Asiakaskokemus ja sen johtaminen asumisoikeusasumisen alussa - Case: Asuntosäätiö

Asiakaskokemus ja sen johtaminen asumisoikeusasumisen alussa - Case: Asuntosäätiö

Bertta Gyldén

Haaga-Helia ammattikorkeakoulu Amk-opinnäytetyö

2021

Myyntityön tradenomi:n tutkinto

Tiivistelmä

Tekijä

Bertta Gyldén Tutkinto

Myyntityön tradenomi Opinnäytetyön nimi

Asiakaskokemus ja sen johtaminen asumisoikeusasumisen alussa – case: Asuntosäätiö Sivu- ja liitesivumäärä

49 + 1

Tässä tutkimustyyppisessä opinnäytetyössä tutkitaan, mitkä tekijät vaikuttavat asumisen prosessissa syntyvään asiakaskokemukseen asumisen alkuvaiheessa. Aihe opinnäytetyö- hön tuli toimeksiantona Asuntosäätiöltä.

Tietoperustan ensimmäisessä osassa käsitellään, millainen on asiakaskokemus asumisen alun prosessissa. Aihetta käsitellään asiakaskokemuksen muodostumisen ja palvelupolun avulla. Tietoperustan toisessa osassa käsitellään, miten asiakaskokemusta johdetaan asu- misen alun prosessissa. Tätä aihetta käsitellään asiakaskokemuksen johtamisen timantti- mallin avulla, jossa ilmenee mitä asioita tulee ottaa huomioon asiakaskokemuksen johtami- sessa.

Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena teemahaastattelun tapaan. Tutkimus rajau- tui Asuntosäätiön asiakkaisiin, jotka olivat muuttaneet alkusyksyn 2021 aikana asumisoi- keusasuntoon. Tutkimusta varten haastateltiin seitsemää eri Asuntosäätiön asiakasta. Tut- kimus koostui taustamuuttuja kysymyksistä ja kymmenestä tutkimuskysymyksestä, jotka löytyvät opinnäytetyön liite osiosta. Tutkimuskysymykset pohjautuvat tietoperustan aihealu- eisiin. Opinnäytetyö prosessi alkoi syyskuussa 2021 ja päättyi joulukuussa 2021. Tutkimuk- seen tehdyt haastattelut tehtiin lokakuussa.

Tutkimuksen keskeiset löydökset kertoivat, että Asuntosäätiön asukkaat ovat tyytyväisisä asumisoikeusasumiseen. Asuntojen neliöhinta ja sijainti ovat suurimmat syyt, miksi he ovat valinneet asumismuodokseen asumisoikeuden. Asuntosäätiö on vastaajien mukaan hel- posti lähestyttävä toimija asumisen aikana. Asumisen suurimmat epäkohdat liittyvät asun- tojen kuntoon ja toimivuuteen.

Opinnäytetyön loppuosassa kerrotaan projektin etenemisestä, aikatauluttamisesta, ja ris- kien hallinnasta. Tutkija pohtii lisäksi omaa kehitystään ja oppimistaan projektin aikana.

Työn viimeisestä osasta löytyy opinnäytetyössä käytetyt lähteet ja työhön kuuluvat liitteet.

Asiasanat

Asiakaskokemus, asiakaskokemuksen johtaminen, palvelupolku, asiakaslähtöisyys, kilpai- luetu

Sisällys

1 Johdanto ... 1

1.1 Toimeksiantajan esittely ... 1

1.2 Tutkimus ... 2

1.3 Opinnäytetyön rakenne ja peittomatriisi ... 2

2 Asiakaskokemus ... 4

2.1 Asiakaskokemuksen muodostuminen ... 5

2.2 Palvelupolku ... 8

2.2.1 Palvelutuokiot ja kontaktipisteet ... 10

2.2.2 Asiakkaan kokema palvelun laatu ja totuuden hetki ... 10

3 Asiakaskokemuksen johtaminen ... 12

3.1 Strategia ja asiakaskokemus ... 13

3.2 Brändi ... 15

3.3 Kulttuuri ja henkilöstökokemus ... 16

3.4 Asiakasymmärrys ... 17

3.5 Organisaatio ja prosessit ... 18

3.6 Tunnekokemus ... 19

3.7 Teknologia ... 20

3.8 Asiakaskokemuksen mittaaminen ... 20

4 Tietoperustan yhteenveto ... 23

5 Tutkimuksen toteutus ... 26

5.1 Tutkimuksen vaiheet ja aikataulu ... 26

5.2 Menetelmävalinnat perusteluineen ... 28

5.3 Aineisto ja käytetyt analyysit ... 28

6 Asiakaskokemukseen vaikuttavat tekijät asumisen alussa ... 30

6.1 Taustamuuttujat ... 30

6.2 Odotukset asumisoikeusasumisesta ... 32

6.3 Asiakaskokemus uudessa asunnossa ... 33

6.4 Asumisen epäkohdat, positiiviset huomiot sekä kokemukset muuton jälkeen ... 34

6.5 Vastaajien huomiot ja kehitysehdotukset... 35

6.5.1 Kotikulman käyttö ... 36

6.5.2 Selkeät ohjeet ja parempi informaatio ... 36

6.5.3 Asunnon kuntoon liittyvät seikat ... 36

6.5.4 Positiiviset huomiot ... 37

6.6 Yhteenveto ... 37

7 Pohdinta ... 40

7.1 Tulosten tarkastelu omilla tulkinnoilla ... 40

7.2 Kehittämis- ja jatkotutkimusehdotukset ... 43

7.3 Tutkimuksen luotettavuus ... 44

7.4 Opinnäytetyöprosessin ja oman oppimisen arviointi ... 46

Lähteet ... 48

Liitteet ... 50

Liite 1. Haastattelurunko ... 50

1 Johdanto

Opinnäytetyö syventyy asiakaskokemuksen ja asiakaskokemuksen johtamiseen asumisoi- keusasukkaiden asumisen alussa. Tämän opinnäytetyön tarkoitus on tutkia, mitkä tekijät vaikuttavat asumisoikeusasumisen alkuvaiheen asiakaskokemukseen ja sitä, miten tätä asiakaskokemusta voidaan johtaa. Tästä tutkimuksesta hyötyy toimeksiantaja yritys Asun- tosäätiö omassa asiakaskokemuksen kehittämis- ja tutkimustyössä ja tutkija, joka työllis- tyy asumisoikeusasuntojen myyntiin tutkittavalla myyntialueella.

Asiakaskokemuksesta on muodostunut yrityksille merkittävä kilpailuetu. Yritykset ovat pa- nostaneet asiakaskokemukseen ja asiakaslähtöisyyteen yhä enemmän. Asiakaskokemus on myös brändin erottumistekijä, johon halutaan panostaa enemmän kilpailluilla markki- noilla. Näiden syiden takia asiakaskokemusta tulee myös kehittää johtamisen keinoin.

Asiakaslähtöisessä yrityksessä asiakaskokemus näkyy jokaisessa yrityksen osa-alu- eessa.

Asuntosäätiön asumisoikeusasuntoihin liittyvä tarjoama on palveluluonteista, joten tässä työssä keskitytään palveluiden tuottamaan asiakaskokemukseen ja sen johtamiseen.

Tuulaniemen (2011, 59) mukaan palvelu koostuu prosesseista ja tapahtumista, jonka tar- koituksena on ratkaista asiakkaan ongelma. Palvelussa on erilaisia vuorovaikutuksia, esi- neitä ja ympäristöjä. Palvelun arvo syntyy ihmisten välisessä kanssakäynnissä. Palvelun kuluttaminen ei ole kertaluontoista, vaan sitä voidaan jatkaa ja kehittää. Palvelun kuluttaja ei omista palvelua, vaan kokee palvelun vaikutuksen. (Tuulaniemi 2011, 59)

1.1 Toimeksiantajan esittely

Tämän opinnäytetyön toimeksiantajana toimii Asuntosäätiö sr -konserni. Asuntosäätiö on perustettu kuuden kansalaisjärjestön toimesta vuonna 1951. Asuntosäätiö on voittoa ta- voittelematon säätiö, joka on asuinkiinteistöjen neljänneksi suurin omistaja Suomessa.

Asuntosäätiö omistaa ja rakennuttaa asuntoja moneen erilaiseen tarpeeseen. Tarjontaan kuuluu asumisoikeus-, vuokra- ja omistusasuntoja. Asuntosäätiö toimii tällä hetkellä 31 paikkakunnalla, joissa asuntoja on reilut 17 000 kappaletta, joista suurin osa on asumisoi- keusasuntoja. (Asuntosäätio 2021.)

Asuntosäätiö valikoitui toimeksiantajaksi opinnäytetyölle, sillä tutkija on työskennellyt yri- tyksessä lähes kahden vuoden ajan. Tutkija on työskennellyt opintojen ohella muutamana iltana viikossa ja kesäisin täyspäiväisesti, joten tutkija omaa vahvan tuntemuksen yrityk- sen toiminnasta. Tutkijan työnkuva on keskittynyt asumisoikeusasuntoihin, kuten tässä opinnäytetyössäkin keskitytään.

1.2 Tutkimus

Tämän opinnäytetyön tutkimusosa suoritettiin laadullisena tutkimuksena, teemahaastatte- luna. Haastatteluotos on seitsemän Asuntosäätiön asumisoikeusasujaa. Otos valikoitui toimeksiantaja yrityksen asiakkaista, koska Tutkijan tehtävä oli selvittää juuri heidän asi- akkaiden kokemuksiin liittyviä seikkoja.

Tutkimuksen tavoite on selvittää, mitkä asiat vaikuttavat asumisoikeusasujien asiakasko- kemukseen muutettuaan uuteen asuntoon. Tavoitteet muodostuvat tutkimustyyppisen opinnäytetyön mukaisesti, jolloin työllä on päätavoite ja sitä tukevat alatavoitteet. Tutki- mustyyppisessä opinnäytetyössä tavoitteet luokitellaan ongelmiksi, joihin tämä opinnäyte- työ hakee vastauksia. Tutkimuksen haastattelupohja löytyy opinnäytetyön liitteistä liite 1.

Opinnäytetyön pääongelma:

- Mitkä tekijät vaikuttavat asumisen prosessista syntyvään asiakaskokemukseen asumisen alkuvaiheessa?

Pääongelman alaongelmat:

- Millainen on asiakaskokemus asumisen alun prosessin aikana?

- Miten asiakaskokemusta johdetaan asumisen alun prosessin aikana?

1.3 Opinnäytetyön rakenne ja peittomatriisi

Opinnäytetyö sisältää tietoperustan ja empiirisen osan. Tietoperusta koostuu kahdesta pääluvusta (luvut 2 & 3). Luvussa 2 käsitellään asiakaskokemusta ja sen muodostumista sekä palvelupolkua ja sen osia. Luvussa 3 käsitellään asiakaskokemuksen johtamista asiakaskokemuksen timanttimallin avulla, jossa ilmenee mitä asioita johtamisessa tulee ottaa huomioon. Tietoperustan lopussa on yhteenveto, jossa edellä mainituista luvuista kootaan keskeisimmät havainnot, jotka havainnollistetaan visuaalisin keinoin.

