Tutkielma jakautuu kolmeen osaan: johdantoon, teoriaosaan sekä yhteenveto ja johtopäätösosaan. Johdanto-osa selvittää tutkimuksen taustan sekä tutkimusongelman rajauksineen. Teoriaosan luvussa 2 määritellään työssä käytettävät käsitteet ja niiden erityispiirteet. Luku 3
3 käsittelee työn perustana olevaa tietoperusteista strategianäkemystä ja luvussa 4 selvitetään teoriaperusteiden avulla tutkimusta varten laaditut mittarit. Luku 5 sisältää kuvauksen ja selvityksen tutkimuksen toteutuksesta ja luvussa 6 tuodaan esille saadut tutkimustulokset. Luku 7 on varattu tutkimustulosten tarkastelulle ja niistä tehtäville johtopäätöksille.
Luku 8 sisältää koko tutkimuksen yhteenvedon.
2 STRATEGIAN MÄÄRITTELY JA ERITYSPIIRTEET
Tässä luvussa tarkastellaan tutkimuksessa käytettyjä strategiaan ja strategiatyöhön liittyviä käsitteitä. Keskeiset, käytettävät käsitteet määritellään ja selvitetään.
2.1 Organisaatio
Tutkimuksen kohdistuessa julkisyhteisöön, seurakuntaan, on paikallaan aluksi selvittää millainen on seurakunnan organisaation rakenne, sillä se poikkeaa normaalista yritysorganisaatiosta. Organisaation voidaan katsoa olevan kahden tai useamman yksikön välinen luonteeltaan pysyväksi tarkoitettu vuorovaikutusverkko, jonka tarkoituksena on etukäteen organisaatiossa määriteltyjen tavoitteiden saavuttaminen (Rannisto, 2005, 21). Mintzbergin mukaan organisaatio muodostuu viidestä toiminnallisesta osasta joita ovat toiminnan ydin, strateginen huippu, keskijohto, teknostruktuuri sekä tukihenkilöstö (Ibid). Rannisto (2005, 21) selvittää väitöskirjassaan Mäki-Lohiluoman jaHartikaisen tutkimusta, missä he ovat soveltaneet Mintzbergin jakoa ja päätyneet kolmiosaiseen malliin:
strateginen huippu, keskijohto ja operationaalinen taso. Heidän mukaansa strateginen huippu on organisaation johto, jossa organisaation johtamisen näkökulma on yleinen. Tämä strateginen huippu asettaa tavoitteita sekä vastaa siitä, että organisaatio toimii asetettujen tavoitteiden suuntaisesti.
Lisäksi strateginen huippu vastaa organisaation toiminnasta omistajille, seurakunnan tapauksessa seurakuntalaisia edustavalle kirkkovaltuustolle.
Seurakunnassa strategiseen huippuun katsotaan kuuluvan kirkkovaltuusto
4 kirkkoneuvosto, taloudellinen jaosto, kirkkoherra, talouspäällikkö sekä mahdollinen johtoryhmä. Keskijohdolla ymmärretään sitä henkilöstön osaa, joka on suorassa yhteydessä sekä strategiseen huippuun että operationaaliseen tasoon. Keskijohtoon kuuluvat linjajohto sekä esimiestyötä tekevät muut henkilöt (seurakuntaorganisaatiossa mm. eri työalojen johtajat). Heidän tehtävänään on ohjata ja arvioida toimintaa sekä kehittää toiminnan laatua ja prosesseja. He suunnittelevat toimintaa mutta pääsääntöisesti eivät itse osallistu varsinaiseen asiakaspalvelutyöhön. Toiminnan ydin, operationaalinen taso, tuottaa palveluita ja toimii suoraan asiakkaiden kanssa. Tähän toiminnan ytimeen kuuluvat kaikki ne henkilöt, joiden työ liittyy lopullisen asiakkaan palvelemiseen. Seurakuntaorganisaation ero normaaliin yritysorganisaatioon on kaksiulotteinen. Seurakuntaorganisaatiosta puuttuu varsinainen omistava taho, mutta seurakuntaorganisaatioon taas kuuluu kiinteänä osana päätöksiä tekevä luottamushenkilöstö, jota tavallisessa yritysorganisaatiossa ei esiinny. Luottamushenkilöstön voidaan nähdä tavallaan korvaavan omistajatahoa, sillä seurakuntaorganisaatiossa nämä luottamushenkilöistä muodostuvat luottamuselimet käyttävät samantasoista ylintä päätösvaltaa kuin omistajat yritysorganisaatiossa. Rannisto on väitöskirjassaan (2005, 22) myös kuvannut ja mallintanut kunnan organisaatiota tiimalasiksi nimeämällään mallilla. Tämä Ranniston luoma tiimalasimalli, joka on esitetty seuraavassa kuvassa, kuvaa hyvin myös seurakuntaorganisaatiota.
