Strategian laadintatyöskentely

Regressiomallissa 3 haettiin tekijöitä, jotka selittävät varsinaista strategian laadintatyöskentelyä. Tilastollisesti merkitsevä selittäjä strategian laadintatyöskentelylle on strategiatyön jatkuvuus. Voidaan siis todeta, että strategiatyön jatkuvuus vaikuttaa eniten strategian laadintatyöhön. Jos strategiaa laadittaessa tiedetään, että laadittavan strategian jatkuvuudesta ei huolehdita, se vähentää laatijoiden motivaatiota tehdä hyvää työtä.

Lähes merkitsevänä selittäjänä (p = 0,056) strategian laadintatyöskentelylle toimii myös strategiatyön johtaminen. Kun laadintatyötä johdetaan tehtävään sitoutuneesti, asiantuntevasti ja osallistujia motivoivasti, on todennäköistä saada tulokseksi hyvä ja toimiva strategia. Regressiomalli 2 tutki strategian toteutumisen seurantaan

107 vaikuttavia tekijöitä. Tutkituista muuttujista strategian toteutumisen seurantaan vaikuttaa tilastollisesti merkitsevästi vain strategiatyön johtaminen. Tässä tapauksessa johtamisella tarkoitetaan kyvykkyyttä laatia laadintaprosessiin osallistuvan henkilöstön kanssa strategiset tavoitteet sekä seurantamittarit toteutumisen seurantaan. Edelleen johtamiskykyä vaaditaan laaditun strategian tiedottamisessa henkilöstölle ja ennen kaikkea kykyä sitouttaa henkilöstö toimimaan laaditun strategian mukaisesti. Muut mallissa mukana olleet tekijät olivat strategian laadintatyöskentely ja strategiatyön jatkuvuus, jotka kumpikaan eivät kuitenkaan toimineet tilastollisesti merkitsevinä selittäjinä.

Tutkimuksen apukysymykset olivat: miten strategian laadintatyö toteutetaan ja miten sitä johdetaan? Tutkimustulosten perusteella näyttää siltä, että strategian laadintatyöskentelyssä huomio painottuu strategiatyön jatkuvuuteen ja strategian laadintatyön johtamiseen. Strategian toteutumisen seurannassa taas painotetaan strategian laadintatyön johtamista. Molemmat tulokset antavat positiivisen signaalin seurakunnan strategian laadintatyöstä. Vastauksista saadun tiedon perusteella nähdään, että 78,6 % vastanneista seurakunnista strategian laadintaan osallistuvat luottamushenkilöstö sekä kaikki työntekijät. Myös tavoitteiden laadinta toteutetaan 74 % vastaajaseurakunnista niin, että kaikki työntekijät yhdessä laativat tavoitteet. Ja edelleen 94,5 % vastaajaseurakunnista järjestää luottamushenkilöstön ja työntekijöiden yhteisen kokoontumisen, missä yhteisesti laadittu strategia tiedotetaan koko henkilöstölle. Se laadintaprosessin osio, missä eniten on parantamista on strategian sopeuttaminen toimintaan. Tämä jää 61,1 % seurakunnista yksittäisten työntekijöiden vastuulle. Strategian jatkuvuudesta huolehditaan pääsääntöisesti niin, että vuosittain tarkastellaan ja päivitetään strategia ajan tasalle. Usein tämä tehdään vuosittaisen toiminta- ja taloussuunnitelman laatimisen yhteydessä.

Strategian laadintatyön johtamisesta huolehtii 89,9 %:sti seurakunnan kirkkoherra. Hyvin harvoin (10,1 %) työskentelyn johtamisesta on

108 vastuussa joku muu, mahdollisesti seurakunnan talouspäällikkö tai ulkopuolinen henkilö.

Tarkasteltaessa pääkomponenttiin 1, Laadintatyöskentely, sisältyviä muuttujia, nähdään, että on hyvin tärkeää taata riittävä koulutus kaikille strategiatyöskentelyyn osallistuville, niin työntekijöille kuin johdollekin.

