JOHTAMISOSAAMISEN VAATIMUKSET JA HAASTEET SOTE- UUDISTUKSESSA
Haastattelututkimus
Minna Helenius Pro-gradu-tutkielma Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto Terveystieteiden tie- dekunta
Hoitotieteen laitos Marraskuu 2018
SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ ABSTRACT
1 JOHDANTO ... 2
2 JOHTAMISOSAAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLTOALALLA ... 3
2.1 Tiedonhaku johtamisosaamisen tutkimuksiin ... 3
2.2 Johtamisosaaminen kirjallisuudessa ... 7
2.2.1 Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen ... 7
2.2.2 Näyttöön perustuvan toiminta ja toimintakulttuurin muutos ... 9
2.2.3 Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus ... 10
2.3 Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat ... 12
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 13
4 AINEISTONKERUU JA MENETELMÄT ... 14
4.1 Kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi ... 14
4.2 Teemahaastattelu aineistonkeruussa ... 15
4.3 Aineiston analysointi ... 16
5 TULOKSET ... 18
5.1 Haastateltavien taustatiedot ... 18
5.2 Vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtaminen ... 18
5.3 Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos ... 23
5.4 Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus ... 27
6 POHDINTA... 36
6.1 Tutkimustulosten tarkastelu ... 36
6.2 Tutkimuksen luotettavuus ... 38
6.3 Tutkimuksen eettisyys ... 41
6.4 Johtopäätökset ja suositukset ... 42
6.5 Jatkotutkimusehdotukset ... 42
LÄHTEET ... 44
LIITTEET
Liite 1. Tiedote tutkimuksesta
Liite 2. Taustatietoja tutkimuksen tiedonantajista Liite 3. Teemahaastattelurunko ja mallikysymyksiä
Liite 4. Sote-uudistuksen tavoitteet
Liite 5. Esimerkki sisällön analyysin etenemisestä Liite 6. Teemahaastattelun teemat
Liite 7. Tietoon perustuva suostumus
LIITETAULUKKO
Liitetaulukko 1. Taulukko aikaisemmista tutkimuksista johtamisosaamisesta vuosilta 2010-2018
TAULUKOT
Taulukko 1. Yhteenveto tutkimusten johtamisosaamisen eri osa-alueista
KUVIOT
Kuvio 1. Tutkimusten vaiheittainen valintaprosessi Kuvio 2. Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen
Kuvio 3. Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos Kuvio 4. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ Terveystieteiden tiedekunta
Hoitotieteen laitos Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Helenius, Minna Johtamisosaamisen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuk- sessa; haastattelututkimus, Pro gradu -tutkielma, 47 sivua, 8 liitettä (13 sivua)
Tutkielman ohjaajat: Yliopistonlehtori, TtT Pirjo Partanen Professori Arja Häggman- Laitila
Marraskuu 2018 Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien johtamisosaamista sote-uudistuksessa johtajien itsensä arvioimina. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa ajankohtaista tietoa sote-uudistuksen johtamisosaamisesta ja sen haasteista. Johtamisosaamisella on merkittävä vaikutus henkilöstön hyvinvointiin ja organisaation toimintakulttuurin kehittymiseen ja siksi sitä on tärkeä tutkia tulevien sote-uudistuksen tuomien muutosten vuoksi. Henkilöstön motivointi ja mukana oleminen muu- toksessa edistävät muutokseen sitoutumista ja toteuttamista.
Aineisto kerättiin haastattelemalla sosiaali- ja terveydenhuollon johtajia (N=18) kahdella erikoissairaan- hoitopiirin alueella. Haastateltavat rekrytoitiin kehittämis- tai tutkimuspäällikön kautta. Teemahaas- tattelun teemoiksi valittiin johtamisosaamisen osa-alueet, jotka nousevat valtakunnallisesta Sote- uudistuksesta. Teema-alueita olivat 1) vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen, 2) asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus, 3) näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos. Teema- haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina ja nauhoitettiin. Aineisto litteroitiin ja analysoitiin induktii- visella sisällönanalyysillä.
Tulosten perusteella johtamisosaaminen koostuu monenlaisista tiedoista, taidoista ja menetelmistä, joita johtaja käyttää omassa toiminnassaan. Vaikuttavassa asiakas- ja potilastyön johtamisessa keskeiseksi johtamisosaamisen alueeksi nousee muutoksen johtaminen ja koko työyhteisön /organisaation si- touttaminen muutokseen. Tulosten mukaan asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus haastaa koko sosiaali- ja terveydenhuollon toimintakentän. Asiakkaan aito osallisuus ja kohtaaminen muuttaa vanhoja valtarakenteita ja nostaa asiakkaan keskiöön palvelujen laadun arvioijana. Näyttöön perus- tuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos haastavat hoidon laadun jatkuvaan kehittämiseen ja pal- velujen saatavuuteen ja ne ovat olennaisia tekijöitä palvelujen kehittämisessä. Tärkeäksi sote- uudistuksessa nähtiin juuri yhtenäisten toimintamallien uudistaminen näyttöön perustuen.
Tulosten perusteella voidaan esittää seuraavat johtopäätökset: Johtajan toiminnalla on vaikutusta asi- akkaan ja potilaan osallisuuden edistämiseen ja toimintakulttuurin kehittymiseen oman henkilöstön- sä kautta. Muutoksen johtamisen taidot ovat keskeisiä sote-uudistuksen onnistumiselle. Näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen on tärkeä laadukkaiden sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottamises- sa. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus muuttaa toimintakulttuuria ja johtamisosaamista. Tutki- mustuloksia voidaan hyödyntää sote-uudistuksen johtamisen kehittämisessä, johtajien opetuksessa ja koulutuksessa.
Asiasanat: johtamisosaaminen, sote-uudistus
Department of Nursing Science Nursing Science
Nursing management
Helenius, Minna The demands and challenges of management competence in the health and social services reform, Master’s thesis, 47 pages, 8 appendices (13 pages)
Supervisors: University Lecturer Pirjo Partanen, PhD Professor Arja Häggman-Laitila
November 2018 The purpose of this study was to describe the management competence of managers in social and health care in connection with the health and social services reform as personally assessed by the managers.
The aim of the study was to produce current information on the management competence required in the health and social services reform and related challenges. Management competence significantly affects the wellbeing of staff and the development of operating culture in the organisation, which makes it an important topic of discussion in the context of the changes brought by the reform. During the change, the motivation and involvement of staff promote commitment to the change and foster its implementa- tion.
The research data were collected by interviewing social and health care managers (N=18) in the areas of two hospital districts with specialised medical care. Interviewees were recruited by a development or research manager. Areas of management competence arising from the national health and social services reform were chosen as the topics of the theme interview. The themes were 1) the effective management of client and patient work, 2) the involvement and freedom of choice of clients, 3) evidence-based practice and change in the operating culture. The theme interviews were carried out as individual interviews and recorded. The data were transcribed and analysed using inductive content analysis.