Kuva 1, Seurakunnan organisaatio strategiatyön ja strategian johtamisen näkö- kulmasta, Ranni sto Pasi-Heikki, 2005, 22, mukaeltu
5 Luottamushenkilöorganisaatio on sijoitettu strategiaa muotoilevaan ja johtavaan kategoriaan. Olennaista tässä kuvassa on strategian luomiseen ja toteuttamiseen liittyvät toiminnot. Luottamushenkilöorganisaatio on strategiaa muotoileva ja johtava taso kun taas alemman tason toimijat kuuluvat pääsääntöisesti strategiaa toteuttavaan tasoon (Rannisto, 2005, 21).
2.2 Strategian synty ja syyt sen laadintaan
Strategia –sanan alkuperänä ovat kreikankieliset sanat ”stratos” ja
”strategos”. Nämä molemmat tarkoittavat johtamistaitoa, erityisesti sodanjohtamistaitoa, josta strateginen ajattelu on alkuaan lähtenyt kehittymään. Historiallisina aikoina havaittiin, että menestyäkseen (sota)toimissaan, oli toiminnot suunniteltava strategisesti järkevästi. Tätä strategia-ajattelua tuki myös ymmärrys siitä, että strategiset päätökset oli suunnattava tulevaisuuteen, sillä ne vaikuttivat merkittävästi olemassa olevien resurssien allokointiin (sotajoukot). Lisäksi strategiset päätökset olivat vaikeasti peruutettavissa ja vaativat strategin lisäksi myös ylimmän (sodan)johdon huomion sekä vaikuttivat sotatoimien menestyksellisyyteen pitkällä tähtäyksellä. Olennaista oli myös, että ennen strategisia päätöksiä oli huomioitava oman (sota)organisaation tilan lisäksi myös vihollisen sotajoukkojen tilanne. Liike-elämään strateginen ajattelu alkoi levitä vasta 1960 –luvulla, jolloin ensimmäisiä, klassisten strategiakoulukuntien malleja alettiin soveltaa myös yritysten toiminnassa. (Sajasalo, 2005, 50).
Nykyään myös seurakunnat ovat monien vaikeiden haasteiden ja muutosten keskellä. Epävarmuus tulevaisuudesta on asia, johon kaikki organisaatiot joutuvat sopeutumaan. Juuri turbulentti ja alati muuttuva ympäristö sekä muutosten ennustamattomuus onkin yksi tärkeimmistä syistä toimintastrategian laatimiseen. Ranniston mukaan muita syitä organisaation toimintastrategian laadintaan ovat mm. suunnan asettaminen toiminnalle, organisaation voimavarojen keskittäminen, organisaation määrittäminen sekä organisaation toiminnan
6 johdonmukaisuuden lisääminen. Olennaista suunnan asettamisessa on, että kaikki yksilöt organisaatiossa ymmärtävät toimintastrategian ja sen osoittaman suunnan samalla tavalla. Voimavarojen keskittämisellä pyritään välttämään tilanne, missä organisaatio on vain joukko yksilöitä, joista kukin etenee omaan suuntaansa. Menestykseen organisaatio tarvitsee yhteisen, jaetun tarkoituksen. Organisaation asemointi on määritys, missä organisaatio paikallistaa ja suhteuttaa itsensä toimintaympäristössään sekä asettaa toiminnalleen tavoitteet.
Johdonmukaisuuden lisääminen organisaatiossa taas tarkoittaa organisaation sisäisen toimintaympäristön vakauttamista epävarmuutta vähentämällä ja organisaation kollektiivista ymmärrystä lisäämällä.
Johdonmukaisuutta organisaatioon tuo myös sisäisen järjestyksen luominen sekä organisaation sisäisen tehokkuuden edistäminen (Rannisto, 2005, 68 – 69).
2.3 Strategian käsite
Organisaatioiden toiminnassa on aiemmin aineellisella pääomalla ollut suuri merkitys ja sen mittaamiseen riittivät tuolloin taloudelliset mittarit.
