Tietämyksen yhteys strategiaan

Ympäristön nopea muuttuminen on yksi tärkeimmistä syistä, miksi yritysten tulisi entistä paremmin pyrkiä hyödyntämään osaamista ja tietämystä. Yritykset siirtyvät yhä suuremmissa määrin tietointensiivisempään suuntaan. Yritysten toimintastrategioiden muuttuessa tietointensiivisemmiksi, niiden menestys ja kilpailukyky riippuu entistä enemmän organisaatiossa olevasta inhimillisestä pääomasta eli osaamisesta ja tietämyksestä sekä henkilöstön halusta ja innostuksesta työtehtävissään (Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 2000, 11). Prusakin (2001) mukaan osaamisella ja tietämyksen hallinnalla on paljon yhteisiä piirteitä. Molemmissa näkökulmana on inhimillisen pääoman näkökulma.

Sekä osaamisen että tietämyksen hallinnan päätavoitteena on organisaation toiminnan tehostaminen ja kilpailukyvyn parantaminen (Kukko ym., 2004, 12). Organisaatiossa oleva osaaminen ja tietämys on

40 otettava huomioon strategian laadinnassa ja johtamisessa (Valtiovarainministeriö, 2003). Osaamisen ja tietämyksenhallinnan avulla pyritään laatimaan entistä toteuttamiskelpoisempia, konkreettisempia ja ymmärrettävämpiä strategiasuunnitelmia. Lisäksi tietämyksenhallinnan avulla pystytään ohjaamaan myös hiljainen tieto ja osaaminen strategisen uudistumisen lähteeksi (Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 2000, 16).

Osaamisen ja tietämyksen hallinnan tulisi olla jokapäiväistä toimintaa organisaation kaikilla tasoilla. Erilaiset osaamisen ja tietämyksen hallinnan keinot tulee valita toimintaan, tilanteeseen ja resursseihin sopivalla tavalla (Valtiovarainministeriö, 2003).

Tietämys ja osaaminen liittyvät tiiviisti organisaation toimintastrategiaan.

Strategiatyössä tulisi huomioida organisaatiossa oleva strateginen kyvykkyys muokkaamalla se organisaation osaamiseksi ja edelleen yksilötasoiseksi osaamiseksi. Strategiatyön eräänä osa-alueena ja tavoitteena voidaan pitää tietämyksen ja osaamisen tunnistamista, määrittämistä ja käsittelyä. Vaikka strategiaprosessi käynnistyykin visiosta, sen tulee olla vuorovaikutteinen järjestelmä strategian ja tietämyksenhallinnan välillä. Näin toimien organisaation strategian laadinnassa tulee huomioiduksi ja hyödynnetyksi organisaatiossa oleva osaaminen ja tietämys mahdollisimman tehokkaasti. (Kukko ym., 2004, 18 – 19).

Organisaation strategian laadinnan yhteydessä tulisi kartoittaa organisaatiossa oleva yksilötason tietämys ja osaaminen. Samoin strategiatyöskentelyssä on selvitettävä organisaation osaaminen ja sen ydinosaamisalueet. Lisäksi on huomioitava ympäristöstä tulevat uudet osaamisvaatimukset ja pyrittävä vastamaan näihin vaatimuksiin organisaation toiminta- ja kilpailukyvyn säilyttämiseksi.

Strategiatyöskentelyn päämääränä tulisi olla organisaation osaamisen ja tietämyksen kehittäminen, jolloin myös ydinosaamisalueet kehittyvät ja organisaation kilpailukyky säilyy (Kukko ym., 2004, 19).

41 3.3 Tietämyksen hallinta ja osa-alueet

Osa-alueita, joista tietoon perustuva näkemys rakentuu ovat osaaminen ja oppiminen, tiedon ja tietämyksen hallinta sekä organisaation sosiaalinen pääoma. Tässä luvussa on lyhyesti kuvattu nämä osa-alueet sekä määritetty, miten ne tässä tutkimuksessa on ymmärretty.

3.3.1 Osaaminen, oppiminen ja osaamisen johtaminen

Hargadon (1999) tarkoittaa oppimisella kaikkia niitä keinoja, joilla henkilöt tuovat organisaatioon uutta tietoa. Tällöin oppiminen ymmärretään toimintana, jonka avulla pyritään lisäämään organisaation innovointikykyä.

Tärkein ja olennaisin asia oppimisessa on, että henkilöiden omaama hiljainen tieto saadaan ulkoistettua kaikkien niiden käyttöön, jotka sitä tarvitsevat (Hannula ym., 2003, 8).