Based on the results, management competence comprises different kinds of knowledge, skills and meth- ods used by the manager in his or her activities. In the area of the effective management of client and pa- tient work, change leadership and encouraging the commitment of the working community/organisation in the change emerge as a key area of management competence. The results indicate that clients’ involve- ment and freedom of choice pose a challenge to the entire field of operations of social and health care. Genuine involvement and encountering of clients transforms old power structures, placing the client at the heart of the assessment of the quality of services. Evidence-based practice and change in the operating culture demand constant development of the quality of care and availability of ser- vices, and play a key role in the development of services. Indeed, renewing uniform operating mod- els based on evidence was considered important in the health and social services reform.
The following conclusions can be made based on the results: The manager’s activities influence the promotion of client and patient involvement and the development of an operating culture through their staff. Change leadership skills are key to the success of the health and social services reform.
The management of evidence-based practice is important for the production of high-quality social and health care services. The involvement and freedom of choice of clients changes the operating culture and demands for management competence. The research findings can be utilised in the devel- opment of the management of the reform, and in the education and training of managers.
Keywords: management competence, health and social services reform
1 JOHDANTO
Johtamisosaamisella on suuri merkitys henkilöstön työhyvinvointiin ja toimivan organisaatiokult- tuurin kehittymiselle. Henkilöstön mukana oleminen ja osallistuminen ovat tärkeitä asioita koko uudistuksen suunnittelun ja toteuttamisen ajan. Muutos haastaa johtamisen, ja johdon sitoutuminen muutokseen on erittäin tärkeää. (STM 2016.) Sosiaali- ja terveydenhuollon (sote) -uudistusta tarvi- taan, koska palvelujen laatu ei ole alueellisesti tasalaatuista eikä palvelujärjestelmässä toisaalta kye- tä vastaamaan riittävän tarkoituksenmukaisesti väestön yksilöllisiin palvelutarpeisiin. Uudistuksella pyritään jatkossa tuottamaan palvelut yhdenvertaisemmin huomioiden nykyiset alueelliset erot. Tä- mä mahdollistaa ihmisten hyvinvoinnin ja terveysetujen kaventumisen sekä elämänlaadun parane- misen. (Valtioneuvosto 2017.) Sote- uudistuksen toteutumiseksi tarvitaan uudenlaista osaamista ja yhtenä ennakkoehtona siinä nousee esiin johtamisosaaminen ja erityisesti muutosjohtamisosaami- nen (Kangasniemi ym. 2018).
Sote-uudistuksella tavoitellaan asiakasosallisuutta ja yhä laajempaa valinnanvapautta. Tavoitteena on myös mahdollisimman kattava palvelujen integraatio ja rahoituksen yksinkertaistaminen sekä kustannusten kasvun hillitsemiseminen. (THL 2017.) Organisaatiot ovat suurien muutosten keskel- lä ja johtamisen muutosta vaaditaan, jotta terveydenhuollon palvelut ovat laadukkaita, potilasturval- lisia ja näyttöön perustuvia. (Huston 2008.) Tulevaisuuden näkymät ja toimintaympäristöt kuitenkin vaativat uudenlaista johtamista ja organisaatiokulttuuria selvitäkseen. Henkilöstön ammatillisen roolin, yhteistyön ja johtamisen kehittämisellä on suuri rooli henkilöstön pysyvyyden, työhyvin- voinnin, henkilöstön osaamisen ja rekrytoinnin kannalta. (Stone ym. 2006.)
Valinnanvapaus myös haastaa johtamisen, koska potilas on keskiössä, ja saa itse valita, mistä hän sosiaali- ja terveyspalvelunsa saa. Palveluja voivat jatkossa tarjota julkisten palvelutuottajien lisäksi yksityiset ja kolmannen sektorin palveluntuottajat, esimerkiksi järjestöt ja säätiöt. Kaikilla palvelun- tarjoajilla on kuitenkin samat asiakasmaksut. Yksi keskeinen tavoite on, että asiakas saa sosiaali ja terveydenhuollon ammattihenkilön palvelun nopeammin kuin aikaisemmin. Myös palvelujen moni- puolistuminen antaa mahdollisuuden valita omaan tilanteeseen sopivia palvelijoita. (Valtioneuvosto 2017.)
Johtamisen tueksi on perustettu muutosjohdon akatemia. Muutosjohdon akatemia tarkoituksena on tukea muutosjohtajia ja heidän työntekijöitään sekä maakuntien uusia johtajia. Muutoksen taitava
johtaminen korostuu ja muutos tapahtuu maakunnissa. Muutosjohdon akatemia tarjoaa maakuntien muutoksen tueksi valmennusta ja asiantuntijoiden tukea sekä vertaiskertomuksia. Muutosjohdon akatemia edistää parhaiden käytäntöjen jakamista sekä keskustelufoorumin muutosprosessin tueksi.
(Alueuudistus 2017.) Tämän tutkimuksen tarkoituksena kuvata tietoa, jota voidaan käyttää tulevassa muutoksessa sote- palvelujärjestelmän johtamisen kehittämisessä. Tuloksia voidaan hyödyntää myös johtamisen kehittämisessä ja johtajien koulutuksessa.
2 JOHTAMISOSAAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLTOALALLA
2.1 Tiedonhaku johtamisosaamisen tutkimuksiin
Johtamisosaamisen tutkimusta, koskien hoitotyön, lääkärityön ja sosiaalityön johtajia, haettiin nel- jästä tietokannasta, Cinahl, PubMed, Scopus, Medic 15.4.2018, ja ne rajattiin vuosille 1/2010–
3/2018, koska haluttiin uusinta tietoa aiheesta ja tulevaisuuden näkymää. Haku toteutettiin kahdella eri hakulausekkeella, koska yhdellä ei löytynyt riittävästi juuri tähän tutkimukseen soveltuvia tut- kimuksia. Hakulausekkeet olivat seuraavanlaisia:
Hakulauseke 1: (Leader*) OR (Nursing Manage*) OR (chief*) OR (Head Nurs*) OR (direct*) OR (Health and Social Manage*) OR ( Docto*) AND (Knowledg*) OR (Skil*) OR (Know-How) OR (Professional competence*) OR (Professional knowledg*) OR (Professional skill*) AND (Future*) Hakulauseke 2: ("manage competenc"* OR manage skill* OR know-how* OR professional compe- tence* OR professional knowledg* OR professional skill* OR) AND (health care* OR "health care"* OR leader* OR Nursing Manage* OR chief* OR Head Nurs* OR direct OR Health and So- cial Manage* OR physician* OR multiprofessio* OR interorganizatio* OR interdisciplina* ) AND change*
Julkaisukieleksi valittiin englannin ja suomen kieliset tutkimukset. Vapaalla haulla tutkimusten läh- deluettelosta löydettiin vielä neljä artikkelia. Kuviossa 1 on esitetty tutkimuksen tiedonhaun proses- si ja tutkimuksen sisäänotto- ja poissulkukriteerit.