Nykyisessä taloudessa on aineettomasta pääomasta tullut aineellistakin pääomaa tärkeämpi tuotannontekijä ja kilpailuvaltti. Aineettoman pääoman hyödyntäminen kuitenkin edellyttää, että organisaatiot muotoilevat strategiansa sellaiseksi, että niillä kyetään hallitsemaan myös aineetonta pääomaa. Organisaatioon on luotava strategia, missä työntekijöiden tuottaman tiedon, osaamisen ja suhdeverkostojen avulla kyetään saavuttamaan entistä parempia tuloksia. Samoin on ymmärrettävä, että tämän päivän toimintaympäristössä strategiaa on koko ajan muotoiltava uudelleen ja toteutettava aktiivisesti. Tässä menestyminen edellyttää, että jokainen organisaatiossa työskentelevä omaksuu samanlaisen strategianäkemyksen (jaettu ymmärrys), jolloin koko organisaatio toimii määrittämänsä strategian mukaisesti.
7 Laatimalla itselleen toimintastrategian organisaatio, myös seurakunta, heittää haasteen tulevaisuudelle ja pyrkii itse luomaan oman tulevaisuutensa ja hallitsemaan sitä, tietämättä ympäristössä tapahtuvien muutosten suuntaa, määrää tai ajankohtaa. Uuden toimintastrategian laatiminen ja implementointi merkitsee väistämättä muutosta myös organisaation toimintatapoihin. Uusi toimintastrategia pakottaa organisaation muuttamaan vanhoja toimintamalleja, luopumaan niistä ja oppimaan uudenlaisia toimintamalleja. Tällainen strategian implementointi edellyttää organisaatiolta kykyä ja halua oppia ja omaksua uusia asioita sekä organisaation johdolta kykyä ja taitoa muutoksen johtamiseen.
(Kaplan ja Norton, 2002, 3 – 5).
Karlöfin mukaan laajasti ymmärrettynä strategiakäsitteellä ymmärretään pitkäjänteistä ja laaja-alaista toimintaa sekä menettelytapoja. Tekemällä strategisia päätöksiä nyt organisaatio pyrkii takaamaan tulevan toiminnan menestyksellisyyden. Toimintastrategia on tosiasioihin perustuva, etukäteen tehty suunnitelma, jonka avulla pyritään saavuttamaan asetetut, strategisesti tärkeät päämäärät. Toimintastrategian avulla organisaatiossa kehitetään sille sopivat toimintatavat tulevaisuutta varten (Karlöff,1996, 14). Määrittelemänsä toimintastrategian avulla organisaatio pyrkii selviämään erilaisista eteen tulevista tilanteista mahdollisimman pienin tappioin. Strategian avulla organisaatio etsii uusia innovaatioita sekä uusia työnteon malleja. Näiden avulla organisaatio hakee toimintaansa uutta intoa ja osaamista, joka auttaa sitä selviytymään nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä (Schönberg, 1998, 6 – 7). Strategia koostuu siitä kokonaisvaltaisesta toimintatavasta, millä resurssit kohdistetaan ja koordinoidaan niin, että asetetut tavoitteet saavutetaan (Karlöf, 1996, 206). Hannus (2004) määrittelee strategian olevan se organisaation pyrkimys, joka sisältää organisaation määrittämät päämäärät, tavoitteet sekä määrittää organisaation toiminnan kannalta keskeiset toiminnot. Keskeisten toimintojen määrityksellä tarkoitetaan kaikkia asiakkaisiin, tuotteisiin, jakelukanaviin, arvoihin ja ansaintalogiikkaan liittyviä valintoja, jotka organisaatiossa tehdään.
8 Lisäksi strategia sisältää voimavarojen hankintaan ja kehittämiseen liittyvät päätökset ja toimenpiteet. Strategian määrittämisen lisäksi Hannus on tarkastellut myös toimintaympäristön vaikutuksia. Toimintaympäristö muuttuu hänen mukaansa jatkuvasti. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat yllätyksellisiä ja monimutkaisia ja ne vaikuttavat myös strategian luomiseen niin, että perinteiset tavat määrittää ja toteuttaa strategiaa eivät enää toimi. Enää ei strategian lähtökohtana voi olla vain passiivinen sopeutuminen ympäristön muutoksiin, vaan organisaation täytyy menestyäkseen kyetä luomaan itse oma tulevaisuutensa. Myös organisaation ulkopuolisilla tekijöillä on merkitystä määritettäessä organisaation strategiaa ja Hannus on kuvannut toimintaympäristön vaikutukset seuraavasti (Hannus, 2004, 9 - 10).