Oppivassa organisaatiossa edistetään vastuun jakamisella jokaisen organisaatiossa toimivan henkilön sitoutumista ja aloitteellisuutta.

Tietoinen vastuun jakaminen edistää tehokkasti organisaation sisäistä viestintää ja yhdistää samalla sekä yksilö- että kollektiivitason energian (Sarala ja Sarala, 1997, 54 – 58). Tiedon näkökulmasta katsoen pyrkimys oppivaksi organisaatioksi tarkoittaa tietoista ja systemaattista vaikuttamista oppimisedellytyksiin kaikilla organisaatiotasoilla. Käytännössä organisaation oppimiskykyä voidaan lisätä luomalla tukirakenteita sekä kehittämällä johtamista systemaattisesti. Organisaation oppiminen ja uudistuminen edellyttää henkilöstöltä aina vapaita resusseja, riittävästi osaamista, tietämystä, aikaa ja sopivia työvälineitä. Mikäli vapaita resursseja ei ole, tai niiden käyttöä ei sallita, organisaatio toimii resurssiniukkuudessa, jolloin pyritään vain minimoimaan toiminnan virheet (Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 200, 156 – 157). Perinteisessä strategia-ajattelussa osaaminen on keino toteuttaa laadittu strategia.

Ydinkyvykkyysajattelussa näkökulma on täysin käänteinen. Siinä

42 organisaation strategian perusteena on organisaatiossa oleva ydinosaaminen (Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 2000, 41).

Organisaation menestys ja toimintakyky perustuu organisaatiossa olevan ydinosaamisen muokkaamisesta palveluiksi. Kyvykkyys syntyy, kun yhdistetään osaamisen jatkuva kehittäminen ja sen mahdollistavat kannustavat puitteet sekä toimintaprosessit, sillä osaaminen ja oppiminen ovat toimintakyvykkyyden tärkeimmät tekijät. Myös organisaation toimintakulttuuri on tärkeä tekijä toimintakyvykkyyden kehittymiesssä ja hyödyntämisessä. Toimintakulttuurin avulla organisaation joko edistää tai estää kyvykkyyksien kehittymisen. Organisaation johdon tärkeimpiä tehtäviä on ylläpitää ja kehittää koko organisaation toimintakyvykkyyden kehittymistä ja siten parantaa organisaation kilpailukykyä (Sarala ja Sarala 1997, 34 – 35).Haluttaessa lisätä organisaation osaamista ja oppimista, tulee organisaation tarkastella toimintaansa kaikilla seuraavilla osa-alueilla: oppimisnäkökulma strategiaan, osallistuva päätöksenteko, tiedottaminen, itsearviointi, sisäinen tiedonvaihto, joustava palkitseminen, oppimisen mahdollistava organisaatiorakenne, työntekijöiden verkostoituminen, yritysten välinen oppiminen, oppimisen salliva ilmapiiri sekä mahdollisuudet henkilökohtaiseen kehittymiseen.

(Sarala ja Sarala, 1997, 57 – 59).

Viitalan (2005) mukaan osaamisen johtamisella tarkoitetaan kaikkea sitä toimintaa, millä organisaation osaamista kehitetään, uudistetaan ja hankitaan. Tarkoituksena on, että käytettävissä on mahdollisimman laaja ja sopiva osaaminen, joka parhaiten edistää tavoitteiden saavuttamista.

Osaamisen johtamisen onnistumiseksi tulee tuntea organisaation osaamisen nykytilanne sekä ne osaamistavoitteet, joihin ollaan pyrkimässä. Tuntematta osaamisen nykytilaa ja tulevaisuuden tavoitteita, on osaamisen johtamista mahdotonta toteuttaa tehokkaasti. (Hovila ja Okkonen, 2006, 52). Hyvä ja toimiva osaamisen johtaminen on sekä johdonmukaista että oikeudenmukaista ja se sisältää henkilöstöstä välittämisen (Hannus, 2004, 253). Osaamisen johtamisessa ei riitä pelkkä tiedon johtaminen, vaan ihmisten tahto ja halu tehdä työtä on herätettävä

43 ja saatava mukaan. Organisaation osaamisen ylläpidossa ja kasvattamisessa myös toimintakulttuurin ja arvojen merkitys kasvaa (Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 2000, 200).

3.3.2 Tiedon hallinnan osa-alueet

Valitun näkökulman mukaan organisaatiossa oleva tieto voidaan nähdä joko objektina tai toimintana eli tietämisenä. Objekti –näkökulmasta organisaatiossa olevaa tietoa tarkastellaan resurssina. Tällöin tieto ymmärretään organisaation aineettomaksi pääomaksi. Aineetonta pääomaa ovat esimerkiksi uudet ideat, innovaatiot ja oppiminen.