Kuvio 1. Tutkimusten vaiheittainen valintaprosessi
Tietokantojen hakulöydökset N1= 987
Cinahl: 288 PubMed: 64
Scopus:634 Medic: 8
Hylätty otsikon perusteella N1=
915
Hyväksytty otsikon perusteella:
N 1= 72 Cinahl: 26 PubMed: 32
Scopus: 11 Medic: 3
Hylätty tiivistelmän perusteella
N 1 =53
Hyväksytty tiivistelmän perusteella:
N= 19 Cinahl: 3 PubMed: 8
Scopus: 7 Medic: 1
Hylätty koko tekstin perusteella
N1=10
Hyväksytty kokotekstin perusteella
N1= 9
Tietokantojen hakulöydökset N2= 1414
Cinahl: 478 PubMed: 278
Scopus: 658
Hylätty otsikon perusteella N2=
1311
Hyväksytty otsikon perusteella:
N 2= 103 Cinahl: 12 PubMed: 52
Scopus: 39
Hylätty tiivistelmän perusteella
N2= 81
Hyväksytty tiivistelmän perustella:
N= 22 Cinahl: 6 PubMed: 12
Scopus:8
Hylätty koko tekstin perusteella
N2=17
Hyväksytty kokotekstin perusteella
N2= 6
Vapaa haku = 5
Sisäänottokriteerit
Tieteellinen artikkeli
Otsikossa mainittu johtaminen ja osaaminen
Vastaa tutkimuskys ymyksiin
Kohdistuu johtamisen osaamiseen
Poissulkukriteerit
Kohdistuu hoitotyön, lääkärityön, sosiaalityön
koulutukseen tai sairaanhoitajien osaamiseen
Kohdistuu muihin ammattilaisiin (opiskelijat,
opettajat)
Päällekkäinen julkaisu
Ei tieteellinen artikkeli
Valitut artikkelit on taulukoitu (liite 1) ja kirjattu myös tutkimuksen tarkoitus, aineiston tai otoksen määrä/laatu sekä menetelmä jota käytettiin, ja keskeiset tulokset. Artikkelit oli julkaistu eri maissa kuten Yhdysvalloissa, Suomessa, Australiassa, Irlannissa, Belgiassa, Keniassa, Sambiassa, Hollan- nissa ja Saudi-Arabiassa. Tutkimuksista iso osa oli julkaistu Yhdysvalloissa, joka voi vaikuttaa tut- kimustuloksiin. Tutkimuksessa on käytetty Joanna Briggs Institute kriittisen arvioinnin tarkistuslis- taa tulkinnalliselle ja kriittiselle tutkimukselle, (SUMARIn QARI-moduuli) kuvaamaan tutkimusten tieteellistä tasoa. Tutkimusten laadunarvioinnissa puutteena oli se, että laadunarvioijana oli vain opinnäytetyöntekijä. Tutkimukset läpäisivät laadunarvioinnin, mutta yhdessä tutkimuksessa harhaa (bias) oli filosofisissa lähtökohdissa, aineiston keruussa ja kahdessa tutkimuksessa käytetyissä me- netelmissä ja eettisyydessä.
Liitteessä 1 on esitetty valitut tutkimukset (N=21), jotka käsittelivät johtajien osaamista ja sen ke- hittämistä. Niistä laadullisia tutkimuksia oli kahdeksan (8), määrällisiä tutkimuksia seitsemän (7), monimenetelmäisiä tutkimuksia kaksi (2), kaksi (2) systemaattista kirjallisuuskatsausta ja kaksi (2) toimintatutkimusta. Kahdeksassa valitussa tutkimuksessa aineistonkeruumenetelmänä käytettiin kyselytutkimusta (Coleman ym. 2016, Ketcherside ym. 2017, Tryboy ym. 2017, Gantz 2012, Eneh ym. 2012 ja Stanton ym. 2011, Al‐Yami ym. 2018, Hartzell ym. 2017). Tutkimuksiin osallistui lää- käreitä, sosiaalityöntekijöitä, hoitotyön johtajia ja farmaseutteja. Kehittämishankkeita ja niiden ku- vausta oli kahdessa tutkimuksessa, Leach & McFarlandin (2014) ja Carlsonin (2011). Aineiston keruumenetelmänä tutkimuksessa käytettiin tapaustutkimusta kahdessa tutkimuksessa (Pontin ja Devetin 2012) ja yhdessä tapausesimerkkiä ja haastattelututkimusta (George & Lovering 2013).
Haastattelua käytettiin myös Fealy ym. (2015) tutkimuksessa ja Clarge ym. (2014) tutkimuksessa.
Shariff (2014) käytti Focus group- haastatteluita, sekä ryhmä- ja yksilöhaastatteluita. Teemahaastat- telua aineiston keruumenetelmänä käytettiin Wilkes ym. (2015) tutkimuksessa. Systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa selvitettiin lääkärijohtajien laatua, tyyliä ja piirteitä (Khoshhal ja Guraya 2016 ja Berghout ym. 2017). Monimenetelmäisissä tutkimuksissa käytettiin sekä laadullista ja määrällistä tutkimusta (Mutale ym. 2017 & Godfrey ym. 2014). Toimintatutkimuksissa selvitettiin asiantuntijasairaanhoitajan toimintaa ja osaamista ja miten johtajan toiminta ja johtamisen tyyli vai- kuttaa hoitotyön tuloksiin ja muutoksen johtamiseen (Holge-Hazelton ym. 2016, Morrow ym.
2014).
Kirjallisuuden perusteella tehtiin taulukko siitä, miten tutkimuksissa eri johtamisen osa-alueet ovat jakautuneet. Taulukossa 1 on esitetty 14 johtamisen osaamisaluetta opinnäytetyön katsauksen tut- kimuksiin perustuen (Taulukko 1).
Taulukko 1. Yhteenveto tutkimusten johtamisosaamisen eri osa-alueista
Johtamisen osaamisalueet
Transfor- matiivinen johta- minen
Näyttöön perustuvan toiminnan kehittäminen
Yhteistyö- ja vuo- rovaikutustaidot, roolimalli, verkostoituminen
Prosessien arviointi ja kehittä- minen
Henkilöstön tukeminen/
kehittäminen Palaute
Muutoksen- ja inno- vaation johtaminen
Moniam- matillinen johta- minen
Itsensä johtaminen/
kehittä- minen
Henkilös- tön moti- vointi ja voimaan- nuttaminen
Strateginen johtaminen
Toiminta- ympäristö osaaminen
Jaettu johta- juus
Visionäärinen johtaminen
Talou- den johta- minen
Al-Yami ym. 2018 x x x x x
Berghout ym. 2017 x x x x x x x x x x x x
Hartzell ym. 2017 x x x x x x x
Ketcherside ym.
2017 x x x x x
Mutale ym. 2017 x x x x x x
Trybou ym. 2017 x x x x x x
Coleman ym. 2016 x x
Khoshhal ja Guraya
2016 x x x x x x x
Morrow ym. 2016 x x x x x x x
Fealy 2015 x x x x x x
Wilkes ym. 2015 x x x x x x x x x x
Godfrey ym. 2014 x x x
Hølge-Hazelton ym.