Tietoperustan jälkeen on empiirinen osa. Empiirisen osan alussa määritellään tutkimuson- gelma, tavoitteet, vaiheet ja aikataulu, tutkimus menetelmä ja se miten aineisto on kerätty.

Näiden jälkeen esitetään tutkimuksen tulokset ja siihen liittyvät tutkijan tehdyt pohdinnat.

Lopuksi tutkija pohtii tutkimuksen luotettavuutta ja esittää jatkotutkimusehdotuksensa. Tut- kimukseen käytetty haastattelurunko on liitteenä työn liitteissä (liite 1).

Peittomatriisi (Kuvio 1) havainnollistaa opinnäytetyön rakennetta ja tutkimuksen kokonai- suutta. Peittomatriisissa kuvataan, kuinka tutkimusongelmat, tietoperusta, tutkimuksen tu- lokset sekä haastattelu lomake voidaan yhdistää toisiinsa.

Taulukko 1. Tutkijan tekemä peittomatriisi opinnäytetyöstä

Tavoitteet Tietoperusta Menetelmät Tutkimuskysy- mykset

Tulokset

1. Mitkä tekijät vai- kuttavat asumisen prosessista synty- vään asiakaskoke- mukseen asumi- sen alkuvai- heessa?

-Asiakaskokemus -Asiakaskokemuk- sen muodostumi- nen

-Palvelupolku -Kontaktipisteet -Palvelun laatu

Laadullinen tutki- mus, teemahaas- tattelu

Kysymykset 1–10 6 & 7.1–7.2

2. Mitä on asia- kaskokemus asu- misen alun pro- sessin aikana

-Asiakaskokemus -Asiakaskokemuk- sen muodostumi- nen

-Palvelupolku

Useat eri kirjalli- suuslähteet, Laa- dullinen tutkimus, teemahaastattelu

Kysymykset 3–10 2, 6 & 7.1–7.2

3. Miten asiakas- kokemusta johde- taan?

-Asiakaskokemus -Strategia -Brändi -Kulttuuri

-Asiakasymmärrys -Organisaatio -Tunnekokemus -Teknologia -Asiakaskokemuk- sen mittaaminen

Useat eri kirjalli- suuslähteet, Laa- dullinen tutkimus, teemahaastattelu

Kysymykset 3–10 3, 6 & 7.1–7.2

2 Asiakaskokemus

Löytänä ja Kortesuo (2011, 11) tiivistää asiakaskokemuksen seuraavasti ’’Asiakaskoke- mus syntyy kaikkien kohtaamisten, mielikuvien ja tunteiden summana, jonka asiakas muo- dostaa yrityksen toiminnasta’’. Asiakkaan kokema ja tuntema, eli asiakaskokemus on ko- konaisvaltainen tulkinta siitä, miten asiakas kokee yrityksen kohtelevan asiakkaitaan.

Se ei ole yksittäinen kokemus vaan ketju kokemuksia ja kohtaamisia erilaisissa yhteyk- sissä. (Holma, Laasio, Ruusuvuori, Seppä & Tanner 2021. 2021, 24–25.) Ihminen muo- dostaa yksittäisistä tulkinnoista asiakaskokemuksen. Asiakaskokemukseen vaikuttaa mer- kittävästi tunteet sekä alitajunnassa tehdyt tulkinnat. Yritykset ja asiakaskokemuksen tuot- tajat pystyvät vaikuttamaan siihen, millaisia kokemuksia he tavoittelevat asiakkaalle synty- vän. Yritykset eivät pysty vaikuttamaan kuitenkaan siihen, millaisen asiakaskokemuksen asiakas itse muodostaa. (Löytänä & Kortesuo 2011,11.) Tavoite asiakaskokemuksen taustalla on asettaa asiakas yrityksen toiminnan pääosaan. Tällöin kaikki yrityksen toi- minta tähtää asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseen. Yritys on asiakkaitaan varten eikä päin- vastoin. (Löytänä & Kortesuo 2011, 26.)

Asiakaskokemus on jokaisen asiakkaan henkilökohtainen odotus palvelukohtaamiselta.

Kokemus voi synnyttää joko positiivista tai negatiivista tunnetta kohtaamisisesta. Asiak- kaan kokemukseen vaikuttaa koko yrityksen toiminta ketju. Asiakas itse vaikuttaa myös asiakaskokemuksen muodostumiseen. Asiakas on palvelutilanteessa vastaanottavana osapuolena, mutta myös itse aktiivisessa osassa kokemuksen muodostumisessa. Palvelu tuotetaan asiakkaan kanssa yhdessä, joten myös asiakaskokemuksen muodostaminen on yhteistyötä. Positiiviseksi koettu vuorovaikutuskokemus synnyttää yksilöiden välille yhtey- den, jolloin aivoihin jää muistijälki kohtaamisesta. Muistijäljet synnyttävät asiakkaalle vai- kuttavan kokemuksen. (Fischer & Vainio 2015, 165–167.)

Asiakaskokemukseen vaikuttaa merkittävästi yrityksen brändi ja siihen liittyvät tunnepoh- jaiset seikat. Jos asiakkaan tunneside on vahva brändiä kohtaan, asiakas voi joustaa asiakaskokemuksesta. Asiakkaan matka palvelupolulla on moninainen, joten tämän takia palveluntarjoajan on tärkeää olla mukana palvelupolun ensimmäisissä vaiheissa. Asiakas- kokemuksen todellinen arvo määritetään vasta asiakkaan arvioidessa koko prosessin su- juvuutta ja onnistumista. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 9–10.)

Asiakasarvo kertoo yritykselle miksi asiakas ostaa sitä mitä se ostaa. Asiakasarvo merkit- see asiakkaan kokemaa arvoa. Yrityksen perustehtävä on luoda edellytys ja tuottaa asiak- kaille arvoa. Asiakasarvo on asiakaskokemuksen perusta. Asiakkaan kokema arvo riippuu koetuista hyödyistä ja uhrauksista, joita asiakas palvelupolulla eri kosketuspisteissä ko-

kee. Asiakasarvo on aika, paikka ja tilannesidonnainen. Asiakas muodostaa itse asia- kasarvon samalla tavalla, kun se muodostaa asiakaskokemuksen. (Saarijärvi & Puusti- nen 2020, 137–146; Löytänä & Kortesuo 2014, 18.)

Joe Pine & James H. Gilmore ovat nostaneet asiakaskokemuksen liiketoiminnan termino- logiaan artikkelinsa myötä 1998, josta myöhemmin on julkaistu kirja. He esittävät, että asiakaskokemuksesta tulee merkittävä strateginen kilpailu ja erottumiskeino, jolloin asiak- kaat eivät enää pelkästään tyydy yrityksen tarjoamiin tuotteisiin vaan he haluavat hyviä asiakaskokemuksia. Kokemus syntyy, kun yritys hyödyntää palvelutilanteen mahdollisuu- tena tuottaa erityisiä kokemuksia ja sitouttaa näin asiakkaat yritykseen. Kokemusten ai- nutlaatuisuus on sitä, että ne ovat mieleenpainuvat ja muistettavat. Kokemukset ovat uniikkeja, koska kokemukset syntyvät vuorovaikutuksessa jokaisessa kohtaamisessa ja tilanteessa. (Pine & Gilmore 2011,1–8.) Menestyneimmät yritykset tietävät, että menestys perustuu asiakkaille tuotetusta merkityksellisistä kokemuksista ja tyytyväisisitä asiak- kaista. Tänä päivänä yritykset erottuvat tarjoamiensa kokemusten avulla. (Holma ym.

2021, 15.)

2.1 Asiakaskokemuksen muodostuminen

Löytänän ja Kortesuon (2011, 50–53) mukaan asiakaskokemuksen voi jakaa kolmeen eri tasoon, kuten kuvassa 1 nähdään. Ensimmäinen taso on satunnainen kokemus, joka vaihtelee henkilön, ajan ja paikan mukaan. Satunnainen taso vaihtelee suuresti sen mu- kaan, koska ja missä kohtaaminen tapahtuu ja ketkä siihen osallistuvat. Asiakkaille muo- dostuu jokaisesta kohtaamisesta aina jonkinlainen asiakaskokemus. Satunnaisessa asia- kaskokemuksessa asiakas ei voi etukäteen tietää, mitä milloinkin odottaa kokemukselta.

Seuraava taso on odotettavissa oleva kokemus, jossa kokemuksen taustalla on jonkin verran suunnittelua ja se toistuu aina samanlaisena. Tämä kokemus on myös riippumaton ajasta ja paikasta. Kolmas kokemus on määrätietoisesti johdettu kokemus, joka on suun- niteltu ja yritysten tavoittelema kokemus. Se on kokonaisvaltainen ja antaa asiakkaalle brändin antaman lupauksen. Tämä kokemus suunnitellaan etukäteen ja se pohjautuu asi- akkaan kokemaan matkaan, eli asiakaspolkuun. Se toistuu ajasta ja paikasta riippumatta samanlaatuisena. Kokemus on suunniteltu asiakkaiden tarpeiden toteutumista varten ja samalla se luo asiakkaille arvoa. (Löytänä ja Kortesuo 2011, 50–53; Holma ym. 2021, 160–161.)

Kuva 1. Asiakaskokemuksen tasot (mukaillen Löytänä & Kortesuo 2011, 51)

Asiakaskokemus muodostuu ajanmittaa ja erilaisissa kosketuspisteissä. Asiakaskokemus rakentuu palvelupolun aikana ennen ostamista, ostamisen aikana ja sen jälkeen kaikissa yrityksen ja asiakkaan välisissä vuorovaikutustilanteissa. Asiakaskokemuksella on erilaisia kosketuspisteitä. Yrityksen omistamat kosketuspisteet ovat yrityksen johdettavissa ja suunniteltavissa olevia kosketuspisteitä. Kumppanin toteuttamat kosketuspisteet ovat pal- velupolun aikana tapahtuvia kosketuksia, joita voidaan suunnitella yhdessä kumppani yri- tyksen kanssa. Asiakkaan omat kosketuspisteet ovat asiakaskokemuksen aikana tapahtu- via kosketuksia, joita yritys kumppaneineen eivät voi hallita. Sosiaaliset ja ulkoiset koske- tuspisteet ovat kosketuksia, joissa muilla asiakkailla ja on suuri rooli asiakaskokemuksen muodostumiseen. Kaikilla kosketuspisteillä on merkityksensä asiakaskokemuksen muo- dostumisen kannalta. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 73–74.)

Asiakaskokemusta kehittäessä on tärkeää tietää, millaisia mahdollisuuksia yrityksellä on hallita jo valmiiksi olemassa olevia kosketuspisteitä ja luoda uusia. Tärkeää on myös ym- märtää mitkä kosketuspisteet ovat tärkeämpiä ja merkityksellisempiä asiakkaille, koska kosketuspisteet voivat myös muuttua asiakaskokemusta tuhoavaksi ilmiöksi huonojen kosketuspisteiden kautta. Tämän takia on myös tärkeää miettiä mitä palvelupolun koske- tuspisteitä voi ulkoistaa muiden kumppaniyritysten ja eri palveluntarjoajien tehtäväksi ja mitä ei. Kumppaniyrityksen toimimattomat prosessit ja asiakaspalvelu saattaa pilata koko palvelupolulla syntyvän asiakaskokemuksen. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 75–78.)