Toiminnan näkökulmasta katsottuna tieto on dynaaminen prosessi, missä tietoa jaetaan, siirretään ja luodaan. Prosessissa organisaatio tuottaa omistamiensa ja hallitsemiensa tietoresurssiensa avulla uutta tietoa.

Hislop (2005) jakaa nämä tiedon hallinnan prosessit kolmeen luokkaan, joita ovat tiedon luonti ja hankinta, tiedon jakaminen ja yhdistäminen sekä tiedon kodifioiminen (Markova, 2005, 41 – 43).Tässä tutkimuksessa tietoa tarkastellaan edellä mainittujen prosessien kautta. Seuraavissa luvuissa tarkastellaan lähemmin näitä tiedon hallinnan prosesseja.

3.3.2.1 Tiedon hankinta

Organisaation on jatkuvasti kerättävä uutta tietoa kyetäkseen pitämään oma kilpailukykynsä ja tietoresurssinsa sellaisella tasolla, millä se kykenee kilpailemaan markkinoilla. Tarvitsemaansa tietoa organisaatio hankkii sekä organisaation ulkopuolelta että sen sisältä (Hannula ym., 2003, 7).

Hankittava tieto voi olla uutta, vanhaa tai lainattua. Tärkeää on ainoastaan se, miten tietoa kyetään tehokkaimmin soveltamaan apuna päätöksentekotilanteessa. Perinteisesti tiedonhankinnalla on ymmärretty työntekijöiden ammattitaidon ja osaamisen lisäämistä tukemalla heidän opiskeluaan tai kouluttamalla heitä. Tiedon hankinnalla voidaan käsittää myös yrityksen sisällä olevan kokemusperäisen hiljaisen tiedon muuttamista havaittavaksi ja sen siirtämistä dokumentoimalla koko

44 organisaation käyttöön. (Sydänmaanlakka, 2000, 171 – 172). Tässä tiedon prosessoinnin yhteydessä uutta ja vanhaa tietoa liitetään yhteen.

Näin kyetään hyödyntämään sekä yrityksessä jo olemassa oleva kokemusperäinen tieto, että hankittu uusi tieto jälleen uudenlaiseksi toimintaa edistäväksi tietämykseksi (Hannula ym., 2003, 7).

3.3.2.2 Tiedon luonti

Tiedon luominen on prosessi, jossa raakatietoa muutetaan tietämykseksi, jota organisaatio tarvitsee ja käyttää toiminnassaan (Kukko ym., 2004, 11).

Perusta uuden tiedon luonnille muodostuu hiljaisen (tacit) tiedon muuntamisesta eksplisiittiseen muotoon. Tätä tiedon konversiota kuvataan useimmiten Nonakan ja Takeuchin (1995) esittämän nelivaiheisen SECI –mallin avulla. Mallin neljä vaihetta: sosialisaatio (socialization), ulkoistaminen (externalization), yhdistäminen (combination) ja sisäistäminen (internalization), toimivat mekanismina, jolla yksilön tieto artikuloidaan koko organisaation käytettäväksi. Niin tiedon luonti kuin yksilön oppiminenkin ovat molemmat sosiaalisia prosesseja. Tiedon luontiprosessi on jatkuvaa hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon vuorovaikutusta, missä tieto virtaa yksilötason ja organisaatiotasojen välillä (Hannula ym., 2003, 11).

Nonaka ja Takeuchi (1995) kuvaavat organisaation tiedon luontiprosessin viisivaiheisena mallina. Mallin vaiheet ovat: hiljaisen tiedon jakaminen, käsitteiden luonti, käsitteiden oikeuttaminen, esikuvan rakentaminen ja tiedon levittäminen. Heidän mukaansa yksilön hiljainen tieto muodostaa perustan koko organisaation tiedon luonnille. Ongelman asiassa muodostaa hiljaisen tiedon olemus, sillä hiljainen tieto on enemmänkin kokemusperäistä. Tämän takia hiljaista tietoa on vaikeaa, joskus jopa mahdotonta jakaa toisille. Toinen kriittinen ongelmatilanne muodostuu kun hiljaista tietoa pyritään jakamaan taustoiltaan ja kokemukseltaan erilaisille ihmisille. Tähän ongelmaan ratkaisuna on yhteisten käsitteiden luonti, jonka tarkoituksena on lisätä henkilöiden