Muut esiintulevat odotukset kohdistuvat strategiatyöskentelyn johtamisesta vastaavaan henkilöön, jonka tulisi tuntea ja hallita strategian laadintakäsitteistö sekä omata riittävät johtamisvalmiudet strategian laadintaprosessin läpiviemiseen. Pääkomponenttiin 2 sisältyy strategian jatkuvuuden kannalta tärkeitä muuttujia, kuten tavoitteiden ja seurantamittareiden laadinta, rekrytointi strategian mukaisesti sekä strategian tiedottaminen työntekijöille. Nämä kaikki tekijät, samalla kun edistävät strategian jatkuvuutta, sitouttavat työntekijät toimimaan strategian tavoitteiden mukaisesti sekä ohjaavat heitä tarkastelemaan toimintaansa seurantamittareiden avulla. Pääkomponentti 3 painottuu strategiatyöskentelyn johtamiseen työntekijöiden näkökulmasta. Tähän pääkomponenttiin sisältyvät muuttujat, työntekijän kokemus strategian laadinnasta sekä kyvykkyys muuttaa tarvittaessa työntekijöiden toimintatapoja. Molemmat edellyttävät sitoutunutta ja asiantuntevaa johtamista. Jos työntekijän kokemus strategiaprosessista on positiivinen, hän todennäköisesti on valmis myös muuttamaan toimintatapojaan asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tutkimustulosta tukevat myös saadut vastaukset strategian laadintaa edistävistä ja estävistä tekijöistä. Tärkeimmiksi edistäviksi tekijöiksi koettiin luottamushenkilöiden ja työntekijöiden yhteinen strategian laadintatyöskentely, strategian laadintaan sitoutunut johto sekä työyhteisön hyvä ilmapiiri. Suurimmiksi strategian laadinnan esteiksi taas koettiin strategisen suunnittelutyön kiinnostamattomuus sekä resurssi- ja aikapula. Myös rakennemuutostekijä, (esim.) seurakunnan mahdollinen liittyminen toiseen seurakuntaan, koettiin strategiatyötä estäväksi tekijäksi.

Edelleen kysyttäessä vastaajilta, millaista tukea strategiatyöskentelyn

109 tueksi halutaan, nousi koulutuksen tarve selkeästi suurimmaksi (50%).

Samoin kaivattiin vertaistukea, eli tässä tapauksessa yhteistoimintaa toisilta samassa tilanteessa olevilta seurakunnilta (31,03 %).

Saatujen tulosten valossa voidaan sanoa, että suurelta osin seurakunnissa ovat asenteet kohdallaan strategian laadintatyötä kohtaan.

Varsinaisen laadintatyöskentelyn edistämiseksi tarvitaan kuitenkin vielä lisää seurakunnille kohdistettua tietoa ja koulutusta. Tätä koulutusta tarvitaan niin strategiatyön johtamiseen, varsinaiseen laadintatyöskentelyyn kuin strategian toteutumisen seurantaankin.

8 YHTEENVETO

Kaikissa organisaatioissa, niin yksityisissä kuin julkisissakin, odotetaan toiminnan olevan tehokasta, taloudellista ja tavoitteet saavuttavaa. Tähän ajatukseen perustuen myös seurakuntien odotetaan tehostavan toimintaansa. Tätä toiminnan tehostamisen näkemystä puoltaa myös kirkkohallituksen muuttuneet ohjeet seurakuntien avustustoiminnassa.

Kirkkohallituksen jakamien toiminnallisten avustusten jakoperusteita on selkiytetty ja avustusten saamisen ehtoja tiukennettu huomattavasti aiemmasta. Lisäksi kirkkohallitus kannustaa avustuspolitiikkansa avulla seurakuntia tehostamaan toimintaansa yhdistymällä ja tekemällä yhteistyötä. Tätä taustaa vasten seurakuntien strategian laadinta ja toteutumisen seuranta olisivat vahvasti toiminnan tehokkuutta ja taloudellisuutta lisääviä toimenpiteitä. Kirkkohallituksen tasolla on jo pitkään laadittu työalakohtaisia strategioita. Sen sijaan seurakuntatasolle strategian laadintatyöskentely on tullut vasta vuonna 1999 käyttöönotetun taloushallintojärjestelmän myötä.

Tämä tutkimus tehtiin itsenäisissä suomenkielisissä. työntekijämäärältään 10...20 työntekijän seurakunnissa. Tutkimuksen avulla pyrittiin saamaan tietoa siitä, miten voidaan edistää seurakunnan toimintastrategian

110 laadintaa. Toisaalta haluttiin myös saada selville, miten seurakunnissa strategia käytännössä laaditaan ja miten laadintatyötä johdetaan.

