisaationsa muutoksen tarpeet. Näihin muutoksiin organisaatio voi vastata kehittämällä toimintaansa ja omaksumalla uudenlaisia toimintatapoja. Toisaalta tehtäviinsä sitoutunut johtaja kykenee aikaansaamaan muutoksen organisaatiossaan myös motivoimalla alaisiaan nykyistä parempiin suorituksiin. Toinen johdon sitoutuneisuutta kuvaava seikka on kyky kommunikoida niin, että kykenee viestimään strategisten muutosten tärkeyden sekä muutosten tuomat mahdollisuudet koko henkilöstölleen. Emotionaalisesti sitoutunut johtaja kykenee sitoutumaan valittuun strategiaan, visioimaan strategian koko organisaatioon, kommunikoimaan selkeästi sekä motivoimaan työntekijät tekemään aloitteita ja innovaatioita strategian edistämiseksi. (Kaplan ja Norton, 2002, 363 - 388).
22 2.4.1.2 Strategian toiminnallistaminen
Kaplan ja Norton (2002) konkretisoivat strategian luomansa strategiakartan avulla. Strategiakartta sisältää Balanced Scorecard - mittarit, jotka sijoitetaan syy ja seuraus –ketjuun, joka yhdistää toisiinsa strategian tavoittelemat tulokset sekä tekijät, joiden avulla tulokset saavutetaan. Nämä syy ja seuraus –suhteet muodostavat strategiahypoteesit. Strategiakartta esittää prosessin, missä aineeton pääoma muunnetaan aineelliseksi pääomaksi sekä taloudellisiksi ja asiakkaaseen liittyviksi tuloksiksi. Tämä prosessi kuvataan strategiakartassa neljän näkökulman kautta, jotka ovat taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, prosessinäkökulma sekä oppimisen näkökulma. Näkökulmat helpottavat strategian konkreettista ymmärtämistä, sillä niiden avulla voidaan kuvata ne epäsuorat sidokset, joiden avulla organisaation aineettoman pääoman parannukset ja aineellinen pääoma ovat yhteydessä toisiinsa. Taloudellinen näkökulma selvittää kasvun ja tuottavuuden tavoitteet sekä kasvun lähteet.
Asiakasnäkökulma määrittää asiakkaat, joiden avulla tuottavuutta ja kasvua pyritään lisäämään. Lisäksi näkökulma määrittää asiakkaisiin liittyvät tavoitteet ja mittarit sekä arvon tuottamisen asiakkaalle.
Prosessinäkökulma ilmaisee sekä tavoitellut taloudelliset tulokset että sisäiset liiketoimintaprosessit (tuotteen suunnittelu, brandin luominen, markkinointi, myynti, palvelutoiminnot, logistiikka), joita tarvitaan arvon luomiseksi asiakkaalle. Oppimisen näkökulman kautta saadaan selville millaisia ovat organisaation infrastruktuuri, työntekijöiden taidot, osaaminen ja tietämys, työtavat ja tekniikat sekä työilmapiiri. Oppimisen näkökulma esittää organisaation oppimis- ja kasvutekijät.
Strategiakarttamallin Balanced Score Card –arkkitehtuuri lähtee strategian konkretisoinnissa liikkeelle tavoitelluista taloudellisista ja asiakkaaseen liittyvistä tuloksista siirtyen arvon tuottamiseen, liiketoimintaprosesseihin ja infrastruktuuriin, jotka kaikki ovat keskeisiä asioita muutosten aikaansaamisessa. (Kaplan ja Norton, 2002, 77 – 173).
23 2.4.1.3 Rakenteiden ja toimintojen sopeuttaminen
Organisaatiot pyrkivät tehostamaan toimintaansa luomalla synergiaa asiakkaita palvelevien yksiköiden välillä. Synergiaetuja voidaan saavuttaa myös koko organisaatiolle palveluja tuottavien yhteisten yksiköiden avulla.
Tätä etua voidaan saada hyödyntämällä esimerkiksi yhteisiä asiakassuhteita tai tuotekehitys-, valmistus- ja markkinointitoimintoja.
Molemmissa tapauksissa tarkoituksena on tuottaa etua toiminnallisen tehokkuuden ja erikoistumisen avulla. (Kaplan ja Norton, 2002, 175 – 230). Strategialähtöisessä ajattelussa organisaatiot koordinoivat eri osiensa toimintaa varmistaakseen, että kokonaisuudesta muodostuu enemmän kuin osiensa summa (Kaplan ja Norton, 2002, 14). Tärkeintä on ymmärtää strategia ennen rakennetta –periaate, missä organisaation rakenteiden ja toimintatapojen tulee tukea valitun toimintalinjan toteutusta.