45 tietoisuutta käsiteltävistä ongelmista sekä parantaa kykyä yhdistää aiempaa hiljaista tietoa uuteen tietoon. Käsitteiden luonnissa hiljainen ja eksplisiittinen tieto ovat intensiivisessä vuorovaikutuksessa. Käytännössä tällöin mentaaliset mallit muokataan sanojen avulla määrämuotoisiksi käsitteiksi. Syntyneet määrämuotoiset käsitteet on myös oikeutettava organisaatiossa. Tällä tarkoitetaan sen ratkaisemista, ovatko luodut käsitteet tarpeellisia organisaatiolle. Yhdistetty tieto on muutettava konkreettiseksi, rakennettava esikuvaksi. Esikuvan voidaan ajatella olevan prototyyppi tai toimintamekanismimalli. Syntyneen uuden ratkaisun tiedottaminen koko organisaatioon on tärkeää. Tällöin koko organisaatio saa tietovarastoihinsa uutta tietoa ja pystyy käyttämään sitä hyväkseen toiminnassaan. Organisaation tiedon luonti tulee nähdä päättymättömänä prosessina, joka päivittää itseään koko ajan. Prosessissa syntyneet uudet asiat siirtyvät aina uudelleen käynnistyvään tiedonluontiprosessiin. Tätä vuorovaikutteista tiedonluontiprosessia tapahtuu sekä organisaation sisällä että eri organisaatioiden välillä (Hannula ym., 2003, 8 -10).

3.3.2.3 Tiedon jakaminen ja välittäminen

Olennainen osa tietämyksen hallintaa on tiedon jakaminen ja kokemusperäisen, hiljaisen tiedon mahdollisimman suuri hyödyntäminen.

Tällöin organisaatio kykenee synnyttämään innovaatioita ja uusia, uudenlaisia toimintaprosesseja sekä hyödyntämään organisaation olemassa olevaa tietovarastoa (Strömmer, 1999, 178). Organisaatiossa toimiva yksilö kykenee jakamaan eksplisiittistä tietoa, mutta hiljaisen tiedon jakamiseen tarvitaan vähintään kahden tai useamman yksilön yhteistyötä Argoten (2000) mukaan tiedon ja osaamisen siirtämiseen tarvitaan aina tiedon lähde ja tiedon vastaanottaja. Hiljaisen, kokemusperäisen tiedon siirtäminen tapahtuu ihmisten välisessä sosiaalisessa kanssakäymisessä. Tähän kanssakäymiseen sisältyy sosiaaliset prosessit, tiedon jakaminen, tulkitseminen, ylläpito ja säilyttäminen. Myös Shariq (1999) kuvaa tiedon ja osaamisen siirtämisen interaktiivisena prosessina, missä tieto ja osaaminen muuttuvat prosessin

46 aikana. Hiljaisen tiedon siirtäminen on vaikeaa, mutta se onnistuu kun tiedonsiirtoprosessiin osallistuvat omaavat riittävät sosiaaliset taidot ja kykenevät käyttämään niitä tilanteeseen sopivalla tavalla (Hovila ja Okkonen, 2006, 57 - 60). Organisaation kannalta katsottuna on tärkeää saada organisaatiossa toimivat henkilöt ymmärtämään tiedon jakamisen tärkeys ja tarpeellisuus. Kun kaikki organisaatiossa toimivat jakavat hallitsemaansa ja oppimaansa tietoa organisaation tietovarastoon, saadaan uudet toimintaprosessimallit ja niihin liittyvä kokemustieto koko organisaation käyttöön. Tämä onnistunut tiedonsiirto edellyttää myös, että organisaation tietojärjestelmät ovat toimivia ja kaikkien käytettävissä.

(Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 2000, 174). Uuden tiedon siirtäminen organisaatiossa edellyttää hyvin toimivia organisaatiorakenteita ja dynaamisuutta. Ajanmukainen ja käytettävissä oleva teknologia edistää tehokkaasti tiedonkulkua, mutta tärkein ja tehokkain keino tiedon siirtymisen kannalta on kannustaa ja sallia ihmisten välinen vuorovaikutus organisaatiossa. Eksplisiittisen tiedon jakaminen on teknologisten järjestelmien avulla helppoa, mutta myös hiljaisen tiedon välittämiseen on viime aikoina kehitetty teknisiä järjestelmiä. Nämä järjestelmät kuitenkin harvoin, jos koskaan, kykenevät korvaamaan fyysistä ihmisten välillä tapahtuvaa sosiaalista vuorovaikutusta (Laihonen, 2005, 15 - 16). Tiedon jakamisen tarkoitus on mahdollistaa organisaation jäsenille pääsy tietoon käsiksi ja antaa heille mahdollisuus käyttää yhteistä tietoa. Tämän tiedonkäsittelyn avulla organisaatio säilyttää ydinosaamisensa ja kykenee samalla vahvistamaan ja uudistamaan sitä (Kukko ym., 2004, 11).