Tutkimuskysymykset sisälsivät sekä asenteita mittaavia että käytännön työtä kuvaavia kysymyksiä. Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisena.

Tutkimusajankohta oli huhti – toukokuussa 2007 jolloin tutkimus toteutettiin sähköpostin avulla nettikyselynä ja kysely kohdistettiin seurakuntien kirkkoherroille. Kyselyyn saatiin vastauksia kaikkiaan 61 kappaletta ja vastaajat jakautuivat kaikkien kyselyssä mukana olleiden hiippakuntien alueelle.

Yksittäisiä saatuja vastauksia tarkasteltaessa saatiin tulokseksi, että seurakuntien johdon asenne strategian laadintatyötä kohtaan on pääsääntöisesti erittäin positiivinen tai positiivinen. Vain pieni vähemmistö vastaajista 3,6 %, piti strategian laadintaa omaan seurakuntaansa merkityksettömänä. Lisäksi vastaajat kuvasivat omien seurakuntiensa joko toteutettua tai aikeissa olevaa strategiaprosessia seuraavasti: 78,6 % vastanneista seurakunnista strategian laadintaan osallistuvat seurakunnan kaikki työntekijät ja luottamushenkilöt. 89,9 % seurakunnista strategiatyöskentelyä johtaa kirkkoherra. Strategiaan sisältyvät tavoitteet määrittelee koko työntekijäjoukko yhdessä 74 % seurakunnista ja laadittu strategia tiedotetaan yhteisesti kaikille osallistujille 94,5 % seurakunnista.

Työntekijät huolehtivat omalta osaltaan tavoitteiden sisällyttämisestä omaan työhönsä. Strategian toteutumista seurataan ja sitä päivitetään vuosittain toiminta- ja taloussuunnitelman laatimisen yhteydessä 69,1 % seurakunnista.

Tehtyjen korrelaatioanalyysien tulokset osoittivat, että strategian merkityksellisyydellä on suora vaikutus strategian laadintatyöskentelyyn, strategiatyön johtamiseen, jatkuvuuteen ja toteutumisen seurantaan.

Nämä kaikki korreloivat voimakkaasti positiivisesti keskenään, mikä tässä tapauksessa tarkoittaa, että pidettäessä strategian laadintaa omaan seurakuntaan tärkeänä ja merkityksellisenä asiana, huolehditaan myös

111 strategian laadintatyöskentelyn sujuvuudesta ja sen asiallisesta johtamisesta. Positiivinen vaikutus ulottuu myös strategian toteutumisen seurannasta ja strategiatyön jatkuvuudesta huolehtimiseen. Strategian toteutumisen seurantaan vaikuttaa merkitsevästi strategiatyön johtaminen.

Käytännössä tämä vaikutus näkyy johtamisena, missä määriteltyjen tavoitteiden seurantaan on laadittu mittarit, joiden avulla toteutumista seurataan yhdessä henkilöstön kanssa. Ja edelleen, strategian laadintatyöskentelyyn vaikuttaa merkitsevästi strategiatyön jatkuvuus.

Laaditun strategian jatkuvuudesta huolehditaan pitämällä strategia ajantasalla vuosittaisilla päivityksillä. Nämä strategiapäivitykset sisältävät strategian vanhentuneiden osioiden poistamisen ja uusien toimintojen ja tavoitteiden lisäämisen.

Arvioitaessa saatuja tuloksia kokonaisuutena, nousee strategian laadinnan merkittävimmäksi edistäväksi tekijäksi johdon asenne strategiatyötä kohtaan, joka yksin selittää 46,3 % strategiatyötä edistävistä tekijöistä.

Tämä asenne on avaintekijä seurakunnan strategiatyön käynnistämisessä ja se vaikuttaa koko strategiatyöprosessin kulkuun. Positiivinen asenne tuottaa strategiaprosessin, jossa strategian laadintatyöskentely tapahtuu asiantuntevan ja motivoivan johdon alaisena ja syntyneen strategian toteutumista seurataan sekä strategiatyön jatkuvuudesta huolehditaan.