Kuva 2, Strategia ja sen perustat (Hannus, 2004, s. 10)
Mintzberg puolestaan tarkastelee strategiaa viiden eri näkökulman kautta.
Hän määrittää strategiansa seuraavilla kriteereillä (five P:s): Suunnitelma, (plan), tarkoittaen tietoisesti ja harkiten valittua toiminnan suuntaa.
Juoni/temppu, (ploy), minkä avulla pyritään vaikuttamaan kilpailijan/vastustajan toimintaan. Toimintamalli, (pattern), tarkoitttaa toiminnan johdonmukaisuutta ilman etukäteen tehtyä suunnitelmaa..
Toiminta- ympäristön muutos- voimat
Missio
Sidosryhmien odotukset
Arvot Strategia
9 Asema/rooli, (position), millä tarkoitetaan yrityksen asemointia toimintaympäristöön ja näkökulma, (perspective), tarkoittaen organisaation henkilöstön kykyä hahmottaa yhteinen näkemys siitä, mitä olemme, miten toimimme ja ajattelemme (Mintzberg, 1994, 23 - 29). Strategian tulee myös olla toteutettavissa olemassa olevalla organisaatiolla – tai sitten organisaatiota on muutettava. (Sajasalo, 2005, 13).
Näkökulmasta ja painotuksesta riippuen, strategiaa voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta ja se voidaan määrittää monin eri tavoin.
Näennäisestä erilaisuudestaan huolimatta lähemmin tarkasteltuna kaikista edellä kuvatuista strategiakäsitteistä on löydettävissä tietyt yhteiset piirteet. Näitä ovat mm. seuraavat seikat: aikaperspektiivi, strategia on aina tästä hetkestä eteenpäin suuntautunut pitkän tähtäyksen suunnitelma jonka avulla pyritään hahmottamaan organisaation tulevaisuutta ja suunnittelemaan tulevaa toimintaa. Toiseksi, organisaation sisäiset ulottuvuudet. Strategia luodaan ja se syntyy aina organisaation omista lähtökohdista.Strategian luontiin vaikuttavat organisaation resurssit, arvot, johtaminen ja toimintamallit, joiden kaikkien tulee olla symbioosissa toimintastrategian kanssa. Kolmanneksi, toiminnan ja kannattavuuden tehostamispyrkimykset. Strategian tarkoituksena on aina lisätä organisaation kilpailukykyä, parantaa organisaation toimintaa ja toiminnan tehostumisen seurauksena kasvattaa yrityksen kannattavuutta ja vuosittaista tulosta. Neljäntenä strategiakäsitteiden yhteisenä piirteenä voidaan nähdä strategia jaettuna yhteisenä näkemyksenä. Tässä strategian vaikutus ulotetaan koko organisaatioon, kaikkiin sen resursseihin ja toimintatasoihin ja saadaan organisaatio toimimaan valitun toimintastrategian mukaisesti. Seuraavassa näistä strategiakäsitteiden yhdistävistä piirteistä yhdistetty peruskuvio:
10
Kuva 3, Strategia – viitoitettu tie päämäärään pääsemiseksi (Schönberg, 1998, s. 8)
Tässä tutkimuksessa strategiakäsite ymmärretään toimintasuunnitelmana, minkä avulla organisaatio pyrkii asettamaansa päämäärää kohti ja jossa organisaation kokemusperäinen ja faktinen tieto sekä ennusteet tulevasta yhdistetään organisaation toimintaa edistäväksi toiminta-ajatukseksi.
Edellä selvitettiin, mitä tarkoitetaan kokonaiskäsitteellä strategia.
Strategian määrittelyn yhteydessä käytetään myös käsitteitä toiminta-ajatus, missio, arvot, visio sekä tavoitteet ja mittarit. Seuraavissa luvuissa selvitetään, mitä näillä käsitteillä tässä tutkimuksessa tarkoitetaan.