Kriittisiä tekijöitä, joihin organisaation tulee kiinnittää huomiota tiedon jakamisessa ja välittämisessä, ovat ihmiset, toimintakulttuuri ja teknologia.

Kaikkien organisaatiossa toimivien on ymmärrettävä aktiivisen tiedon jakamisen merkitys organisaation toiminnalle. Samoin on ymmärrettävä oma roolinsa tiedonkulussa. Onnistuneessa tiedon jakamisessa vastaanottaja etsii ja hakee aktiivisesti uutta tietoa. Tiedon lähettäjän tärkeänä tehtävänä on saattaa tieto sellaiseen muotoon, että se on vastaanottajan ymmärrettävissä ja käytettävissä. Myös organisaation

47 toimintakulttuurilla on tärkeä merkitys tiedonkulussa. Sen tulee sallia ihmisten välinen interaktiivisuus ja samalla edistää kaikkia sosiaalisen kanssakäymisen muotoja. Toimivan toimintakulttuurin perustekijät muodostuvat yhteisesti tunnetuista ja jaetuista konkreettisista visiosta ja strategiasta. Kun tiedossa on yhteiset päämäärät ja tavoitteet ja tiedetään mihin ollaan pyrkimässä, tiedon jakaminen ja yhteinen käyttö nähdään osana normaalia jokapäiväistä toimintaa. Organisaation tietovarastot saadaan koko organisaation käyttöön tehokkaan ja toimivan teknologian avulla, kun samalla huolehditaan siitä, että kaikilla organisaatiossa toimivilla on pääsy kaikkiin niihin tiedon lähteisiin, joita he toiminnassaan tarvitsevat. (Sydänmaanlakka, 2000, 191 – 192).

3.3.2.4 Tiedon varastointi ja käyttö

Tieto voidaan nähdä näkökulmasta riippuen joko staattisena organisaation toiminnan objektina tai dynaamisena käytäntöihin ja sosiaalisiin vuorovaikutustilainteisiin sisältyvinä prosesseina. Myös Blackler (1995) ymmärtää tiedon enemmänkin dynaamisena kuin staattisena. Hänen mukaansa tieto tulee ymmärtää tietämisenä. Hän näkee tiedon olevan enemmänkin jotain mitä ihmiset tekevät, eikä sitä mitä ihmiset omaavat (Hovila ja Okkonen, 2006, 47).

Ståhlen ja Grönroosin (1999) selitysmalli perustuu systeemiteoriaan, missä organisaation tietopääoma on dynaaminen ilmiö. Tietopääoman aineksia ovat osaaminen, suhteet ja informaatiovirrat. Systeemiteorian näkökulman mukaisesti tiedon virtaukseen tarvitaan henkilöiden väliset suhteet ja riittävästi osaamista. Ilman osaamista tietovirroista ei ole hyötyä organisaatiolle ja ilman tietovirtoja osaamista ei kyetä hyödyntämään organisaatiossa. Tärkeintä on sallia tietovirrat eri henkilöiden välillä, jolloin syntyy yhteistä osaamista ja toimivia kokonaisuuksia. Mitä enemmän yhteyksiä ja suhteita sallitaan, sitä paremmat ovat informaation vaihtomahdollisuudet (Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 2000, 158).

48 3.3.3 Organisaation sosiaalinen pääoma ja sen vaikutus toimintaan

Colemanin (1988) mukaan sosiaalinen pääoma ei ole itsenäinen vaan koostuu useista kokonaisuuksista. Näillä kokonaisuuksilla on kaksi yhteistä ominaisuutta: ne liittyvät sosiaaliseen rakenteeseen ja helpottavat yksilöiden toimintaa. Myös sosiaalisen pääoman voidaan katsoa olevan tuottava, sillä se mahdollistaa olemassaolollaan päämäärien saavuttamisen (Lesser, 2000, 20). Putnam (1993) puolestaan määritteli sosiaalisen pääoman olevan sosiaalinen organisaatio, jonka piirteitä ovat verkostot, normit sekä sosiaalinen luottamus. Nämä piirteet helpottavat yhteistyötä sekä yhteisten tavoitteiden saavuttamista (Lesser, 2000, 92).