Muut strategiatyötä edistävät tekijät ovat riittävän koulutuksen järjestäminen kaikille strategiatyöhön osallistuville sekä koko henkilöstön ja luottamushenkilöstön yhteinen strategian laadintatyöskentely. Edelleen strategian laadintaa edistäviä tekijöitä ovat strategiaprosessin kuluessa yhteisesti määritellyt tavoitteet sekä strategian toteutumisen seurantajärjestelmät. Merkittävä asia, joka tulisi huomioida strategian laadintaa käynnistettäessä, on riittävien työntekijäresurssien ja riittävän työajan varaaminen strategiatyöprosessille. Laadintaprosessi itsessään on tärkeä, sillä sen kuluessa henkilöstö ja luottamushenkilöstö sitoutuu asetettaviin tavoitteisiin. Tekijä, joka myös on olennainen ja edistää strategian laadintaprosessin kulkua, on hyvä työilmapiiri. Hyvän työilmapiirin rakentamisesta ovat vastuussa kaikki strategian

112 laadintaprosessiin osallistuvat, mutta erityinen vastuu työskentelyilmapiiristä lankeaa strategiatyötä johtavalle. Käytännön odotukset seurakunnissa edellä mainittujen asioiden edistämiseksi kohdistuvat tiedonsaantiin ja koulutukseen. Tiedon ja koulutuksen jakamisessa ovat niin kirkkohallitus, tuomiokapitulit kuin Kirkon koulutuskeskuskin avainasemassa. Näiden kaikkien yhtisenä tehtävänä on edistää toiminnan sujuvuutta seurakunnissa antamalla toiminnan tueksi riittävästi tietoa ja koulutusta.

Tällä hetkellä työmarkkinoilla eletään tilanteessa, jossa ammattitaitoisesta työvoimasta kilpaillaan. Tämä kilpailu koskee entistä enemmän myös seurakuntia. Tärkeä etu tässä kilpailussa on, että seurakunnat kykenevät kilpailutilanteessa osoittamaan, että niillä on toimiva strategia, tehokkaat ja taloudelliset toimintatavat sekä ennen kaikkea, ne kykenevät pitämään huolta tärkeimmästä resurssistaan, henkilöstöstä.

Tutkimustyön kuluessa on noussut esille asenteen merkitys ihmisen motivoijana. Mielenkiintoinen jatkotutkimusalue olisi tutkia yksilötasolla asenteiden vaikutusta johtamistyöhön. Toisaalta tämän tutkimuksen johtopäätöksiä voitaisiin vertailla jatkotutkimuksella, missä tutkittaisiin kahden tai useamman toisiinsa yhdistyneen seurakunnan yhteisen strategian laadintaa. Tällaisessa jatkotutkimuksessa korostuisivat sekä johdon että henkilöstön asenteiden ja odotusten merkitys, kun strategiatyöprosessissa tulisi yhdistettäväksi eri seurakuntien toimintatavat, toimintakulttuurit ja työilmapiiri toimivaksi kokonaisuudeksi.

113 Lähdeluettelo:

Anttila J & Vakkuri J, 1998, Liiketoiminnan ylivoimaisuus; Miten se kannattaa?, Helsinki, Laatukeskus

Argote L, Ingram P, Levine J M & Moreland R L, 2000, Knowledge Transfer in Organizations: Learning from the Experience of Others, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol 82, No 1, s 1 – 8.

Baden-Fuller C & Stopford J M, 1992, Rejuvenating the Mature Business:

the Competitive Challenge, Boston, Harvard Business School Press

Beatty R W & Ulrich D O, 1991, Re-Energizing the Mature Organization, Organizational Dynamics, Summer 1991, s 16-30

Beer M, Eisenstat R A & Spector B, 1990, Why Change Programs Don’t Produce Change, Harvard Business Review, November-December, s 158-166

Blackler F, 1995, Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An Overview an Interpretation. Organization Studies 16/6, ss. 1021 – 1046 Cohen D & Prusak L, 2001, In Good Company, How Social Capital Makes Organizations Work, Boston, Harvard Business School Press.

Coleman J S, 1990, Foundations of social theory, Cambridge (MA), Belknap Press of Harvard University Press

Davenport T H & Prusak L, 1998, Working Knowledge. How Organisations manage What They Know, Boston, Harvard Business School Press

Ernst & Young, 1988, Meas ures That Matter, Boston

Freedman M & Tregoe B, 2003, Strategisen johtamisen taito, Helsinki, Rastor-Yhtiöt

Fukuyama F, 1996, Trust the social virtues and the creation of prosperity, London, Penguin Books

Goh S C, 2002, Managing effective knowledge transfer: an integrative framework and some practice implications, Journal of Knowledge Management, Vol 6 No 1, ss 23 – 30