2014 x x x x x x x x
Leachin ja
McFarland 2014 x x x x x x x x x
Shariff 2014 x x x x x x
Goergen ja
Loveringin 2013 x x x x x x x
Clarge ym. 2013 x x x x x x x
Eneh ym. 2012 x x x x x x x
Gantz ym. 2012 x x x x x x
Pontin ja Devetin
2012 x x x x x x x x
Stantonin ym 2011 x x
2.2 Johtamisosaaminen kirjallisuudessa
Johtamisosaaminen koostuu monista johtajan tiedoista, taidoista ja toimintatavoista. Aikaisemmassa tutkimuksessa on kuvattu monia johtamisosaamisalueita, jotka on tässä tutkimuksessa luokiteltu sote-uudistuksen tavoitteiden mukaisiin kokonaisuuksiin. Johtamisosaamista on käsitelty eniten hoitotieteen julkaisuissa ja jonkin verran lääketieteen julkaisuissa myös aihetta käsiteltiin. Vähiten aiheesta löytyi tietoa sosiaalipuolen tutkimuksista. Taulukossa 1 on esitetty 14 johtamisen osaamis- aluetta ja johtamisosaaminen on syntetisoitu kolmeen eri osa-alueeseen; 1. vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen, 2. näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos, 3. asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus. Seuraavissa luvuissa johtamisosaamista kuvataan em. osaamisalueit- tain.
2.2.1 Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen
Hyvä johtaja pystyy tehokkaasti johtamaan ja kehittämään omaa toimintaansa. Hän pyrkii hyvään tulokseen niin toiminnan kuin taloudenkin näkökulmasta. Johtamalla henkilöstöään kohti parempia suorituksia ja kehittämällä heidän osaamistaan, hän samalla kehittää toimintaa koko ajan. Hän joh- taa tiimejä kohti yhä parempia tuloksia ja parantaa tiimien toiminta edellytyksiä. (Ponti & Devet 2012.) Keskeistä johtajan toiminnassa on organisaation rakenteen hallitseminen ja toiminnan koko- naisuuden ymmärtäminen. Johtamisessa vaaditaan myös sosiaali- terveydenhuollon toiminnan eri- tyispiireiden ymmärtämistä. Johtajan roolissa on olennaista ymmärtää toiminnan ydintehtävä ja sen merkityksen johtamisosaamiseen. Osallistuminen terveyspolitiikkaan on tärkeää ja se mahdollistaa terveydenhuollon palvelujen kehittämisen. Kansallinen ennaltaehkäisyn ja yhtenäisten toimintamal- lien kehittäminen mahdollistaa tulevaisuuden hoitotyön suuntaan vaikuttamisen. (Clarge ym. 2014.) Erinomainen johtaja on sitoutunut, kannustava ja kärsivällinen ja hän pyrkii jakamaan tietoa ja tu- kee henkilöstöään erilaisissa elämäntilanteissa. Hän omaa hyvät vuorovaikutustaidot, toimii rooli- mallina henkilöstölle ja vie eteenpäin asioita, niin omassa organisaatiossaan, kuin sen ulkopuolelle- kin. Hoitotyön johtajan perustaitoja ovat erilaisten prosessien arviointi ja kehittäminen, johtamisen suunnan ymmärtäminen, saada muut toimimaan halutulla tavalla, henkilöstön tukeminen ja vahvis- taminen ja yhteisen tulevaisuuden vision luominen. (Wilkes ym. 2015, Leach & McFarland 2014.) Korkeimmalle johtamisen ominaisuuksista nostetaan visionäärinen johtaminen, tehokkaiden tiimien ja monimutkaisten prosessien johtaminen. Erinomaisia johtajia tarvitaan hoitajien rekrytoimiseksi, koska hoitotyön tekijöistä on pulaa tulevaisuudessa, muutoksen johtaminen on osa koko terveyden-
huoltoa ja tehokkaita ja viihtyisiä työympäristöjä arvostetaan. Hyviä johtajan ominaisuuksia ovat myös innovaatioiden tukeminen, strategian jalkauttaminen ja toiminnan kehittäminen strategian mukaiseksi. Tulevaisuudessa hoitotyön johtajat kohtaavat yhä enemmän monenlaisia haasteita.
Erinomainen hoitotyön johtaja vaikuttaa eniten hyvän ja toimivan organisaatiokulttuurin kehittymi- seen, toimivaan työympäristöön ja hyvään hoitamisen tasoon. Toimivassa työyhteisössä henkilöstön sitoutuminen ja työssä viihtyminen ovat korkealla tasolla. (Leach & McFarland 2014, Al-Yami ym.
2018.)
Terveys - ja sosiaalialla tarvitaan innovaatioita työn toteuttamiseen valtavien tulevaisuuden haastei- den vuoksi. Johtajien tulee käydä jatkuvaa keskustelua ja verkostoitua, löytääkseen uusia innovatii- visia tapoja toimia ja selvitä hankalista ennakoimattomista tilanteista. Kyky ratkaista ongelmia ja voimaannuttaa henkilöstöä, on merkittävää johtamisosaamista, ja tuottaa kehitystä sekä laaduk- kaampia palveluja. (Gantz ym. 2012, Leach & McFarland 2014.) Erinomainen johtaja vaikuttaa eniten hyvän ja toimivan organisaatiokulttuurin kehittymiseen, koko työympäristön kehittymiseen ja hyvään hoitamisen tasoon. Erinomaisia johtajia tarvitaan hoitajien rekrytoimiseksi, koska hoito- työn tekijöistä on pulaa tulevaisuudessa. (Leach & McFarland 2014, Ponti &Devet 2012.) Tervey- denhuollon kehittämisessä on havaittu monia ongelmia, kuten esimerkiksi organisaatiorakenne, johtamisen ongelmat ja kehittämistä tukevien rakenteiden puuttuminen (Godfrey ym. 2014). Johta- misosaamisena nousevat myös kyvyt käsitellä informaatiota ja hallita tietojärjestelmiä (Fearly ym.
2015, Shariff 2014, Eneh ym. 2012).
Hoitotyön tekijöistä ja lääkäreistä on vajetta tulevaisuudessa ja siksi osaavia johtajia tarvitaan osaa- van henkilöstön rekrytoimiseksi (Leach & McFarland 2014, Berghout ym. 2017). On tärkeää tun- nistaa ne potentiaaliset tulevaisuuden johtajat, ja antaa heille mahdollisuus johtajana kasvuun. Tu- kea tarvitaan johtajille siinä prosessissa, ja sitä voidaan toteuttaa erilaisilla menetelmillä ja mento- roinnilla. Tulevaisuuden johtajan tulee saada kehittää taitojaan, ja siinä kasvussa he tarvitsevat tu- kea ja tietojärjestelmiä johtamisen tueksi. (Wilkes ym. 2015, Berghout ym. 2017, Hartzell ym.
2017.)