Asiakaskokemus on moniulotteinen. Asiakkaalle herää kokemuksien kautta erilaisia tun- teita. Asiakaskokemuksen kognitiivinen ulottuvuus kuvaa sitä, että asiakas tietoisesti ko- kee saavuttavansa tuotteella tai palvelulla asetetut tavoitteet. Asiakkaille on muodostunut

odotusarvo yrityksen tarjoamasta aiempien kokemusten kautta, muiden kuluttajien arvos- telujen tai markkinointiviestinnän kautta. Asiakaskokemuksen kognitiivisen tason määrit- tää miten odotuksiin vastataan. Odotukset voi ylittää tai alittaa. Emotionaalisen asiakasko- kemuksen ulottuvuuden avulla asiakas voi tuntea erilaisia emootioita. Emootiot voivat syn- tyä esimerkiksi asiakaspalvelutilanteen tai yrityksen tarjoaman palvelun avulla. Emootio voi syntyä myös aiemmin koetun kognitiivisen emootion kautta. Emootiot ovat vahvoja asiakaskokemuksen mittareita, koska tunteet muistetaan paremmin kuin esimerkiksi yri- tyksen tarjoama. Sosiaaliseen asiakaskokemuksen ulottuvuuteen vaikuttavat henkilökunta ja toiset asiakkaat. Asiakkaat esimerkiksi arvioivat herkästi yritystä muiden asiakkaiden kautta. Muihin asiakkaisiin liitetyt merkitykset vaikuttavat asiakaskokemuksen muodostu- miseen. Sensoriseen asiakaskokemuksen ulottuvuuteen vaikuttaa asiakkaan kokema ym- päristö ja se millaisia aistikokemuksia tuotteet sekä palvelut asiakkaissa herättää. Asiak- kaan aistit vaikuttavat asiakkaan kokemaan. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 78–80.)

Asiakaskokemuksessa on kyse odotusten ylittämisestä. Kuvassa 2 on esitetty odotusten ylittämistä ja sitä, miten se muodostuu. Ydinkokemus on asiakaskokemuksen perusta.

Ydinkokemuksen takia asiakas ostaa tuotteen tai palvelun. Ydinkokemus on asiakkaan kokema hyöty ja siinä muodostuva arvo. Yrityksen perustehtävän voidaan kuvata ydinko- kemuksen luomista ja varmistaa ydinkokemuksen toteutuminen. Asiakaskokemuksen kan- nalta on tärkeää, että ydinkokemus pystytään aina toteuttamaan. Usein yritykset lupaavat kolmea asiaa asiakkailleen: nopeutta, edullisuutta ja laatua. Kumminkin harva yritys pys- tyy luomaan edes laadukasta ydinkokemusta, jota asiakas on tullut hakemaan. Monet asi- akkaat arvostavat odotuksiensa täyttämistä, odotuksia ei välttämättä tarvitse ylittää. Odo- tusten täyttymistä tulee seurata tarkasti, jotta voidaan minimoida ne kohtaamiset, jolloin odotukset eivät täyty. Yritykset eivät pysty ylittämään asiakkaidensa kokemuksia ennen kuin ydinkokemus on kunnossa. (Löytänä & Kortesuo 2011, 61–62.)

Laajennettu kokemus tarkoittaa sitä, että yritys laajentaa tekemistään ydinkokemuksen ul- kopuolelle. Tämä tarkoittaa sitä, että kokemukseen tuodaan jotain, joka lisää yrityksen tuotteen tai palvelun arvoa asiakkaille. Tämä kokemus syntyy edistämisestä ja mahdollis- tamisesta. Edistämisellä tarkoitetaan sitä että, lisätään osia, jotka vievät asiakaskokemuk- sen laajentumista ydinkokemuksen ulkopuolelle. Esimerkiksi ammattimaista muuttoa tar- joava yritys tarjoaa asiakkaalleen pesukoneiden liitäntä palvelun, joka auttaa asiakasta muutossa. Osia voidaan lisätä edelleen lisäämällä tai tuomalla rinnalle muita tuotteita tai palveluita, joita asiakkaat käyttävät yrityksen tarjoamien tuotteiden kanssa. Mahdollistami- nen tarkoittaa sitä, että kokemusten luomiseen lisätään osia, jotka tilapäisesti laajentavat ydinkokemusta. Odotukset ylittävä kokemus muodostuu ydinkokemuksen laajentumisen jälkeen, kun kokemukseen tuodaan odotukset ylittäviä osia, kuten esimerkiksi henkilökoh- taisia, räätälöityjä tai tunteisiin vetoavia osia. (Löytänä & Kortesuo 2011, 62–64)

Kuva 2. Odotusten ylittävän asiakaskokemuksen elementit (mukaillen Löytänä & Kortesuo 2011, 60)

Kokonaisvaltainen asiakaskokemus muodostuu kolmesta kokonaisuudesta, joiden perus- teella asiakkaan pitkän aikavälin tunnekokemus saajaan muodostuu. Nämä kolme tekijä ovat fyysinen kohtaaminen, digitaalinen kohtaaminen ja tiedostamaton kohtaaminen. Fyy- sisessä kohtaamisessa asiakas ja yrityksen edustaja tapaavat kasvokkain. Digitaalisessa ympäristössä tai sosiaalisessa mediassa tapahtuva kohtaaminen, jossa asiakas itsenäi- sesti tutustuu kerää tietoa yrityksestä ja etsii ongelmiinsa ratkaisua. Tämä on nykypäivänä usein ensimmäinen yrityksen ja asiakkaan välinen kohtaaminen. Tiedostamattomassa tunnekokemuksessa kaikki aikaisemmat olettamukset, mielikuvat ja näkemykset vaikutta- vat. Tämä tunnekokemus on toisin sanoen brändikokemus. Brändi mielikuvan muodostu- miseen vaikuttaa asiointihistoria, muiden asiakkaiden arvostelut, hinta-laatusuhde, mai- nonta ja tuntemukset eri kontaktipisteistä. Kokonaisvaltainen asiakaskokemus muodostuu näistä kolmesta tekijästä, joiden painotukset vaihtelevat tuotteiden ja eri toimialojen mu- kaan. (Ahvenainen ym. 2017, 34–35.)

2.2 Palvelupolku

Palvelupolku havainnollistaa, asiakkaan matkaa ja kokemuksia palvelusta aika-akselilla.

Palvelupolku jaetaan eripituisiin osiin palvelun kuvaamisen käytännöllisyyttä helpottaen.

Osat ovat palvelutuokiot ja palvelun kontaktipisteet. Palvelupolku muodostuu erilaisiin pal- velutuokioihin, jotka sisältävät useita palvelun kontaktipisteitä. Kuvassa 3 havainnolliste-

taan palvelupolku ja siihen kuuluvat palvelutuokiot ja niiden kontaktipisteet. Ne muodosta- vat asiakkaalle arvoa tuottavan palvelukokonaisuuden ja asiakaskokemuksen. Asiakkaan käyttäytymismallit ohjaavat palvelun kuluttamista palveluntarjoajan asettaman tuotanto- prosessin mukana. Palvelupolku kuvaa palvelukokonaisuutta. Asiakkaan kokema palvelu- matka kuvataan osissa, jotta sitä voidaan analysoida ja jotta sitä päästään tarkastelemaan suunnittelun näkökulmasta. Asiakkaan kokeman arvon näkökulmasta palvelupolku pysty- tään jakamaan erilaisiin vaiheisiin. Nämä vaiheet ovat esipalvelu, ydinpalvelu ja jälkipal- velu. Ydinpalvelussa asiakas saavuttaa palvelun ydinarvon. Esipalvelussa arvon muodos- tumista on valmisteltu. Esimerkiksi asiakas on kontaktoinut palveluntarjoajaa verkkosivu- jen kautta. Jälkipalvelu on asiakkaan kontaktia palveluntarjoajaan palvelutapahtuman jäl- keen. Jälkipalvelu voi olla esimerkiksi asiakaspalautteen antamista. (Tuulaniemi 2011, 78–81; Miettinen 2016, 49–50.)

Kuva 3. Palvelupolku koostuu palvelutuokioista ja kontaktipisteistä (mukaillen Tuulaniemi 2011, 79–80)

Palvelupolun avulla voidaan suunnitella niin yksittäisiä kohtaamisia kuin kokonaisia asia- kassuhteita. Palvelupolkua voidaan helposti muokata asiakkaan tarpeiden täyttämiseksi muuttamalla palvelupolun rakennetta esimerkiksi lisäämällä palvelutuokioita tai poista- malla niitä. Vaikka palvelu on yhden yrityksen tarjoama, siinä on usein mukana myös mui- den palveluntarjoajien palveluita. Esimerkiksi yrityksen verkkosivut ovat harvoin yrityksen itsensä tuottamat, jolloin verkkosivujen takana on jokin toinen yritys. Palvelupolun avulla voidaan tarkastella, osuuko palveluntarjoajien palvelut oikeaan kohtaan polulla tai tulisiko polulle lisätä vielä muiden palveluiden tarjoajien palveluita, jotta asiakkaan polku olisi eheämpi ja asiakkaat kokisivat parempaa asiakaskokemusta. (Miettinen 2016, 51.)

2.2.1 Palvelutuokiot ja kontaktipisteet

Palvelutuokiot muodostuvat asiakkaan ja palveluntarjoajan välisestä vuorovaikutuksesta.

Palvelupolku jakaantuu erilaisiin vaiheisiin, joita ovat palvelutuokiot. Jokainen palvelu- tuokio koostuu lukuisista erilaisista kontaktipisteistä. Kontaktipisteiden kautta asiakas on kontaktissa palveluun ja brändiin kaikilla aisteillaan. Kontaktipisteitä ovat toimintatavat, ih- miset, ympäristöt ja kanavat ja esineet. Toimintamallit määrittävät palvelun toimintatavat palvelutuokioissa. Ne tarkoittavat suunniteltuja ja sovittuja käyttäytymismalleja palveluhen- kilökunnan toiminnan tueksi. Ihmisillä on suuri rooli palvelun tuotannossa. Palvelua suun- niteltaessa palvelujen käyttäjille ja palveluiden tuottajille on määritelty selkeät roolit, missä vaiheessa ne ovat aktiivisia. On mietittävä, missä laajuudessa asiakaspalvelija on vas- tuussa palvelun tuotannosta ja miten paljon asiakas itse on vastuussa palvelun tuotan- nosta. Palveluympäristöt voivat olla fyysisiä, digitaalisia, aineettomia tai monikanavaisia.

Esineet kontaktipisteinä ovat tavaroita tai laitteita, joita asiakas käyttää palvelun tuotannon aikana tai esineitä, joita henkilökunta käyttää. Tavarat toimivat esimerkiksi todisteena käyttöoikeudesta palveluun. (Tuulaniemi 2011, 78–79; Miettinen 2016, 49–53.)