Granovetter M, 1973, The strength ov weak ties, American Journal of Sociology, Vol 78, iss 6, 1350 – 1380

114 Granovetter M, 1985, Economic action, social structure an embeddedness, American Journal of Socialogy, Vol 9, s 481-510

Grant R M, 1996, Toward a knowledge-based theory of the firm, Strategic Management Journal, Vol 17, ss 109 - 122

Grootaert C & van Bastelaer T, 2002, Understanding and Measuring Social Capital: A Multidisciplinary Tool for Practioners, Washington D C, World Bank

Hakanen M, 2004, Pk-yrityksen strategiatyö, Menestystekijöinä tieto, luovuus ja oppiminen, Helsinki, Multiprint

Hamel G & Prahalad C, 1989, Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, s 63 – 76

Hannula M, Kukko M & Okkonen J, 2003, Osaamisen ja tietämyksenhallinta suomalaisissa suuryrityksissä, Research report 6,Tampere, Cityoffset Oy

Electronic edition http//www.ebrc.info

Hannus J, 2004, Strategisen menestyksen avaimet – Tehokkaat strategiat, kyvykkyydet ja toimintamallit, Jyväskylä Pro-Talent

Hargadon A, 1999, Brokering Knowledge: a Field Study of Organizational learning and Innovation, Gainesville, University of Florida, 58 s, working paper

Heikkilä T, 2004, Tilastollinen tutkimus, Helsinki, Edita Prima Oy

Hirsijärvi S & Remes P & Sajavaara P, 2001,Tutki ja kirjoita, Helsinki, Kustannusosakeyhtiö Tammi

Hislop D, 2005, Knowledge Management in Organizations: A Critical Introduction, Oxford University Press

Hjerppe R, 2003, Social Capital and Economic Growth Revisited, Helsinki, Government Institute for Economic Research 35

Hovila H & Okkonen Ji, 2006, Kokemus organisaation voimivaraksi, e-Business Research Center. Research Reports 32, Tampere, Tampere University of Tecnology (TUT) and University of Tampere (UTA)

Ilmonen K, 200, Sosiaalinen pääoma ja luottamus, Jyväskylä, SoPhi 42, Jyväskylän yliopisto

Johnson G & Scholes K, 2002, Exploring corporate strategy, London, Prentice Hall

115 Järvenpää M, Partanen V, Tuomela T, 2001, Moderni taloushallinto – Haasteet ja mahdollisuudet, Helsinki, Edita

Kajanoja J, 1999, Sosiaalisen pääoman merkitys, social capital, Kuopio, Snelmann-instituutti B-sarja 42

Kaplan R & Norton D, 2002, Strategialähtöinen organisaatio Tehokkaan strategiaprosessin toteutus, Jyväskylä, Gummerus

Kaplan R & Norton D, 2004, Strategiakartat, Aineettoman pääoman muuttaminen mitattaviksi tuloksiksi, Jyväskylä, Gummerus

Karlöf B, 1996, Strategia – suunnitelmasta toteutukseen, Porvoo, Suomen Ekonomiliitto

Kauppinen T & Ogg A, 1994, Visiosta tuloksiin, Johtaminen organisaation kilpailuvalttina, Keuruu, Otava

Kirjavainen P & Laakso-Manninen R, 2000, Strategisen osaamisen johtaminen, Yrityksen tieto ja osaaminen kilpailuedun lähteeksi, Helsinki, Oy Edita Ab

Kogut B & Zander U, 1995, Knowledge, market failure and the multinational enterprise: a reply, Journal of International Business Studies, Vol 26, no 2, ss. 417 - 426

Kotter J, 1996, Muutos vaatii johtajuutta, Helsinki, Oy Rastor Ab

von Krogh G & Roos J, 1995, A Perspective on Knowledge, Competence and Strategy, Personnel Review, Vol 24, 3, ss. 56 – 76

Kukko M, Yliniemi T, Okkonen J, Hannula M, 2004, Osaamisen ja tietämyksen hallinnalla kilpailukykyä – käytännön toteutus suomalaisissa yrityksissä, e-Business Research Center. Research Reports 10, Tampere, Tampere University of Tecnology (TUT) and University of Tampere (UTA) Kuusi O, 1986, Tietoyhteiskunnan alueellinen eteneminen Suomessa, Kirjassa: Liikenneministeriö (julk) Tietoyhteiskunta meissä, Helsinki, Valtion painatuskeskus