Johtajan tärkeä tehtävä on strategian jalkauttaminen ja toiminnan kehittäminen strategian mukaisek- si. Globaaleita haasteita asettavat väestön ikääntyminen, vähenevät terveydenhuollon investoinnit ja taloudellinen tuki, sekä laadun ylläpitäminen näistä edellä mainituista haasteista huolimatta. (Gantz ym. 2012, Leach & McFarland 2014, Shariff 2014.) Tulevaisuuden johtajan tulee saada kehittää taitojaan, ja siinä kasvussa he tarvitsevat tukea ja tietojärjestelmiä johtamisen tueksi. Korkeimmalle johtamisen ominaisuuksista nostetaan visionäärinen johtaminen, ja tulevaisuudessa johtajat kohtaa- vat yhä enemmän monimutkaisia haasteita. (Leach & McFarland 2014, Wilkes ym. 2015.) On tär-
keää tunnistaa potentiaaliset tulevaisuuden johtajat, ja antaa heille mahdollisuus johtajana kasvuun, ja tukea heitä siinä prosessissa erilaisilla menetelmillä ja mentoroinnilla (Wilkes ym. 2015). Hoito- työ tulee tarvitsemaan innovaatioita hoitotyön toteuttamiseen, valtavien tulevaisuuden haasteiden vuoksi. Hoitotyön johtajien tulee käydä jatkuvaa keskustelua ja verkostoitua, löytääkseen uudenlai- sia innovatiivisia tapoja toimia ja selvitä haasteista. (Gantz ym. 2012, Hølge-Hazelton ym. 2016.)
2.2.2 Näyttöön perustuvan toiminta ja toimintakulttuurin muutos
Tärkeä johtajan toiminnassa on näyttöön perustuvan työn johtaminen (Leach & McFarland 2014, Stantonin ym 2011, Goergen ja Loveringin 2013, Hølge-Hazelton ym. 2016). Johtajan taidot näky- vät siinä, millaista hoitotyötä hänen hoitajansa tuottavat, ja minkälainen vaikutus näillä hoitotyön toimenpiteillä on potilaan, sekä potilaan läheisten elämään. Osallistuminen terveyspolitiikkaan on jatkossakin tärkeää, ja se mahdollistaa myös tulevaisuuden terveydenhuollon palvelujen kehittämi- sen. (Gerard ym. 2015, Shariff 2014, Eneh ym. 2012.) Näyttöön perustuvien tiimien valmentamisel- la, kehitetään koko tiimin osaamista, vertaamalla sitä viimeisimpään tieteelliseen näyttöön. Tämä menetelmä voisi tarjota käytännön läheisen menetelmän terveydenhuollon kehittämishankkeiden implementoinnille. (Godfrey ym. 2014.)
Hoidon laadun jatkuva kehittäminen ja palvelujen saatavuus ovat keskeisiä tekijöitä palvelujen ke- hittämisessä. Laadukkailla ja tehokkailla palveluilla lisätään luotettavuutta ja uskoa organisaation kykyyn tuottaa palveluita. Johtajan sitoutuminen näyttöön perustuvan toiminnan kehittämiseen, sitouttaa ja innostaa henkilöstöä näytön käyttöön ja tiedon arviointiin. (Berghout ym. 2017, Shariff 2014, Morrow ym. 2016.) Yhtenä keinona näyttöön perustuvien käytänteiden kehittämistä voidaan käyttää kehityskeskustelua, jossa voidaan henkilökohtaisesti asettaa tavoitteita, ja määritellä keinoja tavoitteisiin pääsemiseksi. Kehityskeskustelu on yksi hyvä keino edistää henkilöstön sitoutumista näyttöön perustuvaan toimintaan ja sen kehittämiseen. (Hølge-Hazelton ym. 2016.)
Hyvä moniammatillinen yhteistyö vähentää terveydenhuollon kustannuksia ja parantaa potilaan saaman hoidon laatua. Tarvitaan ohjelmia, jotka tukevat ja kehittävät moniammatillista yhteistyötä, sekä auttavat kehittämään toimintamalleja, jotka tukevat monitieteistä päätöksentekoa ja johtamista.
Moniammatillisen yhteistyön kehittäminen ja palvelujen tuottaminen vaikuttavat selvästi positiivi- sesti potilaan saaman hoidon laatuun ja potilastyytyväisyyteen. Moniammatillisen yhteistyön mal- lissa myös tiimityön taidot ja asenteet paranevat. Johtajan tulee panostaa tehokkaiden tiimien toi- mintaan, joissa jaettu visio ohjaa jokaisen työntekijän työskentelyä. (George 2013.) Hyvät kuunte- lemisen ja kohtaamisen taidot auttavat johtajaa tekemään oikeita päätöksiä, ja siten hän myös saa
oikeaa tietoa päätöstensä tueksi. Jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö vaatii johtajalta taitoa kuunnella, mitkä asiat henkilöstön mielestä vaatisivat eniten korjattavaa. (Wilkes ym. 2015.)
Hoitamisen kulttuurin muuttaminen moniammatillisessa ja kompleksisessa organisaatiossa, ei ole helppo tehtävä. Se vaatii johtajalta esimerkillä johtamista ja yhteisen moniammatillisen visioin muodostamista potilaan hoidossa. Jaettu visio on tärkeää, jotta se haastaa jokaisen työntekijän työs- kentelemään tavoitteen saavuttamiseksi rohkeasti ja oman arvonsa tuntien, sekä koko ajan päätavoi- te mielessä. (George 2013, Matule 2017.) Muutoksen johtaminen on tärkeä osa koko terveyden- huoltoa ja sen kehittämistä. Toimintakulttuurin muutos vaatii johtajalta hyviä muutosjohtamisen taitoja ja kykyä sitouttaa henkilöstöä muutokseen ja sen tarpeellisuuteen. Tulevaisuudessa tehokkai- ta ja viihtyisiä työympäristöjä arvostetaan. Tällaiset organisaatiot onnistuvat rekrytoimaan ja sitout- tamaan osaavaa henkilöstöä, ja sillä on iso merkitys laadukkaiden ja potilasturvallisten palvelujen tuottamisessa. (Leach & McFarland 2014, Ponti &Devet 2012.) Lääkärin ammatillinen identiteetti tarvitsee enemmän joustavuutta kuin aikaisemmin, ja tämä näkyy myös johtamisessa. Johtajana voi toimia formaalissa roolissa, kuten myös ei niin formaalissa, enemmänkin tiimin johtajana. Molem- missa johtamisen tavoissa tarvitaan johtajalta laaja-alaista näkemystä ja kuuntelemisen taitoa. On- gelman ratkaisutaidot, tunneäly ja toisia tukeva vuorovaikutus ja osaamisen johtaminen nousivat tärkeiksi johtamisen taidoiksi. (Khoshhal ja Guraya 2016.)
Näyttöön perustuvan toiminnan kehittämisessä ja käytäntöön viemiseksi on kehitetty uusia asian- tuntija - ja kliinisen asiantuntijahoitajan tehtäviä. Jos johtajalta puuttuu tieteellinen peruskoulutus, voi hänen olla vaikea ymmärtää tieteellisen tiedon tärkeyttä toiminnan kehittämisessä ja näyttöön perustuvan toiminnan jalkauttamisessa. Uudenlaiset roolit haastavat johtajaa toimimaan ennakoi- den, osallistavalla ja demokraattisella johtamisen tavalla ja transformationaalisen johtamisen kei- noin. (Hølge-Hazelton ym. 2016.) Toimintaympäristön jatkuvat muutokset haastavat johtajan taitoja näyttöön perustuvassa johtamisessa ja siksi johtajan osaamista on tärkeä tutkia, vaikka aiheesta on paljon aikaisempaa tutkimusta.