Granovetter julkaisi v. 1973 artikkelin missä jakoi sosiaaliset verkostot vahvoihin ja heikkoihin. Nykyisin nämä vahvat ja heikot sosiaaliset verkostot katsotaan olevan osa sosiaalista pääomaa (Ilmonen, 2000,17).

Granovetter kiinnitti tutkimuksessaan huomiota myös sosiaalisiin instituutioihin, verkostoihin, luottamukseen, petokseen ja näiden välisiin suhteisiin samalla kun tarkasteli talouden käyttäytymistä sosiaalisessa ympäristössä. Tämän tarkastelun tuloksena kyettiin näkemään taloudellisen toiminnan ja sosiaalisten rakenteiden välinen kytkentä (Ruuskanen, 2001, 15). Sosiaalisen pääoman tutkimuksen edetessä ja lisääntyessä 1990 -luvulla on sitä myös määritelty uudelleen eri näkökulmista. Talousnäkökulman määritelmän teki Fukuyama (1996), joka määritteli sosiaalisen pääoman olevan ihmisten kyvykkyys työskennellä yhdessä ja pyrkiä ryhmän tai organisaation asettamiin päämääriin. Toisaalta Fukuyama määritteli sosiaalisen pääoman olevan kokoelma olevassa olevia epävirallisia arvoja tai normeja, jotka ryhmän jäsenet jakavat ja jotka mahdollistavat yhteistyön tekemisen (Lesser, 2000, 92). Grootaert ja van Bastelaert (2002) puolestaan määrittivät sosiaalisen pääoman laajasti. Sen osa-alueita olivat instituutiot, suhteet, asenteet ja arvot. Ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa osa-alueet vaikuttavat ihmisten sosiaaliseen ja taloudelliseen kehitykseen (Hjerppe, 2003, 4). Heidän mukaansa olennaista sosiaalisen pääoman käsitteessä

49 on keskittyä ihmisten välisiin suhteisiin, joita ei ole eksplisiittisesti mallinnettu (Lesser, 2000, 92). Nykyisin käsite sosiaalinen pääoma yhdistää sosiaaliset rakenteet ja normit talouden tehokkuuteen. Se sisältää luottamuksen yhteiskuntaan, yhteisöjen viralliset ja epäviralliset toimintatavat, kansalaisten vuorovaikutusverkot, arvot ja sosiaaliset normit (Kajanoja, 1999, 7).

βosiaalisen pääoman käsitteellä tarkoitetaan tiivistettynä sosiaaliseen rakenteeseen kuuluvien toimijoiden käytössä olevaa pitkäkestoista voimavaraa, joka muodostuu kolmesta komponentista. Nämä komponentit ovat: sosiaaliset verkostot, toimijoiden keskinäinen luottamus sekä vastavuoroisuuden normit. Ne sosiaaliset rakenteet, missä edellä mainitut komponentit toimivat, sisältävät runsaasti sosiaalista pääomaa. Sen sijaan ne yhteisöt, mistä edellä mainitut sosiaaliset rakenteet puuttuvat, toimivat yleensä huonosti. Sosiaalisen pääoman komponentit limittyvät toisiinsa ja ovat päällekkäisiä. Sosiaalisten verkostojen tärkeys korostuu, kun puhutaan luottamuksesta toisiin. Luottamus vaatii toimijoidensa välille solidaarisuutta, mutta toisaalta olemassa oleva luottamus vakiinnuttaa normeja ja lisää ja kehittää sosiaalisia verkostoja. Sosiaalisen pääoman komponentit, sosiaaliset verkostot, keskinäinen luottamus ja vastavuoroisuus, muodostavat keskinäisen, toisiaan tukevan rakenteen (Ilmonen, 2000, 121 - 125). Organisaation sosiaalisen pääoman muodostavat henkilösuhteet, luottamus ja vuorovaikutus. Sosiaalisen pääoman ja vuorovaikutuksen välillä vallitsee toisiaan ruokkiva tilanne.

Mitä enemmän kanssakäymistä, sitä enemmän sosiaalista pääomaa ja mitä enemmän sosiaalista pääomaa sitä enemmän kanssakäymistä.