Palveluntarjoaja pyrkii ohjaamaan asiakkaan toimintaa suunnittelemalla etukäteen asiak- kaan palvelupolun ja hänen kohtaamat kontaktipisteet. Kontaktipisteiden suunnittelun kei- noin palvelutuokiota voidaan muovata yrityksen strategian ja tavoitteiden sekä asiakkaan odotusten ja tarpeiden mukaiseksi. Suunnittelussa on asetuttava asiakkaan asemaan ja mietittävä mitkä kontaktipisteet ovat asiakkaille tärkeitä ja missä arvo asiakkaalle muodos- tuu. Kontaktipisteet tulee suunnitella selkeäksi ja kokonaisuutta tukevaksi palvelukokonai- suudeksi. Usein palvelu koostuu monen eri palveluntarjoajan kokonaisuudeksi. Asiakas kokee palvelun yhtenä kokonaisuutena ja yhden palveluntarjoajan tarjoamana. Tärkeää on, että palvelutarjoaman tuottavat yritykset toimivat kaikki yhteisen brändin mukaisesti.

(Miettinen 2016, 51–53.)

2.2.2 Asiakkaan kokema palvelun laatu ja totuuden hetki

Totuuden hetki tarkoittaa sitä, että palveluntarjoajalla on tässä ja nyt mahdollisuus osoit- taa asiakkaalle palvelujensa laatu. Tämä on palveluntarjoajalle todellinen tilaisuus, joka tulisi hyödyntää. Tilanteet, joissa asiakas on vuorovaikutuksessa palvelutarjoajan resurs- sien ja toimintatapojen kanssa, ovat laatukokemuksen kanalta ratkaisevia. Epäonnistu- nutta totuuden hetkeä ei jälkeenpäin pysty korjaamaan, koska asiakkaalle on jo syntynyt huono kuva yrityksestä. Asiakas kokee monia totuuden hetkiä palveluyrityksen asiak- kaana. Jos huonoja totuuden hetkiä tulee asiakkaalle vastaan monia vaikuttaa se palvelun laatuun ongelmallisesti. (Grönroos 2009, 111.)

Asiakaspalvelutilanne on ainutlaatuinen, koska palvelutapahtuma ei enää koskaan tule ta- pahtumaan täsmälleen samankaltaisena. Tämän takia asiakaspalvelu tilanne on totuuden

hetki, jossa asiakas saa käsityksen koko yrityksestä. 1/12-sääntö osoittaa hyvin asiakas- kokemuksen tärkeyden. Säännön mukaan yksi kielteinen asiakkaan kokemus vaatii 12 positiivista kokemusta, jotta yksi kielteinen kokemus voidaan korjata. Positiivinen ensivai- kutelma mahdollistaa positiivisen vuorovaikutuksen jatkumon syntymisen. Positiivinen en- sivaikutelma yrityksestä edesauttaa sitä, että asiakaan asioidessa yrityksen kanssa tule- vaisuudessa, antaa asiakas herkemmin anteeksi sattuneet virheet ja kokee koetut asiat jatkossa ensisijaisesti positiiviseksi. Negatiivisen ensivaikutelman saanut asiakas on kriitti- nen, eikä anna anteeksi tehtyjä virheitä ja kuva yrityksestä on muuttunut negatiiviseksi.

(Aarnikoivu 2005, 93–94.)

3 Asiakaskokemuksen johtaminen

Tässä luvussa asiakaskokemuksen johtamista käsitellään Holma ym. (2021, 41) kirjassa kuvatun hyvän asiakaskokemuksen timanttimallin pohjalta. Kuvassa 4 kuvattu malli kertoo hyvän asiakaskokemuksen johtamiseen tarvittavat peruselementit: brändin, strategian ja kulttuurin. Näiden peruselementtien ympärille muodostuu hyvän ja uniikin asiakaskoke- muksen tekijät, joita ovat perinpohjainen asiakasymmärrys, asiakaslähtöinen organisoitu- minen, taito luoda aitoja tunnekokemuksia, teknologian soveltaminen, mittaamisen vaiku- tus kehittyvään asiakaskokemukseen sekä liiketoimintahyötyjen havainnollistuminen asia- kaskokemuksen merkittävyyden avulla, joista saadaan kasvua ja kannattavuutta. (Holma ym. 2021, 40–41)

Asiakaskokemuksen johtaminen yrityksessä moninkertaistaa asiakkailleen tuottaman ar- von luomalla asiakkaille vaikuttavia kokemuksia. Yrityksen tuotto ja asiakkaille tuotettu arvo voidaan nähdä suoraan verrannollisena. Johtamisen yksi tavoitteista on arvokkaiden kokemusten luonti asiakkaalle ja tämän kautta lisätä asiakkaille tuotettua arvoa sekä yri- tyksen tuottoja. Asiakaskokemuksen johtamiseen kannattaa keskittyä, sillä sen hyödyt ovat suuret asiakkaiden, että yrityksen näkökulmasta. Ensinnäkin se vahvistaa asiakkai- den sitoutumista yritykseen, jolloin asiakkaat myös herkästi suosittelevat yritystä muille kuluttajille. Kun asiakkaat ovat tyytyväisiä yritykseen, niin asiakkuuksien elinkaari piden- tyy. Yrityksen brändin arvo kasvaa, kun asiakkaat ovat tyytyväisiä yrityksen toimintaan ja kertovat siitä muille. Asiakkaiden poistuma ja negatiivisten asiakaspalautteiden määrä vä- henee, kun asiakaskokemusta johdetaan. Lisäksi uusien asiakkaiden hankinta helpottuu ja siihen liittyvät kulut pienenevät. (Löytänä & Kortesuo 2011, 12–13.)

Asiakaskokemuksen johtamisen tarkoitus on asettua asiakkaan asemaan. Tarkoituksena on käsittää, miten yrityksen toiminta välittyy asiakkaalle ja millaista arvoa asiakkaalle tuo- tetaan. Asiakaskeskeisyys yrityksessä ohjaa yrityksen tekoja jokapäiväisessä tekemi- sessä asiakkaita varten, joka tuo yritykselle tarkoitus on kasvavaa tunnettavuutta, kannat- tavuutta ja kassavirtaa. Asiakaskokemus on uusi tapa erottua kilpailijoista hinnan ja tuot- teen ominaisuuksien mukana. (Purovesi 22.9.2021.)

Kuva 4. Hyvän asiakaskokemuksen johtamisen timanttimalli (mukaillen Holma ym. 2021, 41)

3.1 Strategia ja asiakaskokemus

Asiakaskokemuksen johtamisessa tarvitaan strategiaa. Strategia vastaa siihen, missä pe- lataan ja missä voitetaan. Strategia kertoo yrityksen vision ja tavoitteet sekä toimintasuun- nitelman näiden toteuttamiselle. Yrityksellä on oltava suunta ja tavoite, jota kohti pyritään kaikessa tekemisessä, jolloin kaiken yrityksen tekemisen tulisi perustua strategiaan. Yri- tyksen on tiedettävä, kenelle asioita tehdään, ketkä ovat asiakkaita, mitä palveluita asiak- kaille tuotetaan ja mihin asiakkaiden tarpeisiin vastataan. Näistä vastaukista muodostuu asiakaslupaus. Strategiassa on huomioitava yrityksen toimintaympäristö ja siihen liittyvät arvoketjut. Missio, visio, arvot ja yrityksen olemassaolon tarkoitus on koko strategian pe- rusta. Yrityksen liiketoimintamalli ja strategia ihanteellisesti tulisi kulkea käsikädessä. Yri- tyksen liiketoimintastrategia tehdään 2–3 vuodelle. Strategian pitää jalkautua henkilöstön jokapäiväiseen tekemiseen ja sen on myös oltava muuntautumiskykyinen. Kuvassa 5 näh- dään strategian talomalli, joka havainnollistaa strategiaan tarvittavia peruselementtejä ja miten peruselementtien päälle voidaan muovata strategiaa yrityksen haluaman suunnan mukaisesti. Yrityksen strategia on laaja kokonaisuus, joten strategian talomalli helpottaa sen ymmärtämistä. (Holma ym. 2021, 45–49.)

Kuva 5. Strategian talomalli (mukaillen Holma ym. 2021, 47)

Arvolupaus (eng. value proposition) kertoo, millaista arvoa yritys luo asiakkailleen ja sa- malla se luo asiakkaille odotuksia. Arvolupauksella viestitään asiakkaalle, mitä hänelle ol- laan tarjoamassa, kenelle tuote on tarkoitettu, mitä hyötyä tarjoamasta olisi asiakkaalle, miksi se eroaa kilpailijoiden tarjoamasta. Arvolupausta laatiessa on mietittävä, millaisia kuluttajien tarpeet ovat markkinoilla ja millaisia ovat kilpailijoiden tarjoamat. Lisäksi yrityk- sellä on oltava käsitys omista heikkouksista ja vahvuuksista. Arvolupaus on ulkoinen, kun se kertoo asiakkailleen millaista arvoa, se on luomassa asiakkaille, millaisilla kilpailukei- noilla ja miten erottaudutaan kilpailijoista. Sisäinen arvolupaus kertoo henkilöstölle, mil- laista asiakaskokemusta halutaan saavuttaa. Arvolupaus vastaa asiakkaan tarpeisiin, hyö- tyihin, haluihin ja uhrauksiin, joita asiakas kokee tärkeimmiksi. Se kuvaa yrityksen kykyjä ja osaamista markkinoilla suhteessa kilpailijoihin, josta yritys myös tunnistetaan. (Saari- järvi & Puustinen 2020, 147–151; Tuulaniemi 2011, 33.)

Kilpailukeinot kuvaavat yrityksen tavoiteltavaa arvolupausta. Niiden avulla yritys muokkaa omaa toimintaansa ja resursseja asiakkaan hyödyksi. Kilpailukeinoja voi olla esimerkiksi hinta, valikoima, brändi, laatu ja asiakaspalvelu. Kilpailukeinot on suhteutettava markki- naan, koska asiakas arvioi yrityksen tarjoamaa aina suhteessa muihin. (Saarijärvi & Puus- tinen 2020, 153–154.)

Kilpailuhaitta tarkoittaa sitä, että valitut kilpailukeinot eivät ole kilpailun edellyttämällä ta- solla. Esimerkiksi kilpailukeinoksi valittu asiakaspalvelu on huonoa verrattaessa markki- nan tarjoamaan. Kilpailuetu tarkoittaa sitä, että asiakkaiden näkemyksen mukaan yritys erilaistuu positiivisella tavalla. Kilpailuetu on merkityksellinen asia, kun asiakas valitsee kyseisen palvelun tai tuotteen. Yritys, joka on saavuttanut kilpailuetua, tuntee kilpailuym- päristön ja markkinan, jossa toimii. Kilpailuedun saavuttaminen vaatii kilpailijoiden tunte- mista. Kilpailuedun saavuttamisessa on tärkeää tietää asiakkaan odotukset alan toimijoita kohtaan, jotta voidaan rakentaa asiakaskokemusta ainutlaatuiselle tasolle. (Saarijärvi &

Puustinen, 2020 154–158; Löytänä & Kortesuo 2011, 161)

Asiakaskeskeisyys ja asiakaslähtöisyys tarkoittaa yrityksen sisällä toimiville henkilöille eri asioita, joten sen takia yrityksen tulisi antaa esimerkkejä strategian avulla siitä, millainen on tavoiteltu asiakaskokemus. Asiakaslähtöisen yrityksen koko toiminnan lähtökohtana on asiakas ja asiakkaan tarpeet, joten asiakkaan rooli strategiassa on tärkeää. Asiakaslähtöi- sessä yrityksessä yritys, liiketoimintamallit, tuotteet ja palvelut ovat rakennettu asiakkai- den tarpeiden mukaan. Asiakaslähtöinen yritys suuntaa tulevaisuuden suunnan asiakas- ymmärryksen pohjalta ja strategia muovataan asiakkaan toimintaympäristön muutosten mukaiseksi. Hyvällä asiakaskokemuksella haetaan kilpailuetua, koska kilpailevien yritys- ten on vaikea mukailla aineetonta pääomaa. (Holma ym. 2021, 54–60.)