2.2.3 Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus
Johtaja omalla toiminnallaan pystyy edistämään henkilöstön kautta asiakkaiden ja potilaiden osalli- suutta vahvistavan toimintakulttuurin käyttöönottoa ja työyhteisökulttuurin kehittymistä. Johtajan tärkeitä osaamisen alueita ovat tietoisuus itsestä ja omasta toiminnasta, henkilöstön asioista huoleh- timinen ja henkilöstönsä puolustaminen. Hänellä on hyvät vuorovaikutustaidot ja hän pystyy teke- mään päätöksiä. Hän voimaannuttaa henkilöstöä ja saa heistä parhaat puolet esiin, sekä johtaa laa-
dun - ja potilasturvallisuuden prosesseja. Hänellä on hyvät tiimityön johtamisen taidot, ja hän ym- märrystä kliinisen työn osaamisen vaatimuksia. Vahvalla johtajalla on ymmärrystä käyttää erilaisia johtamisen tyylejä, ja erilaista käyttäytymistä erilaisissa tilanteissa, ja organisaation eri tasojen kanssa. (Gerard ym. 2015, Morrow ym. 2014.)
Transformationaalisen johtamisen keinoilla johtaja voi motivoida, sitouttaa ja voimaannuttaa hoito- työntekijöitä, jotka sitten voimaannuttavat ja rohkaisevat asiakkaita/ potilaita osallistumaan omaan hoitoonsa. Hoitotyön johtajan tulee käyttää keinoja, jotka perustuvat organisaation strategiaan, ja tukevat sekä haastavat hoitotyöntekijöitä osaamisensa ja taitojensa kehittämisprosessiin. Organisaa- tioon sitoutuminen ja johtajien hyvät vuorovaikutustaidot edistävät henkilöstön motivaatiota. (Eneh ym. 2012, Leach & McFarland 2014, Trybou ym. 2017, George & Lovering 2013.) Transformatio- naalisen johtamisen toimintatapa edistää parhaiten henkilöstön organisaatioon sitoutumista ja sitä on tutkittu kansainvälisesti eri puolella maailmaa (Al-Yami ym. 2018).
Yhteisten tavoitteiden asettaminen ja toimintatapojen yhtenäistäminen vaativat paljon yhteistä kes- kustelua, ja hyviä vuorovaikutustaitoja. Sosiaaliset taidot syntyvät ihmissuhde- ja vuorovaikutustai- doista, sekä yhteistyöosaamisesta. Kyky hallita omaa nonverbaalista viestintää, ja hyvät ihmissuh- de- ja viestintätaidot ovat myös tärkeitä. Jos johtaja pystyy huomioimaan työntekijöiden yksilölliset tarpeet ja käyttää siihen aikaa, niin se lisää työntekijöiden kokemusta yksilöllisestä kohtaamisesta.
(Fearly ym. 2015, Shariff 2014, Eneh ym. 2012, Northouse 2015.)
Keskeistä on johtajan kyky tukea henkilöstöään ja toimia arvojohtajana, jotta henkilöstö voi sitou- tua kehittämiseen, ja potilaan hoidon jatkuvaan kehittämiseen. Johtaja rooli on tärkeä, jotta kriittiset pisteet kehittämisessä tunnistetaan, ja jatkuvasti kehitetään organisaation strategian mukaisesti.
(Morrow ym. 2014, Trybou ym. 2017.) Valmentavalla johtamisen tyylillä edistetään ja vaikutetaan positiivisesti myönteiseen kehittämisilmapiirin kehittymiseen, niin tiimiin ”valmentajien”, ”val- mennettavien” ja johtajien kohdalla. Valmentavalla johtamisella voidaan vaikuttaa työntekijän posi- tiiviseen kokemukseen, koska siinä huomioidaan myös hänen lähtökohdat, ja tuetaan häntä omassa prosessissa. Luottamuksen ja avoimen kommunikaation rakentaminen on keskeistä yhteistyösuh- teen luomisessa, ja hierarkian vähentämisessä. Inspiroiva motivointi edistää työntekijän sitoutumis- ta organisaation visioon. (Godfrey ym. 2014, Northouse 2015.) Hoitotyön johtaja on osaava johta- maan muuttuvissa tilanteissa, pärjää jatkuvien vaatimusten keskellä, epävarmuudessa ja kompleksi- suudessa päivittäisessä työssä (Hølge-Hazelton ym. 2016).
2.3 Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat
Johtamisosaaminen muodostuu monista johtajan asenteista, arvoista ja tavoista toimia niin, että se parantaa henkilöstön osaamista, työhyvinvointia ja työhön sitoutumista. Kirjallisuuden mukaan joh- tamisosaaminen on laaja käsite, joka pitää sisällään monia sosiaali- ja terveydenhuollossa tärkeitä käsitteitä kuten esimerkiksi transformationaalinen johtaminen, osaamisen johtaminen, näyttöön pe- rustuvan toiminnan johtaminen sekä muutoksen johtaminen.
Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen toteutuu toimivassa organisaatiossa, jossa on hyvä organisaatiokulttuuri ja erinomainen hoitamisen taso. Tähän organisaatio tarvitsee hyviä johtajia jotka sitouttavat henkilöstön jatkuvaan kehittymiseen ja yhdessä he luovat tulevaisuuden vision, jota tavoitellaan. Strategian jalkauttaminen ja toiminnan kehittäminen strategian mukaisesti on tär- keää laadukkaan palvelun takaamiseksi. Johtaja voimaannuttaa henkilöstöään yhä parempiin suori- tuksiin ja hänellä on kyky käsitellä informaatiota ja hallita tietojärjestelmiä. Moniammatillisen yh- teystyön ja monitoimijuuden kehittäminen vaikuttaa potilaan saamaan hoidon laatuun ja potilastyy- tyväisyyteen. Toimivassa tiimissä yhteistyö on saumatonta, kaikkia ammattilaisia kuunnellaan ja arvostetaan ja yhteistyössä kehitetään koko ajan hoidon laatua ja asiakkaan palvelukokemusta.
Näyttöön perustuvat toimintamallit ovat tärkeitä laadukkaan hoidon turvaamiseksi ja ne edistävät potilasturvallisuutta.
Johtajan toiminnalla on vaikutusta siihen, millaista laatua organisaatiossa tuotetaan. Johtajan rooli on tärkeä luottamuksellisen ja avoimen kommunikaation syntymiselle organisaatiossa, joka heijas- tuu välillisesti myös potilaan kokemukseen. Transformationaalinen johtaminen ja valmentava joh- taminen nousevat esimerkkeinä johtamistyyleistä esiin, joilla edistetään henkilöstön motivaatiota ja organisaatioon sitoutumista. Kirjallisuuden perusteella johtamisosaaminen on keskeinen tekijä te- hokkaan ja hyvinvoivan organisaation toiminnalle ja siksi aihetta on ajankohtaista ja tärkeää tutkia.