2.3.1 Toiminta-ajatus, missio
Mission määrittäminen on organisaatiolle tärkeä toimenpide. Missio esitetään useimmiten toiminta-ajatuksen muodossa ja se kuvaa organisaation olemassaolon syyn. Hyvä ja toimiva missio suuntautuu asiakkaisiin ja kuvaa suuntaa, mihin organisaatio on matkalla. Sen on oltava yhtä aikaa riittävän laaja sekä riittävän kapea, jotta organisaatio kykenee sen avulla päätöksentekoon. Mission tulee vastata kysymyksiin, miksi organisaatio on olemassa ja mitä se tekee. (Kauppinen ja Ogg,
Visio
tällaisia haluamme olla
Toiminta-ajatus, missio tätä teemme
Arvot Strategiset näitä asioita tavoitteet,
arvostamme mittarit
toimissamme Vuositason tavoitteet,
mittarit näillä keinoilla saavutamme päämäärän
11 1994, 72 – 77). Missio määrittää sekä organisaation olemassaolon tarkoituksen että identiteetin ja se on suunnattu sekä omalle henkilöstölle että ulkopuolisille sidosryhmille. Missio voidaan määritellä sekä lyhyessä että pitkässä muodossa. Lyhyttä muotoa käytetään hyväksi ulkoisessa viestinnässä (esim. Nokian ”Connecting People”) ja pidempi muoto on käytössä organisaation sisällä. (Hannus, 2004, 31 – 32). Toiminta-ajatuksen, mission tärkeimmät vaatimukset ovat, että se on pysyvä ja että se ohjaa organisaation toimintaa (Rannisto, 2005, 77).
2.3.2 Arvot
Saavuttaakseen tavoittelemansa päämäärän, organisaatio tarvitsee arvoja. Määritellyt arvot osoittavat, millaisiin arvoihin organisaation johto on sitoutunut ja millainen käyttäytyminen on organisaatiossa sallittua.
Samalla arvot viestivät ulkopuolisille sidosryhmille, millaisia asioita organisaatio pitää toiminnassaan tärkeinä. Arvot voidaan luokitella tavoitteen toteuttamista tukeviin sekä ohjaaviin arvoihin ja niiden avulla organisaatio pyrkii ohjaamaan toimintaansa mielekkääseen suuntaan.
Tärkeintä arvojen asetannassa on niiden viestittäminen koko organisaatioon niin, että arvoista tulee yhteisiä ja jaettuja. Tämän tarkoituksena on koko organisaation sitouttaminen toimimaan arvojen mukaisesti. Arvojen tulisi olla sellaisia, että ne ohjaavat henkilöstöä tekemään organisaation kannalta tarkoituksenmukaisia valintoja ja samalla niitä asioita, jotka edistävät asetettujen tavoitteiden saavuttamista (Lainema ym., 2001, 59 - 64).
Arvot ovat niitä ylimmän johdon omaksumia uskomuksia, jotka heijastuvat organisaation toimintakulttuurissa (Kaplan ja Norton, 2004, 280). Arvojen avulla organisaatio määrittää ne asiat, joita se pitää tärkeinä ja joihin se uskoo. Samalla arvot asettavat henkilöstölle käyttäytymisnormit, joiden avulla niin organisaatio kuin siellä toimiva yksilökin saavuttavat tavoitteensa. Organisaation toiminnan näkökulmasta haasteellisin tehtävä on viedä arvot osaksi jokapäiväistä työtä ja samalla integroida ne
12 henkilöstöjohtamisen prosesseihin. Arvojen luomisen ja toiminnallistamisen tulee olla prosessi, jonka tuloksena henkilöstö ymmärtää yhteyden organisaation arvojen ja oman työtehtävänsä välillä (Hannus, 2004, 33 -34). Älykäs organisaatio on määritellyt itselleen arvot, jotka ohjaavat sen toimintaa. Organisaatio nojaa toiminnassaan omien arvojensa lisäksi universaaleihin arvoihin ja pyrkii niiden avulla koko ajan kehittämään omaa toimintaansa kohti asettamiaan päämääriä.
(Sydänmaanlakka, 2000, 209).
2.3.3 Visio
Strategia perustuu visioon siitä, mitä organisaatio tulevaisuudessa tavoittelee. Ilman visiota ei strategian toteuttaminen onnistu, sillä onnistunut visio on kytkeytynyt organisaation määrittämiin ja henkilöstön omaksumiin arvoihin (Rannisto, 2005, 77). Henkilöstölle onnistuneesti viestitetty visio piirtää mielikuvan siitä, millainen organisaatio haluaa tulevaisuudessa olla. Mission kuvatessa tulevaisuuden suuntaa, visio kuvaa lopputulosta. Visio on organisaatiossa olevan tiedon avulla määritelty tahto siitä, millainen organisaatio haluaa tulevaisuudessa olla.
Visio sisältää organisaation määrittämät arvot ja toimii näin organisaation liikkeelle panevana voimana kohti tulevaisuuteen asetettuja tavoitteita.