Asiakaskokemus tarvitsee oman strategian silloin, kun yrityksen tavoitteena on vahvistaa kilpailuetua asiakaskokemuksen avulla. Yrityksen tulee pohtia, mistä erottuva kilpailuetu syntyy, kun muilla kilpailijoilla asiakaskokemus on jo osana strategiaa ja kaikki haluavat erottua asiakaskokemuksella. Mitä osaamista yritykseltä löytyy ja millä ratkaisuilla pääs- tään ylivoimaiseen asiakaskokemukseen. (Holma ym. 2021, 62.) Asiakaskokemusta joh- detaan strategiana kahdelta eri tasolta. Strategisen suunnittelun taso vastaa yrityksen ta- voitteista ja strategia valinnoista. Se määrittelee, millaista asiakaskokemusta yritys haluaa tuottaa. Operatiivinen taso määrittää suunnitellun strategian käytäntöön. (Saarijärvi &

Puustinen 2020, 42.)

3.2 Brändi

Hyvä brändi luo vahvan pohjan asiakaskokemuksen johtamiselle. Brändi on ihmisten mie- likuva yrityksestä ja sen tuottamista palveluista ja tuotteista. Brändi tekee yrityksen tarjoa- masta ainutlaatuisen ja tuottaa asiakkaille arvoa. Yrityksen näkökulmasta se on tavoite- mielikuva, jonka yritys haluaa asiakkaissaan herättää ja onkin tärkeää, että yritys määrit- tää yhtenäisen tavoitteen millaista mielikuvaa halutaan antaa brändistä asiakkaille ja si- dosryhmille. Johdonmukainen brändin rakennus tuo yrityksille merkittävää kilpailuetua.

(Holma ym. 2021 ,65–67.)

Asiakaskokemuksesta on tullut keskeisimmistä tavoista rakentaa brändiä. On tärkeää ym- märtää, että asiakaskokemus on brändi lupauksen mukainen ja vahvistaa brändimieliku- vaa. Brändi mielikuva tulee olla kaikissa paikoissa ja kohtaamisissa samanlainen. (Puro- vesi 22.9.2021.) Brändin organisointi tulee aloittaa brändin määrittelyllä, joka toimii lin- jassa asiakaskokemuksen kanssa ja organisaatiota ohjaavan ajattelutavan kehittämisellä.

Brändi suunnitellaan asiakaskokemuksia ja kohtaamisia ajatellen. Brändi lupaus suunni- tellaan asiakkaille, että henkilökunnalle. (Gerdt & Korkiakoski 2016, 80–82)

Hyvä brändi vaikuttaa innostavasti myös henkilökuntaa, joka taas heijastuu asiakkaiden kokemaan brändiin. Tärkeää on, että brändi perustuu yrityksen liiketoimintastrategiaan, eikä ole irrallinen osa sitä. Brändin sisällä on strategiassa määritelty arvolupaus. Arvolu- paus on väline yrityksen sisäiseen, että ulkoiseen johtamiseen. Se kiteyttää, että millaista arvoa yritys luo asiakkailleen, millaisilla kilpailukeinoilla ja miten se eroaa kilpailevista yri- tyksistä. Kun brändi tuottaa asiakkailleen kokemuksia, jotka herättävät suunniteltuja tunte- muksia ja samalla erottuvat kilpailijoiden tuottamista kokemuksista, ollaan tällöin brändillä johdatellun asiakaskokemuksen ytimessä. Kun asiakkaan odotukset ylitetään ja brändi on- nistuu kohtaamisessa, niin asiakas myös herkästi suosittelee yritystä muille asiakkaille.

Tällöin brändi saa huomiota ja brändimielikuva vahvistuu laajemmin ihmisten silmissä.

(Holma ym. 2021, 73–76, 81.)

Brändin kehittämisessä on otettava huomioon entistä enemmän se, miten brändi välittyy asiakaskokemuksen kautta ja millaisia kohtaamispisteitä se tarjoaa. Asiakaskokemuksen tulee olla luotettava, joten asiakaskokemus rakennetaan niin, että kaikki kohtaamiset ra- kentavat luottavamusta asiakkaan ja brändin välille. Kohtaamisten tulee olla ainutlaatuisia ja kilpailijoista erottuvia, jotta kohtaamiset ja brändit erottuvat. Asiakaskokemus on yksi erottumiskeino kilpailijoihin nähden. Asiakaskokemuksesta on rakennettava tunnistettava ja brändin mukainen, jotta asiakkaat erottavat sen muista kokemuksistaan. Asiakaskoke- muksen ja brändin tulisi olla korvaamattomia, jotta asiakkaan ei tarvitsisi enää vertailla tai kilpailuttaa eri toimijoita alan sisällä. (Gerdt & Korkiakoski 2016, 79.)

3.3 Kulttuuri ja henkilöstökokemus

Henkilöstön kokemukset ja yrityksen sisäinen kulttuuri korreloivat hyvän asiakaskokemuk- sen kanssa. Yrityksen tulee luottaa asiakasrajapinnassa työskenteleviin työntekijöihin ja määritellä heille selkeästi rajat, joiden sisällä työntekijä voi itse määrittää, miten asiakasta auttaa ongelman kanssa, jotta asiakkaan ongelma ratkaistaan mahdollisimman vähillä

kontakteilla yritykseen. Kaikille yrityksen työntekijöille tulee kuvata selkeästi, millaista asia- kaskokemusta yritys tavoittelee, jotta asiakasrajapinnassa työskentelevät työntekijät osaa- vat ohjautua sen mukaan. (Holma ym. 2021, 85–88.)

Asiakaskeskeinen kulttuuri syntyy jokapäiväisistä teoista, joissa näkyy asiakas ja hänen kokemuksensa merkitys tiimityöskentelyssä, johtamisessa ja yrityksen päätavoitteissa. Jo- kaisen yrityksen työntekijän tulisi tietää millainen on hänen panoksensa asiakaskokemuk- sen muodostumiseen. Tiimityöskentely ja kannustava työilmapiiri ovat asiakas ja henkilös- tökokemuksen keskiössä. (Holma ym. 2021, 99–100.)

Yrityksen pitäisi ymmärtää yhdessä miksi asiakaskokemus on tärkeä organisaation toimin- nan lähtökohta. Tällainen ajattelumalli luo hyvän perustan strategian operatiivisen toteu- tuksen kannalta sopivalle kulttuurille. Strategian laatijoiden, eli johdon on jatkuvasti puhut- tava asiakaskokemuksen tärkeydestä, jotta sen ymmärrys jalkautuisi mahdollisimman sy- välle yrityksen kulttuuriin. Kulttuurilla tarkoitetaan yhteisöjen arvoja, uskomuksia ja nor- meja. Asiakaskokemuksen johtamisessa asiakaskokemusta edistävä organisaatio kult- tuuri on tärkeä osa strategian operatiivista tasoa. Yrityksen johto voi nostaa esiin onnistu- neita asiakaskokemuksia, joista koko organisaation asiakaskeskeinen kulttuuri kasvaa ja näkyy. Tällöin jokainen yrityksen työntekijä tietää millaista asiakaskokemusta yritys tavoit- telee. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 123–124.)

3.4 Asiakasymmärrys

Asiakasymmärryksellä pyritään ymmärtämään asiakasta ja asiakkaan motivaatiota. Sen tarkoitus on selvittää yritykselle, että millaisia asiakkaat ovat ja millaisten ongelmien kanssa asiakkaat hakeutuvat yrityksen palveluiden piiriin. Yrityksen on selvitettävä, miten ja miksi asiakas toimii niin kuin toimii. Yrityksen on asetettava itsensä asiakkaan asemaan ja tutustuva siihen, mitä asiakas matkallaan kokee, mitä tapahtuu eri kohtaamisissa ja mi- ten erilaiset asiakkaat nämä tilanteet kokevat. Tämä auttaa yrityksiä palvelemaan asiak- kaita paremmin ja tuottamaan parempaa asiakaskokemusta. Asiakkaat on hyvä tuoda osaksi yrityksen päätöksiä, jotka vaikuttavat heihin ja heidän kokemaan asiakaskokemuk- seen. Hyvä tavoite on saada asiakkaan ääni kuulumaan kaikille yrityksessä ja osana kaik- kia prosesseja. Asiakasymmärrys hyödyttää myyntiä, markkinointia, tuote ja palvelukehi- tystä ja erinäisten prosessinen hallintaa ja suunnittelua. (Holma ym. 2021, 110–111: Puro- vesi 22.9.2021)

(Holma ym. 2021, 112) Kirjoittajat ovat määritelleet asiakasymmärryksen kahteen ryh- mään. Kaksiulotteinen asiakasymmärrys tarkoittaa sellaista ymmärrystä, jota tapahtuu asiakasta tapaamatta. Tämän asiakasymmärryksen lähteet ovat kyselyitä, eri lähteistä

saatavaa asiakasdataa ja markkinatutkimuksia. Tätä asiakasymmärrystä käytetään muun muassa asiakastyytyväisyystutkimuksissa ja bränditutkimuksissa. Kolmiulotteinen asia- kasymmärrys muodostuu, kun edellä mainitun lisäksi yritys avaa omat prosessit asiak- kaille ja pyrkii toimimaan mahdollisimman lähellä asiakasta. (Holma ym. 2021, 112.)

Asiakkaiden kuluttajakäyttäytymistä ohjaa asenteet. Asenteita ohjaa arvot, jotka jokaisella ihmisellä on erilaiset ja henkilökohtaiset. Ikä, sukupuoli, kulttuuri, tulotaso, paikkakunta ja esimerkiksi ammattikunta vaikuttaa kuluttajavalintoihin. Yritys ei pysty luomaan erin- omaista asiakaskokemusta kaikille erilaisille asiakkaille, vaan yritysten on tehtävä päätök- siä, millaisiin asiakkaiden tarpeisiin keskitytään, mitkä asiakasryhmät ovat tärkeimpiä ja missä asiakasryhmissä on parhain markkinapotentiaali yrityksen näkökulmasta. Näiden päätösten jälkeen yritys pystyy vasta kertomaan, millaisia asiakkaita varten yritys on ole- massa ja näin voidaan alkaa suunnittelemaan tavoiteltua asiakaskokemusta. Jos asiakas- kokemus suunnitellaan kaikille asiakasryhmille, ollaan tilanteessa, jossa asiakaskokemus ei ole enää kilpailuetu. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 125–126.)