Laihonen H, 2005, Tietovirrat tietointensiivisessä palveluorganisaatiossa, käsiteanalyyttinen tutkimus, e-Business Research Center. Research Reports 14, Tampere, Tampere University of Tecnology (TUT) and University of Tampere (UTA)

Lainema M, Lahdenpää M, Puolakka P, 2001, Strategisen johtamisen areena ja horisontti, Helsinki, WSOY

116 Leonard-Barton D, 1995, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston, Harvard Business School Press

Lesser E L, 2000, Knowledge and Social Capital Foundations and Applications, Boston, Butterworth-Heinemann

Machlup F & Mansfield U, (toim) 1983. Ste Study of Information:

interdisciplinary Messages, New York, Wiley

Maier, R, 2002, Knowledge Management Systems; Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Berlin, Springer cop

Markova M, 2005, Tiedon merkitys organisaation muuttumiselle ja uudistumiselle, e-Business Research Center, Research Reports 27, Tampere, Tampere University of Tecnology (TUT) and University of Tampere (UTA)

Maula M, 2000, The senses and memory of a firm – implications of autopoiesis theory for knowledge management, Journal of Knowledge Management, Vol 4(2), s 157 – 161

Metsämuuronen J, 2005, Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä, 3.laitos, Jyväskylä, Gummerus Kirjapaino

Mintzberg H, 1994, The Rise and Fall of strategic Planning, New York, The Free Press

Mintzberg H & Quinn J, 1996, The Strategy Process, Consepts, Contexts, Cases, London, Prentice-Hall

Mintzberg H, Ahlstrand B, Lampel J, 1998, Strategy safari, A guided tour through the wilds of strategic management, New York, Prentice Hall

Mäki-Lohiluoma K-P, Hartikainen J, 1993, Vallanvaihto, Acta-sarja no 25, Helsinki, Suomen Kuntaliitto

Niiniluoto I, 1997, Informaatio, tieto ja yhteiskunta: Filosofinen käsiteanalyysi, 6 p, Helsinki, Oy Edita Ab

Nonaka I, Konno N & Toyama R, 2001, Energence of “Ba”. Teoksessa Nonaka I & Nishiguchi T (toim.) Knowledge Emergence: Social, Technical and Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation, New York, Oxford University Press

Nonaka I & Takeuchi H ,1995, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press

117 Norton D, 1996, Building a Management System to Implement Your Strategy, Point of View, Renaissance Solutions Inc, Lincoln MA

O’Reilly C, Chatman J & Caldwell D, 1991, People and Organisational Culture: A Profile Comparison to Assessing Person-Organisation Fit, Acacemy of Management Journal, September 1991, s. 487-516

Polanyj M, 1966, The Tacit Dimension, New York, Doubleday & Company Inc.

Porter M E, 1985, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York, Free Press

Prusak L, 2001, Where Did Knowledge Management Come From? IBM Systems Journal, Vol 40, No 4, s 1002 – 1007

Putnam R, 1993, Making Democracy Work. Civic Traditions in Modern Italy, Princeton NJ, Princeton University Press

Rannisto P, 2005, Kunnan strateginen johtaminen, tutkimus seinänaapurikuntien strategiaprosessien ominaispiirteistä ja kunnanjohtajista strategisina johtajina, Tampere, Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print

Ruuskanen P, 2001, SOsiaalinen pääoma –käsitteet, suuntaukset ja mekanismit, Helsinki, Valtion taloudellinen tutkimuskeskus VATT

Sahiluoma V, 2000, Yrityksen ydinarvot jäävät usein toteuttamatta, Tyelämä 1.3.2000

Sajasalo P, 2005, Strategia-ajattelu [luentomateriaali], Jyväskylän yliopisto [viitattu 29.11.2005]. Saatavissa:

http://www.jyu.fi/economics/opiskelu/ohjelmat/yjok05.shtml#yjol20

Sarala U & Sarala A, 1997, Oppiva organisaatio, oppimisen, laadun ja tuottavuuden yhdistäminen, Tampere, Tammer-Paino Oy

Schannon C, 1963, The Mathematical Theory of Communication, Urbana, University of Illinois

Schönberg R, 1998, Innostusta ihmisiin – strategialla luodaan linjat, Helsinki, Suomen Kuntaliitto

Senge P, 1990, The Fifth Dicipline, New York, Doubleday & Currency Shariq S Z, 1999, How does knowledge transform as it is transferred?