Runsas sosiaalinen pääoma edistää tehokkaasti organisaation toimintaa ja lisää voimakkaasti ihmisten sitoutumista tehtäviinsä (Hannus, 2004, 269). Selvää on, ettei organisaatio kykene toimimaan kokonaan ilman sosiaalista pääomaa. Organisaatiot ovat sosiaalisia rakenteita, jotka muodostuvat ihmisten käyttäytymisen tuloksena. Organisaatioiden välinen toiminta riippuu paljolti myös siellä toimivien henkilöiden omista

50 henkilökohtaisista sosiaalisista verkostoista. Näiden sosiaalisten verkostojen lisäksi organisaation toimintaan vaikuttavat niin henkilökohtaiset kuin organisaationkin intressit. Tätä sosiaalisen käyttäytymisen kerroksisuutta on kuvattu termillä ”social embeddedness”

(mm. Granovetter, 1982). Tämä sosiaalinen sidoksisuus vaikuttaa organisaation toimintaan kahtalaisesti, sekä rajoittaen että turvaten ja kehittäen organisaation toimintaa. Henkilöiden omat sosiaaliset verkostot lisäävät myös organisaation mahdollisuutta saada organisaation ulkopuolista informaatiota. Organisaation toiminnan näkökulmasta katsoen kaikki toimintaympäristöstä saatu, organisaation ulkopuolinen informaatio lisää mahdollisuutta sekä varmuutta tehdä oikeita ennusteita organisaation tulevasta toiminnasta. Toinen yhtä tärkeä organisaation toimivuuteen ja suorituskykyyn vaikuttava asia on ihmisten sitoutuneisuus ja motivoituneisuus. Nämä samat tekijät vaikuttavat myös niin kahdenvälisissä suhteissa kuin verkostoympäristössäkin. Näiden perusyksiköiden välisissä henkilökohtaisissa suhteissa tärkeitä osa-alueita ovat luottamus, vuorovaikutus, oppiminen sekä yhteisen näkemyksen ja kielen luominen (Vesalainen, 2002, 45 -50). Sosiaalisen pääoman tuomat hyödyt ilmenevät organisaation toiminnassa eri tavoin, muun muassa parempana tiedon jakamisena, luottamuksellisina suhteina sekä yhteisinä tavoitteina. Vahva sosiaalinen pääoma alentaa transaktio- ja liiketoimintakustannuksia, ylläpitää olemassaolollaan yhteisiä menettelytapoja sekä lisää tietoisuutta ja ymmärrystä yhteisistä tavoitteista. Sosiaalisen pääoman tuomat hyödyt ovat sekä aineellisia että aineettomia (Cohen ja Prusak, 2001, 10 – 11). Organisaatioiden sosiaalisen pääoman tarkastelussa havaitaan myös sen vaikutukset organisaatioiden väliseen yhteistoimintaan, tiedonsiirtoon ja oppimiseen.

Mitä suurempi luottamus vallitsee organisaatioiden ja siellä toimivien henkilöiden välillä, sitä toimivampaa on niiden välinen yhteistyö. Mitä tiiviimpää on organisaatioiden ja henkilöiden välinen vuorovaikutus, sitä korkeatasoisempaa on tiedon siirtyminen ja oppiminen ja sen hyödynnettävyys vuorovaikutukseen osallistuvissa organisaatioissa.

51 Tässäkin tarkastelussa sosiaalisen pääoman komponentit muodostavat kehän, missä sosiaalista pääomaa edistävät tekijät korreloivat positiivisesti keskenään lisäten organisaatioiden menestystä (Vesalainen, 2002, 45 - 50).

3.3.3.1 Asenteet, arvot ja toimintakulttuuri

Organisaation toimintakulttuurilla ymmärretään työntekijöiden yhteistä näkemystä tavoitteista, ongelmista ja käytännöistä (Kaplan ja Norton, 2004, 280). Organisaatio menestyy vain jos se määrittää toiminnalleen päämäärät ja tavoitteet, jotka ovat arvomaailmaltaan yhteneväiset organisaatiossa työskentelevien arvomaailman kanssa. Organisaatio ei kykene merkittävään kasvuun lisäykseen vain lisäämällä teknistä osaamistaan ja tehostamalla prosessejaan, vaan vahvan yrityskulttuurin ja arvojen avulla. Mitä nopeampaa on muutostahti organisaatiossa, sitä tärkeämpää on pysyvien, arvoihin liittyvien tekijöiden säilyminen henkilöstön näkökentässä. Sahiluoman (2000) mukaan suomalaisten yritysten arvoissa korostuvat luottamus ja arvostus ihmiseen sekä yksilön kunnioitus, toiminnan laatu ja toimivuus, ihmisten välinen vuorovaikutus, yhteistyö ja avoimuus, taloudelliset tekijät kuten kannattavuus ja tuloksellisuus, asiakastyytyväisyys ja –lähtöisyys, yrityksen jatkuva kehittäminen sekä vastuu ympäristöstä. Arvot sinänsä eivät ole olennainen tekijä, vaan ratkaisevaa on taito, millä arvot sisällytetään organisaation päivittäisiin käytäntöihin ja toimintatapoihin. Yhteisesti selvitetyt, löydetyt ja omaksutut arvot ovat organisaation toimintakulttuurin syntymisen perusta. Yhteiset arvot myös yhdistävät koko organisaatiota ja luovat samalla organisaatiolle hengen. Arvot voidaan määrittää yhteisesti sovituiksi moraalisiksi periaatteiksi ja standardeiksi, joiden avulla organisaatiossa yhtenäistetään käyttäytymistä. Toisaalta arvot voivat olla psykologisia rakenteita ja käsitteitä, joiden avulla ilmaistaan, millainen toiminta organisaatiossa on sallittua, oikein tai toivottavaa. Henkilötasolla arvot nähdään elämän peruspäämääriksi, jotka vaikuttavat ihmisen