Asiakkaita ja heidän erilaisia tarpeitansa on jaoteltava, jotta voidaan rakentaa parempaa asiakaskoemusta. Asiakkaiden profilointi pohjautuu monien erilaisten asiakastietojen ja datojen yhdistämiseen. Profiloinnissa hyödynnetään yksityiskohtaisempaa tietoa asiak- kaan motiiveista. Profilointi mahdollistaa yrityksen asiakaskokemuksen muuttamista enemmän asiakaslähtöisemmäksi. Asiakkaiden profilointi auttaa henkilöstöä täyttämään erilaisten asiakasryhmien erilaiset odotukset. Erilaisia asiakasprofiileja Asuntosäätiön asi- akkaissa voisi esimerkiksi olla lapsiperheet, jossa on pieniä lapsia, lapsiperheet, joissa lapset ovat juuri muuttamassa pois kotoa, juuri eläkkeelle jääneet pariskunnat ja jo iäkkäät eläkeläiset pariskunnat. Profilointi auttaa yrityksen strategisessa suunnittelussa siten, että osataan suunnitella oikeanlaisille asiakkaille heidän tarvitsemiaan palveluita ja tuotteita, jotta asiakkaat kokisivat suurempaa arvoa. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 132–134.)

3.5 Organisaatio ja prosessit

Asiakaskokemus on koko organisaation vastuulla, koska kokemus muodostuu kaikissa yrityksen ja asiakkaan välisissä kontakteissa. Jokaisella yrityksessä on siis rooli asiakas- kokemuksen muodostumisessa. Asiakaskokemusta tulee johtaa systemaattisesti. Asiak- kaille muodostuu aina jonkinlainen asiakaskokemus yrityksen kanssa vuorovaikutuksessa ollessa. Asiakaskokemuksen johtamisen taustalla on myös tavoite organisaation ajattelun kääntämisellä tuote tai prosessi keskeisestä ajattelusta asiakaskeskeiseksi ajatteluksi.

(Holma ym. 2021,153, 156, 159–161.)

Asiakaskokemuksen kehittämiseen tarvitaan tiimejä, joissa on koko yrityksen monimuotoi- suus edustettuna. Kun henkilöstö osallistuu prosessien kehittämiseen, tulee siitä käytän- nön tasolla todellisempaa. Henkilöstö ymmärtää tarkastella omaa toimintaa yksilötasolla ja suhteuttaa sen yrityksen yhdessä asetettuihin tavoitteisiin. Yrityksen johdon tulee nostaa asiakaskokemus toistuvasti esiin yrityksen sisällä, jotta strategiasta päästään käytäntöön ja syntyy muutosta. Vaikka asiakaskokemuksen toteutumisen vastuu on kaikilla yrityksen työntekijöillä, niin on suositeltavaa olla rooli, joka johtaa muutosprosessia. Asiakaskoke- muksen johtamisesta viimekädessä kuitenkin vastaa toimitusjohtaja. Asiakaskokemusjoh- taja johtaa ja vastaa asiakaskokemuksen toteutumista. Hänen vastuullaan on henkilöstön aktivointi muutokseen, vastata suunnitteluprosessista, vastata yrityksen sisäisestä yhteis- työstä ja muutostiimeistä, taistella asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden puolesta sekä toimia oppaana muutosmatkalla parempaan asiakaskokemukseen. (Holma ym. 2021, 163–164.)

Vaikka strategia on suunniteltu hyvin sen lisäksi, tarvitaan kuitenkin onnistunut toteutus.

Strategian toteutus on suunniteltava operatiivisella tasolla. Operatiivinen toiminta on stra- tegiassa valitun suunnan toteuttamista. Strategian toimivuuden todistaa kyky toteuttaa va- littu suunta. Strategia on suunniteltava niin, että se voidaan toteuttaa ja muu organisaatio ymmärtää mitä siltä haetaan. Yrityksen strategia suunnitellaan suhteessa asiakkaan pro- sesseihin, eikä yrityksessä jo olemassa oleviin prosesseihin. Strategian toteutus vaatii or- ganisaatiolta osaamista ja erinäisiä panoksia. Jotta asiakaskokemus muuttuu yrityksessä tekemiseksi, sen tulee näkyä tavoissa, joissa organisoidutaan, palkitaan ja viestitään ja siinä, miten resursseja, kykyjä ja prosesseja ohjataan. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 191–

193.)

3.6 Tunnekokemus

Tunteet määrittävät, miten ihminen toimii erilaisissa tilanteissa. Tunnejohtamisen tavoite on vaikuttaa siihen, millaista käyttäytymistä tunteet herättävät ja millaisia muistikuvia ne jättävät. Tärkeää olisi tutkia millaiset tunneperäiset motivaatiotekijät vaikuttavat asiakkai- siin ja miten ne vaikuttavat heihin. Yritykset, jotka herättävät positiivia ja oikeanlaisia tun- teita onnistuvat myös rakentamaan mieleenpainuvamman asiakaskokemuksen ja näin pi- dempiaikaisia asiakassuhteita. Kannattavaa on kuvantaa palvelupolulta tärkeät ja merki- tykselliset hetket ja pohtia millaisia tunteita totuudenhetkissä halutaan herättää. Tärkeää on tunnistaa mihin palvelupolun vaiheeseen kannattaa panostaa ja mihin ei. Palvelupolun alussa on tärkeää herättää asiakkaassa positiivinen tunnekokemus sekä myös sen viimei- siin kohtaamisiin tulee panostaa, koska ne jäävät viimeiseksi asiakkaan mieleen. Tunne- kokemus ei saisi missään asiakaspolun vaiheessa kääntyä negatiiviseksi. (Holma ym.

2021, 186–189.)

Asiakaskokemuksen laatu muodostuu tunteiden, tehokkuuden ja helppouden perusteella.

Tunnekokemus vaikuttaa voimakkaammin asiakasuskollisuuteen. Asiakkaiden tärkeim- mäksi kokemat tunteet ovat ymmärretyksi tuleminen, kiitollisuus, onnellisuus, luotettavuus, kunnioitus ja arvostus. (Purovesi 22.9.2021.)

Asiakasuskollisuudella mitataan asiakkaan todennäköisyyttä jatkaa yrityksen asiakkaana ja suositella yritystä. Tunnekokemukset ovat vahvin tapa erottua asiakaskokemuksessa.

Yritykset, jotka ovat ottaneet tunnekokemuksen mukaan johtamiseen ja asiakaskokemuk- sen kehittämiseen ovat selvästi edellä kilpailijoitaan. Tunnekokemus lähtee liikkeelle siitä, että työntekijät ovat aidosti kiinnostuneita asiakkaista ja haluaa palvella asiakaita hyvin ja henkilökohtaisesti. (Holma ym. 2021, 179–181.)

3.7 Teknologia

Teknologia vaikuttaa asiakaskokemuksen saumattomuuteen, sujuvuuteen ja laatuun. Tek- nologia näkyy asiakkaan palveluprosessissa ja asiakkaan palvelupolulla fyysisissä, että digitaalisissa kohtaamisissa. (Purovesi 22.9.2021.)

Yrityksen on suunniteltava ja jaettava ymmärrys siitä, mitä teknologian avulla tavoitellaan liiketoiminnan, asiakkaille tarjottavien palveluiden sekä asiakaskokemuksen kanssa. Tek- nologia ja siihen liittyvät tavoitteet on liitettävä strategiaan. Teknologiaa tulee kehittää ko- konaisuutena, niin että se tukee asiakkaan matkaa mahdollisimman paljon. Teknologian avulla datalla johtaminen on mahdollistunut, joka auttaa asiakaskokemuksen suunnitte- lussa ja johtamisessa. Palvelupolun jokainen hetki on tärkeä, koska se rakentaa dataa, jonka avulla dataa voidaan käyttää uudelleen asiakkaiden palvelun kehittämiseen. Datalla johtamisessa yhteistyö yrityksen johdon ja tietojohdon välillä on tärkeää, koska yhdessä voidaan parantaa teknologian liiketoimintapotentiaalia ja tuottaa asiakkaille parempia pal- velukokemuksia. Datalla johtamisen avulla voidaan reagoida nopeastikin uusiin potentiaa- leihin ja asiakkaiden toiminnan muutoksiin. (Holma ym. 2021, 232–234.)

Digitalisaatio on kasvattanut yritysten ja asiakkaiden välisten vuorovaikutusten määrää, josta on syntynyt voimakas tarve kehittää ja johtaa asiakkaiden eri kontaktipisteitä ja koh- taamisia. On tärkeää tiedostaa miten ja missä kosketuspisteissä asiakkaan asiakaskoke- mus lopulta tapahtuu, jotta asiakaskokemusta voisi kokonaisvaltaisemmin johtaa. (Saari- järvi & Puustinen 2020, 27–28.)

3.8 Asiakaskokemuksen mittaaminen

Asiakaskokemuksen mittaaminen on olennainen osa asiakaskokemuksen johtamista. Sen tärkein tehtävä on kertoa yritykselle, kuinka hyvin yritys onnistuu tuottamaan tavoiteltua

kokemusta asiakkaalle. Kuvassa 6 havainnollistetaan mittaamisen peruskaava. Ennen mittaamista on selvitettävä lähtötaso. Millaista asiakaskokemusta yritys tuottaa tällä het- kellä? Olemassa olevaa tietoa kuten asiakaspalautteita tutkimalla ja suhteuttamalla pysty- tään ymmärtämään nykytilaa. Tästä selviää, onko tieto puutteellista ja mitä tietoa tarvi- taan. Tämän jälkeen määritetään mitä erinomainen asiakaskokemus tarkoittaa yritykselle ja brändille. Yrityksen tulee tunnistaa kokemuksen kannalta tärkeät kohtaamispisteet ja valitaan niiden mittaamiseen sopivat mittarit. Nykytilan tutustumisen jälkeen lähdetään korjaamaan asiakaskokemuksen tilaa, jotta se olisi halutussa tilassa. Henkilöstön osallis- taminen asiakaskokemuksen tavoitteen suunnittelussa auttaa henkilöstöä orientoitumaan entistä asiakaskeskeisemmin. Asiakaspalautteisiin tulee reagoida nopeasti ja viestiä asi- akkaiden kanssa. Samalla voidaan kysyä, miten kokemusta voidaan korjata tai parantaa.

Saadut mittaustulokset tulee jakaa myös henkilöstölle, jotta jokainen työntekijä tietää millä tasolla ollaan asiakaskokemuksen kanssa. (Holma ym. 2021, 246–249.)