Vaikka johtamisosaamista on tutkittu paljon, niin muuttuva toimintaympäristö ja sen vaatimukset haastavat johtamista paljon ja siksi sitä on tärkeää tutkia.
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata, minkälaista johtamisosaamista tarvitaan muuttuvissa sote-organisaatioissa. Tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää sote-palvelujärjestelmän johtamisen kehittämisessä.
Tutkimuskysymykset:
1. Minkälaista on vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen?
2. Miten johdat näyttöön perustuvaa toimintaa ja toimintakulttuurin muutosta?
3. Miten johtamisessasi näkyy asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus?
4 AINEISTONKERUU JA MENETELMÄT
4.1 Kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi
Tutkimuskontekstina olivat tässä tutkimuksessa kaksi sairaanhoitopiiriä, jossa toisessa sosiaali- ja terveydenhuollon palvelut oli yhdistetty ja toisessa sairaanhoitopiirissä yhdistämistä ei ole vielä tehty. Tutkimuksen kohderyhmänä oli sosiaali- ja terveydenhuollon johtajat kahdella eri sairaan- hoitopiirin alueella (Keski-Suomen sairaanhoitopiiri ja EKSOTE), ja haastatteluun kutsuttiin johta- jia erikoisairaanhoidosta, perusterveydenhuollosta, sosiaalipalveluista ja kaikista johtajaryhmistä.
Keski-Suomen sairaanhoitopiirin toimintaa on myös Seututerveyskeskus, joka tuottaa perustervey- denhuollon palveluja Joutsan, Toivakan, Luhangan, Keuruun, Multian, Petäjäveden, Laukaan ja Konneveden asukkaille. Jyväskylän kaupunki tuottaa Keski-Suomessa sosiaali- ja terveysalan pal- velut Jyväskylän alueella, koska yhdistämistä palvelujen tuottamisessa ei olla vielä toteutettu. Jy- väskylä on suurin palveluntuottaja alueella, ja siksi se valittiin perusterveydenhuollon ja sosiaali- toimen osalta tutkimukseen. Haastateltavat rekrytoitiin kehittämis- tai tutkimuspäällikön kautta tut- kijan laatimalla sähköpostiviestillä ja mukaan liitettävällä tutkimus esitteellä. (Liite 2). Haastattelu- ajat sovittiin joustavasti vapaaehtoisten ilmoittautuneiden kanssa.
Keski-Suomen alueella asui 276 196 henkilöä vuoden 2016 lopussa ja kahdenkymmenen viimeisen vuoden aikana väestö on kasvanut 5 %. Keski-Suomessa väestön keskittymä on Jyväskylän seudulle (183 050 asukasta, eli 66 % maakunnan väestöstä) ja tiheintä asutus on Jyväskylän kaupunkialueel- la. Äänekoskella, Jämsässä, Saarijärvellä ja Keuruulla on pienempiä väestön keskittymiä. Erityisen harvaa asutus on Pohjoisessa Keski-Suomessa sekä maakunnan eteläisellä ja läntisillä reuna-alueilla asutus on erittäin harvaan asuttua. (Keski-Suomen liitto 2017). Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveys- piiri (Eksote) on kuntayhtymä ja alueella väestöä on 130 506. Kymmenen vuoden aikana väkiluku on pienentynyt 2.9%. Eksoten alueella väestö on keskittynyt Lappeenrannan alueelle ja toisena kes- kittymänä on Imatra, mutta muut kaupungit ovat selvästi pienempiä. (Etelä-Karjalan liitto 2017).
Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä johtajina toimivat sairaanhoitopiirin johtaja, johtava ylilääkäri, hallintoylihoitaja, ylilääkärit ja ylihoitajat sekä osastonhoitajat (Keski-Suomen sairaanhoitopiiri 2017). Eksote:ssa ylintä valtaa käyttää toimitusjohtaja, vastuualueilla on johtaja, tulosalueen johta- jat sekä tulosyksiköissä palvelupäälliköt (Eksote 2017). Keski-Suomen seututerveyskeskusta johtaa sairaanhoitopiirin valtuuston ja hallituksen alaisena toimiva johtokunta. Liikelaitosta johtaa toimi- tusjohtaja, ylilääkärit, ylihoitajat ja osastonhoitajat.
Jyväskylän kaupungilla johtajana on kaupunginjohtaja ja perusturvassa johon sosiaali ja terveyspal- velut kuuluvat, johtavat toimialajohtaja, palvelujohtajat sekä palvelupäälliköt (Jyväskylän kaupunki 2017). Tavoitteena oli haastatella molemmista erikoissairaanhoidon alueesta johtajia lähi-, keski- ja ylemmästä johdosta, sekä lääkäri- että hoitajajohtajia ja sosiaalijohtajia. Tutkimuksessa tavoiteltiin haastateltavaksi vähintään 12-18 terveydenhuollon johtajaa ja sosiaalijohtajaa. Tutkimusluvat haet- tiin kaikista kolmesta organisaatioista.
4.2 Teemahaastattelu aineistonkeruussa
Tutkimuksessa valittiin kvalitatiivinen lähestymistapa, koska haluttiin saada esiin johtamisen moni- naisuutta ja ymmärtää tutkimuskohdetta. Tarkoituksena oli hakea tietoa ja vastauksia haastateltavi- en todellisuudesta, missä he elävät, ja millaisia näkemyksiä heillä on kyseisestä aiheesta (Burns &
Grove 2001). Tutkimuksen aineistonkeruussa käytettiin teemahaastattelua (liite 3 ja 4) ja mahdolli- sesti myös ryhmähaastattelua, mutta aikataulujen haastavuuden vuoksi niistä luovuttiin. Teemahaas- tattelu mahdollistaa haastattelun etenemisen haastateltavan ehdoilla, ja haastateltava voi painottaa asioita, jotka hän näkee tärkeäksi (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2010, Eskola & Vastamäki 2015, Hyvärinen ym. 2017). Tutkimuksessa kuvataan johtajien kokemuksia, tulkintoja ja näkemyk- siä johtamisen haasteista.
Teemahaastattelun teemoiksi valittiin johtamisosaamisen osa-alueet, jotka nousevat valtakunnalli- sista Sote- uudistuksesta, koska tätä ryhmittelyä ei johtamisen kirjallisuudesta löydy. (Liite 5) Kir- jallisuudesta nousseet teemat olivat näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen ja moniammatillinen yhteistyö, henkilöstön tukeminen ja kehittäminen ja vuorovaikutustaidot, muutoksen ja innovaatioi- den johtaminen sekä strateginen, talouden ja visionäärinen johtaminen. Teemahaastattelun teema- alueiksi valittiin Sote-uudistuksen johtamisosaamisen alueet; 1) vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen, 2) asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus, 3) näyttöön perustuva toiminta ja toiminta- kulttuurin muutos. (liite 5).