52 ajatteluun ja tavoitteelliseen toimintaan (Kirjavainen ja Laakso-Manninen, 2000, 200 – 205).

Organisaation toimintakulttuuri koostuu kahdesta osa-alueesta.

Ensimmäisen osa-alueen muodostavat toimintatavat, arvot, organisaation henkinen perintö sekä ajattelun ja suhteiden yhteisvaikutus. Toinen toimintakulttuurin osa-alue muodostuu tavasta, millä edellä luetellut elementit on sisällytetty organisaation päivittäiseen toimintaan.

Organisaation toimintakulttuuri sisältää piileviä, organisaation kollektiiviseen tietämykseen sisältyviä arvoja sekä näkyviä, tietoisesti ilmaistuja toimintatapoja ja arvoja (Freedman ja Tregoe, 2003, 169).

Toimintakulttuurin voidaan myös määrittää olevan ne käyttäytymistavat ja asenteet, jotka ovat ominaisia organisaation toiminnassa.

Toimintakulttuurin avulla pyritään määrittämään organisaation arvot, olettamat ja yhteinen ymmärrys. Lisäksi toimintakulttuurin avulla voidaan myös ilmaista organisaation kollektiivisessa tietoisuudessa olevat organisaation olemassaoloon liittyvät symbolit, myytit, tarinat ja rituaalit.

O’Reilly ym. (1991) ovat kehittäneet kulttuuriprofiilin, jonka avulla kulttuuri voidaan jakaa kahdeksaan osa-alueeseen. Nämä kulttuurin osa-alueet ovat: innovointi ja riskinotto, systemaattisuus, tuloskeskeisyys, aggressiivisuus ja kilpailuhakuisuus, kannustavuus, kasvu ja palkinnot, yhteistyö ja tiimityö sekä päättäväisyys. Kulttuuri ja arvot ovat erillisiä käsitteitä, jotka ovat yhteydessä toisiinsa. Organisaation arvoja voivat olla esimerkiksi kunnioitus, rehellisyys, ylivoimaisuus ja viestintä.

Toimintakulttuuri joko on tai ei ole yhteydessä arvoihin organisaation käytössä olevien normien kautta (Kaplan ja Norton, 2004, 275 – 281).

Gohin (2002) mukaan johtajat ovat organisaation roolimalleja ja kulttuurin luojia. Toimintakulttuuri mahdollistaa organisaatiossa sujuvan tiedonsiirron. Sen sisältämien arvojen ja toimintatapojen avulla voidaan organisaatiossa toimivia kannustaa jakamaan hallitsemaansa tietoa.

Toimijoiden välinen luottamus taas lisää tiedonjakamisen halua ja uskallusta (Hovila ja Okkonen, 2006, 75).

53 3.3.3.2 Kommunikaatio ja sisäinen viestintä

Käytännössä organisaatiossa tietoa välitetään ja jaetaan kommunikoimalla ja verkostoitumalla. Tieto siirtyy organisaatiossa erilaisia tiedonsiirtokanavia pitkin. Nämä tiedonsiirtokanavat voivat olla muodollisia

Käytännössä organisaatiossa tietoa välitetään ja jaetaan kommunikoimalla ja verkostoitumalla. Tieto siirtyy organisaatiossa erilaisia tiedonsiirtokanavia pitkin. Nämä tiedonsiirtokanavat voivat olla muodollisia

In document Seurakunnan strategiatyö - haaste vai mahdollisuus? (sivua 48-0)