Kuva 6. Mittaamisen peruskaava (mukaillen Holma ym. 2021, 248)

Asiakaskokemuksen mittaamista tullisi jälleen katsoa asiakkaan näkökulmasta. Asiakkaat ovat usein valmiita antamaan palautetta ja sen takia yrityksen tulee tarjota siihen helppo ja selkeä keino. Usein parhaat yritykset asiakaskokemuksen tuottajina ovat myös parhaita sen mittaamisessa. On tärkeää huolehtia siitä, että asiakkaiden toiminta vastaa heidän kertomaansa. Asiakkaat usein toimivat palautteita antaessaan rationaalisemmin kuin to-

dellisuudessa. Tämän takia yrityksen tulee seurata asiakkaitaan esimerkiksi heidän verk- kosivuillaan eikä rajata kokonaiskuvaa pelkästään asiakkaiden kommentteihin. Asiakasko- kemuksen mittaaminen ja ymmärtäminen ovat eri asioita, kun brändin arvon tai asiakas- tyytyväisyyden mittaaminen, jotka usein yhdistetään toisiinsa. (Gerdt & Korkiakoski 2016, 157–159.)

Asiakastyytyväisyyden mittaamiseen liittyy monia haasteita. Usein tutkimuksissa selvite- tään liian laajoja kokonaisuuksia ja asioita liian abstraktilla tasolla. Toinen yleinen on- gelma on, että tutkimuskysymykset asettaan yrityksen näkökulmasta, vaikka mitataan asiakaskokemusta. Usein myös kiinnitetään huomio vain rationaalisiin asioihin, jolloin si- vuutetaan emotionaalinen puoli kokonaan. Näiden takia asiakastyytyväisyyttä mitattaessa ei pystytä selvittämää, että millaisia tunteita ja kokemuksia yritys on asiakkaissa herättä- nyt. (Löytänä & Kortesuo 2011, 193.)

Asiakaskokemuksen yksi yleisin ja parhaimmaksi koettu mittari mitata asiakaskokemusta on asiakkaan halukkuus suositella yritystä. Fred Reichheldin ja Bain Companyn kehittämä malli Net Promoter Score-malli on yksinkertainen. Malli perustuu kysymykseen: Kuinka to- dennäköisesti suosittelisit yritystä ystävillesi tai kollegallesi? Vastaukset annetaan 0–10 asteikolla. Net promoter Score lasketaan suosittelijoiden ja ei suosittelijoiden prosentuaa- listen osuuksien erotuksena. Asteikossa 0–6 olevat luvut katsotaan ei-suosittelijoiksi. Lu- vut 7 ja 8 ovat neutraaleja, jotka eivät vaikuta tuloksiin. Luvut 9 ja 10 ovat yrityksen suosit- telijoita. NPS-malli on helppo ja konkreettinen tapa mitata suosittelua. Malli soveltuu asia- kasuskollisuuden mittaamiseen pitkällä aikavälillä. NPS-kyselyn tulosten perusteella asi- akkaita voi ryhmitellä, joka auttaa asiakaskokemuksen johtamista. Mallin avulla on myös helppo verrata saatuja tuloksia muiden yritysten tuloksiin. NPS-mallin tuloksia on tutkittava toimialakohtaisesti, koska hyvät tulokset toisella toimialalla on hyviä, kun taas toisella toi- mialalla tulokset eivät ole hyviä. (Löytänä & Kortesuo 2011, 202–204; Reichheld 2003)

4 Tietoperustan yhteenveto

Tässä luvussa tehdään yhteenveto tietoperustassa käsitellyistä asiakaskokemuksesta ja asiakaskokemuksen johtamisesta. Tarkoituksena on luoda tiivistelmä edellä mainituista aihe alueista, jotta lukijalle jää mieleen aiheiden pääkohdat. Tässä luvussa kuvan on tar- koitus havainnollistaa teorian pääkohtia visuaalisesti ja yksinkertaistaa läpikäytyä teoria- osuutta.

Kuvio 1. Tekijät, jotka vaikuttavat asiakaskokemukseen ja sen johtamiseen

Kuviossa 1 tiivistetään tietoperustassa käsitellyt aihealueet asiakaskokemus sekä asia- kaskokemuksen johtaminen. Asiakkaan kokema henkilökohtainen asiakaskaskokemus vaikuttaa yrityksen asiakaskokemuksen johtamiseen ja kehittämiseen sekä toisinpäin, jo- ten asiat ovat vaikutuksessa toisiinsa jatkuvasti.

Asiakkaiden kokemuksia ei voida suoraan johtaa, mutta johtamisen keinoin voidaan vai- kuttaa siihen, miten asiakas kokee yrityksen tuottaman palvelupolun. Asiakaskokemuksen johtamisella pyritään asettumaan asiakkaan asemaan, jolloin asiakasymmärrys kasvaa, jonka seurauksena asiakkaan matkaa ja kokemuksia voidaan johtaa paremmin. Asiakas- ymmärryksen tavoitteena on ymmärtää yrityksen asiakkaita ja heidän motiivejaan. Yrityk- sen on selvitettävä millaisia ovat juuri heidän asiakkaansa ja millaisten ongelmien kanssa asiakkaat hakeutuvat yrityksen tarjoaman pariin. Kun asiakkaita ymmärretään, voidaan suunnitella asiakaslähtöisen yrityksen strategiaa, johon asiakaskokemus vahvasti kuuluu.

Yrityksen strategiassa määritellään yrityksen itse asettama tavoite asiakaskokemukselle,

jossa yritys määrittää millaisia kokemuksia asiakkaalle halutaan tuottaa. Yrityksen määrit- telemä asiakaskokemus vaikuttaa yrityksen kaikissa toiminnoissa.

Yrityksen määrittelemä brändi on ihmisten mielikuva yrityksestä ja sen tuottamista palve- luista sekä tuotteista. Brändi tekee yrityksen tarjoamasta ainutlaatuisen ja tuottaa asiak- kaille arvoa. Yrityksen kulttuuri niin sisäisesti kuin ulkoisestikin tukee ja kannustaa yrityk- sen asiakaslähtöisyyttä ja sen tulisi myös näkyä asiakkaalle. Asiakaskeskeinen kulttuuri on osa jokapäiväistä tekemistä, joka tulisi näkyä työntekijöiden tiimityöskentelyssä, johta- misessa ja yrityksen tavoitteissa. Jokaisen yrityksen työntekijän vastuulla on tuottaa hyvää ja kokonaisvaltaista asiakaskokemusta.

Asiakaskokemukseen liittyy vahvasti tunteet, jotka vaikuttavat asiakkaiden kuluttamis- käyttäytymiseen. Näitä asiakkaan kokemia tunteita tulisi johtaa, jotta asiakasta pystytään tukemaan mahdollisimman hyvin asiakkaan kulkemalla palvelupolulla. Asiakaslähtöisessä yrityksessä yrityksen kaikki prosessit suunnitellaan asiakkaiden tarpeiden mukaan eikä yrityksessä jo valmiiksi olemassa olevien prosessien mukaan. Teknologia vaikuttaa asia- kaskokemuksen saumattomuuteen, sujuvuuteen ja laatuun. Teknologia näkyy asiakkaan palveluprosessissa ja asiakkaan palvelupolulla fyysisissä, että digitaalisissa kohtaami- sissa. Asiakaskokemuksen johtamisen tukena on sen mittaaminen, jossa asiakkaat on hyvä ottaa mukaan. Asiakkaat ovat usein valmiita antamaan palautetta ja sen takia yrityk- sen tulee tarjota siihen helppo ja selkeä keino.

Asiakaskokemuksen havainnollistamiseksi on suunniteltu palvelupolku. Se kuvaa asiak- kaan matkaa asiakkaan itsensä näkökulmasta aika-akselien muodossa. Asiakkaan ko- kema polku kuvataan osissa prosessin tapaan, jotta sitä voidaan helpommin käsittää ja suunnitella. Palvelupolku muodostuu palvelutuokioista ja kontaktipisteistä. Palvelutuokiot sisältävät monia palvelun kontaktipisteitä, joiden myötä asiakas on kontaktissa palveluun.

Kontaktipisteitä voivat olla esimerkiksi ihmiset, esineet, ympäristöt ja toimintatavat. Palve- lun kontaktipisteillä pyritään vakuuttamaan asiakas yrityksen tarjonnasta. Kontaktipistei- den avulla asiakas on kontaktissa yritykseen kaikilla aisteillaan.

Asiakaskokemus muodostuu asiakkaan yksittäisistä kohtaamisista yrityksen kanssa. Asia- kaskokemuksessa tunteet vaikuttavat voimakkaammin kokemaan ja nämä kokemukset muistetaan herkästi myöhemmissä kohtaamissa yrityksen eri kontaktipisteissä. Asiakas- kokemuksen muodostumiseen vaikuttaa vahvasti myös asiakkaan saama tunne siitä, mi- ten yritys asiakkaitaan kohtelee ja huomioi. Asiakkaan mielikuvat, joita herää tietoisesti, että alitajuntaisesti vaikuttavat asiakaskokemuksen muodostumiseen. Asiakas on palvelu-

tilanteessa vastaanottavana osapuolena, mutta myös itse aktiivisessa osassa kokemuk- sen muodostumisessa. Palvelu tuotetaan asiakkaan kanssa yhdessä, joten myös asiakas- kokemuksen muodostaminen on yhteistyötä.

Asiakaskokemuksesta ja erityisesti tunnekokemuksesta on muodostunut yrityksille merkit- tävä kilpailuetu perinteiseksi koetun hinnan ja tuotteen ohelle. Asiakaskeskeisyyteen ja asiakaskokemukseen panostaminen tuo yritykselle tyytyväisempiä asiakkaita, mutta myös tunnettavuutta markkinoilla, kannattavuutta sekä kasvavaa kassavirtaa. Kun asiakaskoke- muksesta on tullut yritykselle merkittävä kilpailuetu, tarvitaan asiakaskokemukselle oma strategiansa.

5 Tutkimuksen toteutus

Tässä luvussa käsitellään opinnäytetyön tutkimuksen vaiheita ja aikataulua, tutkimusme- netelmää sekä aineiston keräämistä ja käsittelyä. Tutkimuksen on tarkoitus selvittää mitkä tekijät vaikuttavat asumisen prosessista syntyvään asiakaskokemukseen asumisen alku- vaiheessa. Tämän lisäksi tutkimus pyrki selvittämään, millainen on asiakaskokemus asu- misen alun aikana ja miten asiakaskokemusta johdetaan asumisen prosessin aikana.

Tutkija päätyi tutkimaan näitä aiheita, koska opinnäytetyön toimeksiantaja Asuntosäätiö esitti tarpeen tutkimukselle ja samalla tutkimusongelmalle. Tutkija näki aiheen kiinnosta- van myös itseään, joka motivoi aiheesta kirjoittamiseen.

5.1 Tutkimuksen vaiheet ja aikataulu

Tutkija toteutti opinnäytetyön projektin syksyllä 2021. Ajankohta valikoitui, koska tutkijan muut opinnot olivat siihen mennessä jo suoritettu, jolloin olisi aikaa ja motivaatiota keskit- tyä opinnäytetyön prosessiin. Tutkija halusi tehdä työn tehokkaasti läpi hieman lyhyem- mässä aikataulussa verrattuna normaaliin aikatauluun, koska puolenvuoden aikana ajatus opinnäytetyöstä olisi karannut ja työskentely ei olisi ollut yhtä tehokasta. Tutkija teki tämän ajatuksen pohjalta aikataulun, jonka tarkoitus oli suorittaa koko opinnäytetyö syksyn 2021 aikana.