Visio vastaa kysymykseen millaiselta haluamme organisaatiomme näyttävän ja miten haluamme sitä kehittää (Kauppinen ja Ogg, 1994, 72 -77). Vision on oltava selkeä ja samalla niin kiehtova, että se motivoi organisaation koko henkilöstön toimintaan ja samalla muutokseen (Rannisto, 2005, 78).
Strategiatyöskentelyssä vision merkitys on kahtalainen. Sen tehtävänä on ensinnäkin toimia pysyväisluonteisena ja suuntaa-antavana päämääränä, jonka saavuttamiseksi koko organisaation toiminta suunnataan. Toiseksi, se motivoi organisaation henkilöstöä ymmärtämään oman työnsä merkityksen koko organisaation toimintojen osana sekä luo heille samanaikaisesti haasteita kehittää itseään ja oppia uutta. (Kauppinen ja
13 Ogg, 1994, 61 – 62). Myös Sengen (1990) mukaan onnistunut visio on kytköksissä henkilöstön omiin arvoihin. Tästä johtuen jokainen tulkitsee vision omasta näkökulmastaan. Välttääkseen vision monitulkinnallisuutta, tulee organisaation jakaa visio viestimällä se koko organisaatioon, kaikille sen tasoille. Samalla tavalla ymmärretty ja yhteinen tulkinta visiosta on organisaation toiminnan ja oppimisen kannalta keskeinen tekijä. Jaettu visio suuntaa organisaation oppimisen ja kehittymisen organisaation määrittämään ja haluamaan suuntaan. Samalla se yksilötasolla ohjaa ja motivoi henkilöstöä luomaan uusia toimintatapoja ja ottamaan käyttöön uusia toimintamalleja (Rannisto, 2005, 77). Uskottavalla visiolla on merkittävä rooli strategiatyöskentelyssä. Hyvin onnistunut, tarkkaan harkittu ja henkilöstölle hyvin viestitetty visio saa onnistuessaan koko henkilöstön saman tavoitetilan taakse, koordinoi yksilöiden toimintaa ja auttaa päätöksentekoa. Hyvä visio luo perustan liiketoiminnan suunnittelulle ja helpottaa kommunikointia vähentäen kitkoja. Lisäksi hyvä visio kykenee kyseenalaistamaan mukavan nykytilan ja näin kasvattaa organisaation energisyyttä tuoden samalla poikkeavat toimintamallit näkyviin (Karlöf, 1996, 60). Hyvässä ja onnistuneessa visiossa tärkeintä ei ole vision tarkkuus vaan sen ymmärrettävyys koko organisaatiossa (Lainema ym., 2001, 197).
Strategian toteutumisessa vision tärkeys korostuu erityisesti. On tärkeää, että seurakuntaorganisaatiossakin kyetään luomaan niin selkeä ja tavoitteellinen visio, että organisaatio voi sitä toteuttaa. Vision laadinnassa johdon tulee erityisesti huolehtia siitä, että organisaatiolle valmistellaan toteutuskelpoinen visio (vrt. Rannisto, 2005, 78). Onnistuneen ja ymmärrettävän vision tulee olla tulevaisuuteen suuntautunut, selkeä, riittävän konkreettinen ja asenteeltaan positiivinen. Lisäksi sen tulee huomioida organisaation sisäiseen sekä ulkoiseen toimintaympäristöön liittyvät tekijät. Hyvä visio on vuorovaikutteinen, dynaaminen ja mahdollistaa koko organisaation osallistumisen. Vision tulee olla myös eettisesti kestävä ja arvosidonnainen, niin että siitä on tunnistettavissa organisaation perusarvot.
14 2.3.4 Tavoitteet ja mittarit
Strategian toteuttamista ja toteutumisen seurantaa varten organisaation on määriteltävä konkreettiset tavoitteet, joita myös mitataan. Näiden mittareiden antaman informaation perusteella kyetään seuraamaan niin vision kuin strategiankin toteutumista käytännössä. (Rannisto, 2005, 78).
Freedman ja Tregoen (2003) mukaan on olemassa vain kaksi peruskysymystä, jotka kysymällä voi mitata minkä tahansa hankkeen sujumista: ”Teemmekö oikeita asioita ja teemmekö asiat oikein?”
(Freedman ja Tregoe, 2003, 198). Ainoa tapa seurata strategian toteutumista, on riittävän laajan ja tehokkaan seurannan järjestäminen.