2.4.1.4 Henkilöstön sitouttaminen
Kun organisaation strategia on laadittu ja toimintaa ohjaavat mittarit on luotu, on aika ryhtyä toteuttamaan strategiaa. Saavuttaakseen määrittelemänsä tavoitteet, organisaation on saatava kaikki työntekijät toteuttamaan valittua strategiaa. Strategia pitää arkipäiväistää, siitä on tehtävä osa jokaisen työntekijän päivittäistä työtä. (Kaplan ja Norton, 2002, 233). Vuonna 1998 tehdyn tutkimuksen mukaan (”Measures That Matter”, Ernst ja Young, 1998) kyky toteuttaa strategiaa on tärkeämpi tekijä kuin itse strategian ominaisuudet. Menestyminen strategian toteuttamisessa vaatii, että johto kykenee viestimään valitun strategian ja ennen kaikkea sen merkityksen organisaatiolle, kaikille siinä työskenteleville henkilöille.
Toisaalta johdon on myös ymmärrettävä, että strategia ei toteudu ilman henkilöstön työpanosta. On tärkeää, että johto kommunikoi strategian niin selkeästi koko henkilöstölle, että strategiaa toteutettaessa kaikki tietävät tehtävät ja tavoitteet ja kykenevät toimimaan yhdessä strategian toteuttamiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategialähtöistä ajatusmallia noudattavassa yrityksessä ymmärretään, että ainoa
24 mahdollisuus toteuttaa strategiaa ja saavuttaa sen tavoitteet, on sitouttaa kaikki työntekijät toteuttamaan strategiaa. Viestinnällä on keskeinen merkitys työntekijöiden sitouttamisessa. Jos työntekijät eivät ymmärrä laadittua visiota, he eivät todennäköisesti ymmärrä myöskään strategiaa, jonka avulla visio halutaan toteuttaa. Viestinnässä on kyse päämääriä, tavoitteita ja keinoja koskevan ymmärryksen kirkastamisesta, jossa tavoitteena on yhteinen työnäky ja jaettu tietoisuus strategiavalinnoista, arvoista, periaatteista ja tavoitteista. Onnistunut viestintä kykenee saavuttamaan tavoitteet kehittämällä strategiaymmärrystä koko organisaatiossa, kehittämällä strategian vastaanottamista tukevaa ilmapiiriä, perehdyttämällä työntekijät strategian toteuttamisessa käytettyihin tavoitemittaristoihin ja johtamisjärjestelmiin sekä hankkimalla palautetta strategian toteutuksesta tavoitemittariston avulla. Keskeinen asia strategiatietoisuuden luomisessa on, että strategia tehdään ymmärrettäväksi tehokkaiden viestintäprosessien avulla. Organisaation ja ennen kaikkea sen johdon, haaste muodostuu kysymyksestä, miten sitouttaa työntekijät hoidettavaan työtehtävään. Tähän haasteeseen johto voi vastata kommunikoimalla ja vastuuttamalla työntekijöitä toimimaan itsenäisesti tavoitteiden saavuttamiseksi. Sitouttamista voidaan vahvistaa paitsi viestimällä strategia tehokkaasti, myös asettamalla työntekijöille strategian mukaisia henkilökohtaisia tavoitteita ja liittämällä tavoitteiden saavuttamiseen palkitseminen. Kun työntekijät ymmärtävät, miten palkkiot ja strategisten tavoitteiden saavuttaminen liittyvät yhteen, strategia muuttuu osaksi jokaisen työntekijän päivittäistä työtä. (Kaplan ja Norton, 2002, 233 – 297).