Ennen Opinnäytetyö prosessin aloittamista tutkija suunnitteli prosessille tarkan aikataulun ja suunnitelman, jota pyrki toteuttamaan mahdollisimman hyvin. Taulukossa 2 nähdään tutkijan suunnitelmasta tiivistys. Opinnäytetyön prosessi alkoi syyskuun alussa 2021 ja suunniteltu valmistumisaika oli joulukuun alku 2021.

Taulukko 2. Opinnäytetyön aikataulun suunnitelma

Suunnitelma

Viikko 37 Tutkimuskysymys valmiina ja teoria osuuden suunnittelu

Viikot 37–40 Teoria osuus

Viikko 41

Teoriaosuuden korjausta, haastattelujen sopimusta ja haastattelut

Viikko 43 Haastattelujen litterointia ja teemoittelua Viikko 44–45 Tutkimustulosten kirjoittelua ja omaa pohdintaa Viikot 46–47 Opinnäytetyön korjausta ja siistimistä

Viikko 48 Urkund palautus ja koko opinnäytetyön palautus

Tutkimus prosessi saatiin suoritettua hieman suunniteltua aikataulua nopeammin, joten suunniteltu aikataulu sen toteutus onnistui hyvin suunnitellusti. Opinnäytetyö oli tutkijan syksyn 2021 ykkösprioriteetti, joten sille oli järjestetty hyvin aikaa. Tutkija olisi voinut tehdä tarkemmat viikko kohtaiset suunnitelmat aina tulevalle viikolle, jotta tutkijan olisi aina uu- tena työviikkona helpompi hahmottaa mitä työssä kannattaa tehdä seuraavaksi. Työviik- kojen tarkemman suunnittelun puuttumisen seurauksena tutkijasta tuntui, että uuden työ- viikon koittaessa työtä opinnäytetyössä on paljon, koska työskentely ei ollut johdonmu- kaista. Tähän tutkija olisi voinut enemmän panostaa, jotta vältetään keskeneräisen työn selaaminen ja voitaisiin keskittyä yhteen asiaan kerrallaan.

Kuvio 2. Opinnäytetyön riskienhallinta

Kuviossa 2 nähdään tutkijan prosessin alussa määrittelemät riskit opinnäyteprosessille.

Tutkija koki suurimmiksi riskiksi liiallisen ajan prosessiin sekä kirjoittamisen ja syventymi- sen vääriin aihealueisiin. Tutkijalla oli koko syksy aikaa kirjoittaa opinnäytetyötään, joten liiallinen aika ja sen seurauksena tullut motivaation puute oli Tutkijan mielestä riski. Tutkija pelkäsi perehtyvänsä liian syvälle aiheeseen tai ohi aiheen, joka ei tutkimuksen rajauksen kannalta olisi ollut järkevää. Tutkijan onneksi riskit eivät toteutuneet.

5.2 Menetelmävalinnat perusteluineen

Tämän opinnäytetyön tutkimusmuodoksi valikoitui kvalitatiivinen tutkimus, eli laadullinen tutkimus. Laadullinen tutkimus tulee kysymykseen, kun tutkittavaa ilmiötä ei tunneta. Tut- kimuksella pyritään ymmärtämään ilmiötä syvällisellä kuvauksella ja näkemyksellä. Tunte- mattomia ilmiöitä on parempi kuvata laadullisella kuvauksella, kuin luvuilla ilmaistua tutki- musta, joka on tyypillistä kvantitatiiviselle tutkimukselle. (Kananen 2015, 71; Kananen 2017, 33.) Tutkija valitsi laadullisen tutkimusmenetelmän, koska tutkijalla ei ollut tietoa tut- kittavasta ilmiöstä, jonka takia ilmiöstä haluttiin saada syvällinen kuvaus. Laadullinen tutki- mus tuo haastateltavissa esiin paremmin omat ajatukset tutkittavan ilmiön taustalla.

Tutkija valitsi laadullisista tutkimuksen menetelmistä teemahaastattelun, koska tutkijalla oli valmiiksi olemassa teemat, josta haastattelussa tultiin keskustelemaan. Teemahaastatte- lussa teemat ovat keskustelun aiheita. Aiheet ovat kuitenkin laajoja, joten niihin ei pysty vastaamaan lyhyesti. Haastattelu on tutkijan ja haastateltavan usein kasvokkain tapahtu- vaa kontaktia. Haastattelun aikana haastateltavan ja tutkijan keskustelu voi tuottaa myös tutkittavasta ilmiöstä keskustellessa uusia keskustelun aiheita, jotka voivat olla arvokkaita tutkittavaa ilmiötä ajatellen. Teemahaastattelun tarkoitus on myös kalastella haastatelta- valta tutkimusongelmaan liittyviä asioita, jotta tutkija saa mahdollisimman hyvän ymmär- ryksen tutkittavasta ilmiöstä. (Kananen 2015, 148.) Haastattelu oli tutkijan mielestä hyvä keino tutkia ilmiötä, koska tutkija ja haastateltava on haastattelun yhteydessä kontaktissa ja pystyvät keskustelemaan vapaasti. Tutkija pyrki lisäkysymysten seurauksena syntynei- den uusien keskustelujen kautta kalastelemaan haastateltavasta lisää tietoa asumisen ai- kaisesta prosessista.

5.3 Aineisto ja käytetyt analyysit

Tutkimuksessa käytetty haastattelulomake (liite 1) perustuu kirjoitettuun tietoperustaan ja yhdessä Asuntosäätiön kanssa keskusteltuihin teemoihin ja ilmiöihin, joita haluttiin tutkia.

Haastattelulomakkeen kysymykset liittyvät asumisoikeusasunnoissa asumisen alun pro- sessiin, tähän liittyvään asiakaskokemukseen ja sen johtamiseen. Kysymykset pyrittiin asettamaan avoimeksi ja tämän mahdollistumiseksi tutkija on laatinut haastattelukysymys- ten lisäksi tukikysymyksiä.

Tässä kohtaa aineistolla tarkoitetaan tutkimukseen käytettyä aineistoa. Haastatteluun osallistujat valikoituivat Asuntosäätiön asiakkaista. Asuntosäätiön toimihenkilöiden kanssa sovimme, että tavoite on saada jokaiselta pääkaupunkiseudun myyntialueelta yksi asukas, jolloin saataisiin hyvä kuva koko myyntialueesta. Tavoitteena oli siis saada seitsemän

haastattelua, joka oli myös opinnäytetyön ohjaajan mielestä hyvä otos tutkimukselle.

Asuntosäätiön toimihenkilöt lähettivät tutkijalle listan alkusyksyn aikana tehdyistä asumis- oikeussopimuksista eri myyntialueilta. Tutkija otti yhteyttä asiakkaisiin sähköpostitse ja pu- helimitse. Tutkija sai nopeasti sovittua seitsemän eri haastattelua, joka oli tavoite.

Haastattelu toteutettiin Microsoft Teams-sovelluksen kautta. Kaikki haastattelut nauhoitet- tiin, jotta tutkijan oli helppo palata kerättyyn aineistoon. Haastattelut litteroitiin Word-tie- dostoksi, jossa haastattelut purettiin tekstimuotoon, joka muodostaa haastattelututkimuk- sen tutkimusaineiston (Kananen 2017, 132). Litteroinnin jälkeen tutkimusaineisto tiivistet- tiin suuresta tekstimassasta järkevään muotoon, jossa vastaajilta saadut tulokset tulevat ilmi. Aineisto koodattiin etsien haastatteluista yhdistäviä seikkoja suhteessa tutkimuson- gelmiin. Tämän jälkeen koodatusta aineistosta etsittiin pääteemoja, eli teemoitettiin ja jä- senneltiin tuloksia, jotka ovat tutkimusongelman kannalta oleellisia. (Tietoarkisto 2021).

6 Asiakaskokemukseen vaikuttavat tekijät asumisen alussa

Tässä luvussa esitellään tutkimuksesta saadut tulokset. Tutkijan haastattelututkimukseen vastasi seitsemän eri Asuntosäätiön asumisoikeusasunnoissa asujaa, jokaiselta pääkau- punkiseudun seitsemältä eri myyntialueelta.

6.1 Taustamuuttujat

Kuvio 3. Vastaajien ikäjakauma (n=7)

Kuviossa 3 nähdään vastaajien ikäjakauma. Vastaajista suurin osa noin 43 % ovat 30–39- vuotiaita. Toiseksi suurin osuus vastaajista noin 29 % on 40–49-vuotiaita. Vastaajista 20–

29-vuotiaita ja yli 50-vuotiaita on molempia yhtä suuri määrä noin 14 %.

Kuvio 4. Kuinka monta henkilöä asumisoikeusasujien talouteen kuuluu (n=7)

Kuvio 4 kertoo, kuinka monta henkilöä asumisoikeusasujien talouteen kuuluu. Vastaajista yli puolet noin 57 % ovat kolmen tai neljän hengen talouksia (kolmen ja neljän hengen ta- loudet). Näihin kaikkiin talouksiin kuuluu aikuisten lisäksi lapsia. Vastaajista noin 43 % asuu Asuntosäätiön tarjoamassa asumisoikeusasunnossa yksin tai toisen aikuisen kanssa (yhden ja kahden hengen taloudet). Suurin vastaaja ryhmä on kolmen hengen taloudet, joita on noin 43 %.

Kuvio 5. Vastaajien edellinen asumismuoto (n = 7)

Kuviossa 5 nähdään, millaisessa asumismuodossa vastaajat asuivat ennen muuttoa asu- misoikeusasuntoon. Vastaajista suurin osa, eli 43 % on muuttaneet vuokra-asunnosta asumisoikeusasuntoon. Toiseksi eniten, eli 29 % vastaajista ovat muuttaneet omistus- asunnoista asumusoikeusasuntoon. Noin 14 % vastaajista ovat asuneet ennen valtion tu- ella rakennetussa vuokra-asunnossa, eli esimerkiksi Helsingin kaupungin tarjoamassa vuokra-asunnossa, sekä toiset 14 % asumisoikeusasunnossa.

6.2 Odotukset asumisoikeusasumisesta

Kun vastaajilta kysyttiin, miksi he valitsivat asumisoikeusasunnon nykyiseksi asumismuo- dokseen, saatiin selville, että asuntojen sijainti ja hintataso ovat suurimmat syyt muuttaa asumisoikeusasuntoon. Vastaajat kokivat, että samalla euromääräisellä summalla vuokra- asuntoa ei saa samalla sijainnilla ja neliömäärällä, kun taas asumisoikeusasunnon saa.

Asumisoikeusasuminen koetaan lisäksi helpoksi asumisen muodoksi, koska siinä toteutuu vuokra-asumisen helppous, mutta samalla asukas omistaa asumastaan asunnosta 15 %.

Vastaajat kokivat asumisoikeusasumisen sopivana välimuotona vuokra ja omistusasun- noissa asumiselle. Vastaajat kokevat asumisoikeusasumisen turvalliseksi asumismuo- doksi, koska toiminnan taustalla on toimija, johon voi ottaa yhteyttä asumisen aikana ja asumiseen annetaan selkeät säännöt mitä asunnoissa saa tehdä asumisen aikana.