Journal of Knowledge Management, Vol 3, No 4, s 243 – 251

118 Strömmer R, 1999, Henkilöstöjohtaminen, Helsinki, Oy Edita Ab

Ståhle P, Grönroos M, 1999, Knowledge Management – tietopääoma yrityksen kilpailutekijänä, Porvoo, WSOY

Suurla R, 2001, Teknologian arviointeja 6: Avauksia tietämyksen hallintaan: helmiä kalastamassa: loppuraportti, Helsinki, Oy Edita Ab Sydänmaanlakka P, 2000, Älykäs organisaatio. Tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen, Jyväskylä, Kauppakaari Oyj

Teece D, 1998, Capturing Value from Knowledge Assets; The New Economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets, California Management Rev iew, Vol. 40, No 3, Spring, ss. 55 -79

Thierauf R J, 2001, Effective Business Intelligence Systems, Westport, Quorum Books

Tichy N M, & Sherman S, 1993, Control Your Destiny or Someone Else Will, How Jack Welch Is Making General Electric the World’s Most Competitive Corporation, New York, Doubleday

Valtiovarainministeriö, 2003, Haasteena tuleva osaaminen.

Työryhmämuistioíta 8/2003, Valtiovarainministeriö, henkilöstöosasto, Helsinki, 64 s.

Vesalainen J, 2002, Kaupankäynnistä kumppanuuteen. Yritysten välisten suhteiden elementit, analysointi ja kehittäminen, Helsinki, Metalliteollisuuden kustannus

Viitala R, 2005, Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön, Keuruu, Infoviestintä Oy

Helena Metsämuuronen LIITE 1 Hyvä vastaanottaja

Tervehdys täältä Etelä-Karjalasta!

Olen Lappeenrannan Teknillisessä Yliopistossa kauppatieteiden osastolla tietojohtamista opiskeleva aikuisopiskelija. Tällä hetkellä olen opintojeni loppuvaiheessa ja teen opintoihini kuuluvaa pro gradu –tutkimusta seurakuntien strategiatyöstä, mihin tutkimukseen tämä kysely liittyy. Tutkimustulokseni tulen luovuttamaan Kirkon Koulutuskeskuksen käyttöön, joten vastaamalla kyselyyn voit vaikuttaa Kirkon Koulutuskeskuksen järjestämään strategian laadintaa koskevaan koulutustarjontaan. Saat myös halutessasi tutkimuskoosteen, josta toivottavasti on apua seurakuntasi toimintastrategian laadinnassa.

Tutkimuksessani pyrin selvittämään millainen toimintastrategian laadintaprosessi on seurakunnassa toimiva.

Kyselyyn vastaamaan on valittu ne evankelisluterilaiset seurakunnat, joiden henkilöstön lukumäärä on vuonna 2006 ollut 10...20. Kyseisten seurakuntien nimet olen saanut Kirkon Sopimusvaltuuskunnan rekisteristä. Antamanne vastaukset käsittelen nimettöminä ja luottamuksellisina ja tutkimusmateriaalia käsittelen yliopiston käsittelysääntöjen mukaisesti. Tutkimustulokset julkaistaan ainoastaan kokonais-tuloksina, joten kenenkään yksittäisen vastaajan tiedot eivät tule ilmi tuloksista.

Tutkimukseen voitte osallistua vastaamalla allaolevasta osoitelinkistä avautuvan sähköisen kyselylomakkeen kysymyksiin. Aikaa vastaamiseen kuluu n. 15 min.

Vastauksenne toivon saavani 15.4. mennessä.

Kyselylomakkeelle pääsette oheisesta osoitelinkistä:

http//webropol.tutkimuskysely.com

Vastatessanne Teillä on mahdollisuus osallistua samalla Saimaan risteilylahjakortin arvontaan. Risteilylahjakortti sisältää laivaristelyn tulevana kesänä Lappeenrannassa m/s Camilla- aluksella sekä päivällisen kahdelle hengelle. Arvontaan pääsette mukaan rastittamalla lomakkeen yläreunassa olevan osallistun arvontaan –rastin. Voittajat arvotaan 2 viikkoa kyselyajan päättymisen jälkeen ja voittajalle ilmoitan voitosta sähköpostitse. Lisäksi toimitan kaikille halukkaille kyselyyn vastanneille tutkimuksesta tutkimuskoosteen, jossa selvitys seurakuntien toimintastrategian laadinnan tämänhetkisestä tilasta, haasteista ja kehitystarpeista. Tutkimuskoosteen saatte rastittamalla lomakkeen yläreunassa olevan haluan tuloskoosteen –rastin.