Seurannan ollessa jatkuvaa, aikaansaadaan myös henkilöstön toimintamalleissa pysyvät ja halutut muutokset. Vision avulla sitoutetun henkilöstön sitoutumista ylläpidetään jatkuvalla seurannalla. Seurannan avulla voidaan myös varmistaa henkilöstön toimien kohdistuminen strategisesti tärkeisiin tehtäviin ja samalla edistää vision toteutumista (Hakanen, 2004, 167).
Strategiatyössä seurannalla ei tarkoiteta ainoastaan operatiivista seurantaa ja mittaamista. Tavoitteena on yhdistää strategiset ja operatiiviset mittarit ja niiden avulla tiedottaa kehittyminen sekä tulokset organisaation kaikille tasoille. Operatiivisessa seurannassa mielenkiinto kohdistetaan toteuttamiseen liittyviin toimintoihin ja niistä saataviin tuloksiin. Strateginen seuranta puolestaan kohdistuu kehittämistoimintaan ja tavoitteiden saavuttamiseen. Lisäksi on seurattava organisaation ulkopuolisessa toimintaympäristössä tapahtuvaa kehitystä ja muutosta, jonka avulla kyetään määrittämään, miten toiminnan taustatekijät muuttuvat ja miten se vaikuttaa organisaation toimintaan. Strategisen seurannan ja mittaamisen kohteina tulisi olla toimintaympäristö ja lähtökohtaolettamukset, organisaation omat strategiset tavoitteet ja kriittiset menestystekijät sekä laaditut strategiset toimenpideohjelmat.
Esimerkiksi Kaplanin ja Nortonin tasapainotettu mittaristo (BSC) tarkastelee ja mittaa strategian toteutumista neljästä eri näkökulmasta,
15 jotka ovat taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, sisäinen näkökulma sekä innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma. (Hakanen, 2004, 168-169). Tämän päivän toimintaympäristössä on olennaisen tärkeää, että perinteisten taloudellisten mittareiden ja tavoitteiden lisäksi kehitetään mittareita jotka mittaavat asiakkaiden kokemuksia, henkilöstön sitoutumista ja osaamista sekä organisaation toiminnan tehokkuutta myös kokemus- ja arvonäkökulmasta. (Hannus, 2004, 78).
Organisaatio, joka on määrittänyt oman toiminta-ajatuksensa, on samalla myös määrittänyt yksilöllisen identiteettinsä. Määrittelemänsä toiminta-ajatuksen avulla organisaatio kykenee määrittämään myös tulevaisuutensa vision ja piirtämään kollektiivisen halunsa siitä, millainen se haluaa tulevaisuudessa olla. Saavuttaakseen visiossa kuvatut tavoitteet, tulee organisaation myös määritellä välitavoitteet ja järjestää tavoiteseuranta. Seurannan ja mittaamisen tarkoituksena on sekä ylläpitää sitoutumista tavoitteisiin että kohdistaa organisaation toiminta tavoitteiden kannalta oikeisiin tehtäviin.
Seuraavassa luvussa selvitetään mitä tarkoitetaan käsitteellä strategiaprosessi (strategiatyö). Luvussa tarkastellaan myös strategialähtöistä organisaatiota. Luvun lopussa on lyhyet kuvaukset strategiaprosessimenetelmistä.
2.4 Strategiaprosessi, strategiatyö
Jos käsite strategia ymmärretään organisaation pitkän tähtäyksen suunnitelmana, niin käsitteellä strategiatyö tarkoitetaan yleisimmin varsinaista strategiaprosessia, strategian pohjalta tapahtuvaa käytännön toiminnan suunnittelua ja tämän suunnitelman toteuttamista.
Strategiaprosessi itsessään voi olla systemaattinen, analyyttinen, vaiheittainen tai itsestään muotoutuva. Strategiaprosessi on sitä työtä, missä organisaation strategia muunnetaan organisaation toiminnaksi.
Tärkeintä strategiaprosessissa ei ole laadittu muodollinen strategia, vaan
16 strategiatyöskentelyn aikana tapahtuva oppiminen ja yhteisen ymmärryksen syntyminen organisaation sekä sisäisestä että ulkoisesta toimintaympäristöstä. Niin strategiaa kuin tavoitteitakin on mahdoton toteuttaa, ellei ymmärrä niitä. Strategiaprosessin kuluessa tuleekin siis luoda sekä hyvä strategia että yhteinen kieli ja ymmärrys käytännön tavoitteista. (Rannisto, 2005, 71-73).