2.4.1.5 Jatkuvuuden varmistaminen
Nortonin (1996) havainnon mukaan 60 % yrityksistä ei liitä strategiaa ja budjetointia toisiinsa. Jos organisaation strategia ja budjetti eivät ole yhteydessä toisiinsa, johtamisen mielenkiinto ja toimenpiteet kohdistuvat lyhyen tähtäimen toimintoihin pitkän tähtäimen strategian toteuttamisen sijaan. Strategialähtöisissä organisaatioissa on käytössä
25 kaksoiskehäprosessi (double-loop process), missä budjettien ja toimintojen johtaminen on yhteydessä strategian johtamiseen. Tässä prosessissa, yhdistettäessä organisaation strategia ja budjetointi, edetään seuraavien vaiheiden kautta. Ensimmäisessä vaiheessa muunnetaan strategia Balanced Score Card-mittaristoksi, missä määritellään strategiset tavoitteet ja mittarit. Toisessa vaiheessa asetetaan tavoitteet kullekin mittarille ja määritetään sellaiset suunnitteluun liittyvät kuilut, joiden avulla motivoidaan ja edistetään luovuutta. Kolmannessa vaiheessa määritellään strategiset aloitteet ja resurssivaatimukset, joilla edellisessä vaiheessa havaitut suunnittelukuilut saadaan poistettua ja saavutetaan tavoitteet. Neljännessä vaiheessa kohdistetaan taloudelliset ja henkilöresurssit strategisiin aloitteisiin ja huomioidaan niiden asettamat vaatimukset vuosibudjetissa. Edellä kuvatut neljä vaihetta liittävät budjetin strategiseen suunnitteluprosessiin. Budjetin avulla organisaatio kykenee kohdistamaan resurssit ja määrittämään tavoitellut lyhyen tähtäimen tulokset. Strategian suunnitteluprosessissa myös vuosittainen budjetointi nähdään kaksiosaisena. Budjetti sisältää sekä operatiivisen budjetin että strategisen budjetin. Operatiivinen budjetti sisältää arviot tuotteiden ja palvelujen myyntituloista sekä niiden tuottamiseen ja jakeluun liittyvistä menoista. Operatiivinen budjetti sisältää myös ne nykyiset kulut, joilla pyritään säilyttämään nykyiset tuotteet, palvelut ja asiakkaat sekä ne kulut jotka liittyvät uusien tuotteiden tai palvelujen tuottamiseen ja uusien asiakkaiden hankintaan. Operatiivisen budjetin menot saadaan selville määrittämällä seuraavan kauden tuotanto- ja myyntivolyymit, ennustamalla toimintotarpeet, laskemalla resurssivaatimukset ja määrittämällä resurssien käyttö. Strateginen budjetti puolestaan sisältää ne asiat, jotka liittyvät strategisten tavoitteiden saavuttamiseen.
Strateginen budjetti määrittää millaista osaamista organisaation on kehitettävä, millaisia uusia tuotteita tai palveluita on tuotettava, millaisia uusia asiakkaita, markkinoita, sovelluksia ja alueita on palveltava ja millaista uutta yhteistoimintaa on käynnistettävä ja yhteisyrityksiä perustettava. Organisaation strateginen budjetti keskittyy pelkästään
26 uusiin, harkinnanvaraista rahoitusta tarvitseviin päätöksiin sekä tärkeiden inhimillisten ja pääomaresurssien kohdistamiseen uusiin palveluihin.
Strategialähtöisessä ajattelumallissa, käytettäessä kaksoiskehäprosessia, inhimilliset ja taloudelliset resurssit sidotaan strategisiin tavoitteisiin, organisaation suunnitelmiin ja budjetteihin. Tämän prosessin ansiosta haasteellistenkin tavoitteiden saavuttaminen on entistä todennäköisempää. Organisaatio toimii, kun strategia sekä tavoitteet, aloitteet ja budjetit liitetään yhteen. Strategian jatkuvuuden ylläpitäminen edellyttää tulosten seurantaa ja ohjausta sekä palauteprosessin toteuttamista. Strategialähtöisessä organisaatiossa palauteprosessissa keskitytään strategisiin asioihin, ryhmätyöhön ja oppimiseen.
Palauteprosessin tarkoituksena on valvoa, testata ja mukauttaa strategiaa.
Valvonta tässä prosessissa tarkoittaa johdon kykyä analysoida saavutettuja tuloksia ja poikkeamia budjettiin nähden. Tarkoituksena on, että strategiset tulokset raportoidaan, niistä keskustellaan ja selvitetään toimenpiteet, joiden avulla strategiaa voidaan toteuttaa tehokkaammin.
Strategiaa voidaan testata sekä analyyttisesti että analysoimalla ulkoisten muutosten vaikutuksia organisaatioon. Strategiaa tulee myös mukauttaa aina kun organisaation sisällä löydetään uusia ja odottamattomia tapoja saavuttaa strategisia tavoitteita. Tässä jatkuvassa prosessissa, organisaation päivittäessä ja mukauttaessa strategiaansa se samalla luo uusia arvoja. Tällöin myös tavoitteet ja mittarit muuttuvat, mikä puolestaan kuvastaa tapahtunutta oppimista. Tämä prosessi vahvistaa strategian jatkuvuutta, sillä jokainen strategian uudistaminen, päivitys ja mukautus syntyy kehityksen ja oppimisen seurauksena ja siirtää organisaation strategian seuraavalle kehitystasolle (Kaplan ja Norton, 2002, 301 – 360).
Organisaation toimiessa strategialähtöisesti on sen työntekijöillä aina mahdollisuus vaikuttaa strategiaan sekä saada tietoa strategiasta ja siihen liittyvistä mittareista. Näin toimiessaan organisaatio myös tukee syntyvien ongelmien tunnistamista ja ratkaisemista, mahdollisuuksien luomista ja tietojen jakamista. Samalla se sitouttaa henkilöstön toimimaan