Mikäli haluatte saada lisätietoja tutkimuksesta, ohessa yhteystietoni mahdollista yhteydenottoanne varten.

Hiippakunta:... Vastaajan ikä:... v LIITE 2 Vastaajan sukupuoli Miten pitkään toiminut nykyisessä

tehtävässä:... v

- mies ... Haluan saada tutkimuskoosteen...

- nainen... Haluan osallistua Saimaan risteilyn arvontaan...

Valitkaa itseänne lähinnä oleva vaihtoehto. J os kysykseen voidaan vastata monivalinnalla, siitä on maininta kysymyksen yhteydessä.

1) Pidättekö tärkeänä, että seurakuntaanne laaditaan toimintastrategia?

- kyllä, erittäin tärkeänä... ...

- kyllä, tärkeänä...

- ehkä jonkin verran tärkeänä...

- en pidä juurikaan tärkeänä...

- en pidä lainkaan tärkeänä...

2) Onko henkilöstölle ja luottamushenkilöille selvitetty perusteet ja syyt miksi seurakunnalle aiotaan laatia toimintastrategia?

- kyllä, laadintaperusteet ja syyt on selvitetty kaikille...

- kyllä, jotakuinkin kaikki tietävät perusteet ja syyt...

- kyllä osittain, jotkut tietävät jotkut eivät...

- ei, laadintaperusteita ja syitä ei juurikaan tiedetä...

- ei, perusteita ja syitä ei ole lainkaan selvitetty...

3) Miten toimintastrategia seurakunnassanne aiotaan laatia/laaditaan?

- kaikki työntekijät ja luottamushenkilöstö yhdessä osallistuvat toimintastrategian laadintaan...

- seurakunnan johtavat viranhaltijat (esim. kirkkoherra ja työalojen johtavat viranhaltijat) laativat seurakunnan toiminta- strategian...

- kirkkoherra ja luottamushenkilöstö laativat seurakunnan

toimintastrategian...

- muulla tavalla, miten...

...

- toimintastrategiaa ei aiota laatia...

4) Aiotteko käyttää/käytittekö toimintastrategian laadinnassa avuksi ulkopuolista konsulttia?

- käytetään hiippakunnan tuomiokapitulin henkilöstöä...

- käytetään muut a seurakuntaorganisaation ulkopuolista

henkilöä...

- toimintastrategia laaditaan/aiotaan laatia omin voimin, ilman ulkopuolista apua...

5) Mistä Te olette saanut koulutusta/tietoa seurakunnan toimintastrategian laadintaan? (rastittakaa riittävä määrä)

- kirkkohallituksen julkaisut/tiedotteet/toimintaohjeet...

- kirkon koulutuskeskuksen järjestämistä koulutustilaisuuksista...

- muiden kirkollisten tahojen järjestämistä koulutustilaisuuk-

sista...

- kirkon ulkopuolisten tahojen järjestämistä koulutustilaisuuk- sista...

- kirjoista, lehdistä, julkaisuista...

- muualta, mistä...

...

- en ole saanut koulutusta seurakunnan toimintastrategian

laadintaan...

6) Tunnetteko saaneenne ri ittävästi koulutusta seurakunnan toimintastrategian laadintaan?

- kyllä, riittävästi...

- kyllä, jokseenkin riittävästi...

- ehkä jokseenkin riittävästi...

- ei, en juurikaan rittävästi...

- ei, en lainkaan riittävästi...

7) Onko henkilöstöänne koulutettu toimintastrategian laadintaan? (rastittakaa riittävä määrä)

- kyllä, on itse järjestetty koulutus/tiedotustilaisuuksia, missa

selvitetty perustiedot toimintastrategiasta ja sen adinnasta...

- on osallistuttu muiden järjestämään koulutukseen, missä

käsitelty toimintastrategian laadintaa seurakunnalle...

- on jaettu henkilöstölle kirkkohallituksen tiedotteet ja

toimintaohjeet toimintastrategian adinnasta...

toimintaohjeet toimintastrategian adinnasta...

In document Seurakunnan strategiatyö - haaste vai mahdollisuus? (sivua 115-137)