Strategian laadinta käytännössä on erilaisten toimintavaihtoehtojen etsimistä, arviointia ja valintaa. Strategiatyö on toimintaa, missä analysoidaan ja ennakoidaan tulevia muutoksia sekä pyritään arvioimaan, miten muutokset vaikuttavat organisaation toimintaan. Innovatiivinen strategia syntyy kyseenalaistamalla vanhat ajattelutavat ja toimintamallit sekä yhdistämällä ne uudella ja ainutlaatuisella tavalla, mikä synnyttää organisaatiolle kilpailuetua. (Järvenpää ym., 2001, 15).
Hannuksen (2004) mukaan strategiaprosessi koostuu suunnittelusta ja tehdyn suunnitelman toteutuksesta. Suunnitteluvaiheessa analysoidaan ja määritellään kaikki strategiaan kuuluvat osa-alueet eli visio, toiminta-ajatus, arvot ja tavoitteet. Toteutusvaiheessa suunnitelma sisällytetään organisaation päivittäisiin toimintatapoihin. Strategiatyön perimmäinen tarkoitus ei ole strategian luominen, vaan organisaation kilpailukyvyn parantaminen. Samalla strategiatyön tavoitteena on oppiminen, osaamisen kehittäminen ja sitä kautta tulevaisuuden varmistaminen.
Strategiatyön ymmärretään olevan organisaation kilpailukyvyn parantamista, kilpailuetujen luomista, uudistumista, oppimista ja osaamisen kehittämistä. Käytännössä strategiatyö tarkoittaa sekä strategian yhtäaikaista luomista että toteuttamista. Perinteisesti strategiaprosessin on ajateltu olevan peräkkäisiä vaiheita, jolloin varsinaisena strategiatyönä on pidetty strategisia analyysejä ja strategian määritystä. Toimeenpanon on nähty olevan operatiivista toimintaa.
Nykyisin toimittaessa nopeasti muuttuvissa olosuhteissa, nämä perinteiset ajattelumallit voidaan kyseenalaistaa ja nähdä strategian määrityksen ja toimeenpanon olevan enemmän rinnakkainen kuin peräkkäinen tehtävä.
17 Strategian yhtäaikainen laadinta ja toimeenpano sitoo toiminnot toisiinsa ja muodostaa strategiatyöstä organisaatiolle jopa kilpailuedun (Hannus, 2004, 12 -13).
Hamel ja Prahalad (1989) ovat puolestaan kehittäneet strategiatyölle normatiivisen mallin, strategic intent eli strategisen tahdon käsitteen. Tällä strategisen tahdon käsitteellä tarkoitetaan positiivista voittamisen tahtoa, minkä johto organisaatioon luo. Kyetäkseen luomaan ja kehittämään yhteisen tahdon organisaatioon, on johdon kommunikoitava henkilöstön kanssa organisaation tavoitteista ja arvoista. Lisäksi on aktiivisesti ylläpidetävä henkilöstön huomio strategisesti tärkeissä toiminnoissa, motivoitava henkilöstöä tekemään parhaansa ja samanaikaisesti säilytettävä henkilöstön yksilölliset toimintavapaudet luovuuden säilyttämiseksi. Strategisen tahdon käsitteen mukaisessa toimintatavassa tärkeitä elementtejä ovat henkilöstön sitoutuminen ja voimakas tavoitteellisuus sekä halu antaa oma henkilökohtainen työpanos
Hamel ja Prahalad (1989) ovat puolestaan kehittäneet strategiatyölle normatiivisen mallin, strategic intent eli strategisen tahdon käsitteen. Tällä strategisen tahdon käsitteellä tarkoitetaan positiivista voittamisen tahtoa, minkä johto organisaatioon luo. Kyetäkseen luomaan ja kehittämään yhteisen tahdon organisaatioon, on johdon kommunikoitava henkilöstön kanssa organisaation tavoitteista ja arvoista. Lisäksi on aktiivisesti ylläpidetävä henkilöstön huomio strategisesti tärkeissä toiminnoissa, motivoitava henkilöstöä tekemään parhaansa ja samanaikaisesti säilytettävä henkilöstön yksilölliset toimintavapaudet luovuuden säilyttämiseksi. Strategisen tahdon käsitteen mukaisessa toimintatavassa tärkeitä elementtejä ovat henkilöstön sitoutuminen ja voimakas tavoitteellisuus sekä halu antaa oma henkilökohtainen työpanos