Tutkimukseen ilmoittautui 18 sosiaali- ja terveydenhuollon johtajaa. Haastateltavista viisi oli eri- tasoisia ylilääkäreitä, neljä ylihoitajaa, kaksi palvelupäällikköä, seitsemän osastonhoitajaa ja yksi sosiaalijohtaja. Tutkimusaineisto kerättiin talven 2017-2018 aikana ja kaikki teemahaastateltiin yk- silöhaastatteluna. Ryhmähaastattelu olisi menetelmänä ollut hyvä, mutta yhteisten aikataulujen so- piminen osoittautui hankalaksi.
Ensin tehtiin koehaastattelu, joka tapahtui ennen varsinaisten haastattelujen tekemistä (Hirsjärvi ym.
2009). Koehaastattelu tehtiin kohderyhmään kuuluvalta henkilöltä ja sen perusteella jatkettiin sa- malla rungolla haastattelujen pitämistä. Koehaastattelu otettiin mukaan aineistoon, koska se tuotti sitä tietoa, jota haastattelussa haluttiinkin saada. Saturaatio käsitettä käytettiin aineiston riittävyyden tarkastelussa ja sillä tarkoitetaan, että tutkija kerää tietämättä kuinka paljon aineistoa tulee. Kun uutta tietoa ei enää tule, niin aineisto on kerätty ja teemahaastattelut voidaan lopettaa. (Hirsjärvi ym.
2009.) Saturaatiota aineistossa alkoi tulla kuudennen haastattelun jälkeen, mutta koska haastatelta- vat toimivat erilaisissa tehtävissä, koulutustausta oli erilainen ja organisaatioiden toimintamalleissa oli eroavaisuuksia, niin haastatteluja tehtiin yhteensä 18, jotta saatiin hyvä aineisto.
Haastattelut toteutettiin rauhallisessa tilassa, useimmiten johtajan omassa huoneessa, ja haastatelta- va sai itse paikan valita. Valinnassa kiinnitetään huomiota, minkälaisessa tilassa haastateltava kokee olonsa miellyttäväksi ja tilanteesta tulee avoin vuorovaikutustilanne (Eskola & Vastamäki 2015).
Haastattelut toteutettiin haastateltavan omassa työhuoneessa ja nauhoitettiin kahdella eri välineellä.
Haastattelun alkuun haastateltava kertasi tutkimuksen aiheen ja teema-alueet, jotka ohjasivat tee- mahaastattelua. Haastattelut toteutettiin marraskuun 2017- tammikuun 2018 välillä. Haastattelut kestivät 23 minuutista 103 minuuttiin, keskimääräisen ajan ollessa 47 minuuttia. Haastattelutilanne oli kaikissa haastatteluissa luonteva ja avoin ja haastateltavat tuottivat aktiivisesti ajatuksia, teema- alueiden kysymysten ohjatessa tilannetta. Haastateltavat kokivat aiheen ajankohtaiseksi ja tärkeäksi.
Haastattelujen jälkeen aiheisto litteroitiin.
4.3 Aineiston analysointi
Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä, jossa asioita ja niitä kuvaavia sanoja luoki- tellaan sisällöstä lähtien. Analyysi etenee aineiston ehdoilla ja tutkimuskysymykset ohjaavat aineis- tosta johdettavien kategorioiden valintaa. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2010, Kyngäs ym.
2011, Burns & Grove 2001.) Sisällönanalyysi pyrkii etenemään empiirisen aineiston kautta kohti käsitteellistä näkemystä (Tuomi & Sarajärvi 2009). Analyysissä edetään ensin aineiston yleiskuvan hahmottamisella ja sitten pelkistämisellä ja ryhmittelyllä. Sisällönanalyysiä ohjaavat tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävä. (Kyngäs ym. 2011, Latvala & Vanhanen-Nuutinen 2003, Kylmä &
Juvakka 2007, Tuomi & Sarajärvi 2009.)
Teemahaastattelujen jälkeen nauhoitetut aineistot litteroitiin ja litteroitua aineistoa tuli 76 sivua kun tekstin fonttikoko oli 11 ja riviväli 1. Sisällönanalyysin kautta saatiin aineistoa tiivistettyä ja kuvat- tua käsitteitä, joiden avulla tutkimusilmiötä voidaan tunnistaa ja tarkastella sekä esittää eri ilmiöi-
den välisiä suhteita (Burns & Grove 2009). Aineistoa lukiessa tutkija löysi pelkistettyjä ilmaisuja, jotka toistuivat useassa haastattelu aineistossa. Ilmaisut kerättiin taulukkoon ja taulukossa niitä vielä yhdistettiin. Pelkistettyjä ilmaisuja löytyi yhteensä 42 kappaletta, joista yhteistä merkitystä olevat yhdistettiin ensin alaluokkiin. Tekstiä luettiin useita kertoja läpi alaluokkien löytämiseksi. Alaluok- kia yhdistettiin yläluokkiin, joista aineistoa läpi käydessä löytyi yhdistävät luokat. Tämä prosessi toistettiin jokaisen tutkimuskysymyksen kohdalla. (Liite 6)
5 TULOKSET
5.1 Haastateltavien taustatiedot
Haastatellut sote-johtajat (n=18) tekivät päivätyötä ja olivat iältään 39–63 vuotiaita, keski-iän olles- sa 50,8 vuotta. Haastateltavat olivat työskennelleet johtamistehtävässä keskimäärin 13,5 vuotta, kun vaihteluvälin ollessa 5-26 vuotta. Nykyisessä työtehtävässään he olivat työskennelleet 3-13 vuotta, keskimäärin 6,7 vuotta. Johdettavia oli keskimäärin 82 henkilöä, mutta osa työskenteli sel- laisessa asiantuntijatehtävässä, jossa suoria alaisia ei varsinaisesti ollut.
Kaikilla johtajilla oli johtamisen koulutusta, vaikka koulutustausta vaihteli myös ammattiryhmän mukaan. Lääkäritaustaisilla johtajilla (n=4) kahdella oli tohtorintutkinto. Muita koulutuksia olivat esimerkiksi JET- koulutus, lääkärin erikoistumiskoulutus ja yliopistojen johtamiskoulutus opintoja.
Hoitaja- ja sosiaalityötaustaisilla johtajilla (n=11) johtamiskoulutuksena oli maisterin tutkinto (n=8), kandidaatin tutkinto tai hoitotieteenaineopintoja (n=2), erikoistumisopintoja (n=2) ja lisäksi JET- koulutusta (n= 3) ja työnohjaajakoulutusta (n=3). Yhdeltä löytyi lisäksi EMBA- tutkinto. Teh- tävänimikkeitä oli erilaisia, mutta yleisimmin käytettiin ylilääkäri, ylihoitaja ja osastonhoita- janimikkeitä.
Johdettavan henkilöstön määrä vaihteli organisaation, tehtävän ja johtamistason mukaan. Ylemmillä johtajilla varsinaisia suoria alaisia oli vähemmän, mutta tehtävä edellytti koko organisaation, toimi- alueen tai tietyn prosessin johtamista. Koska tarkat luvut johdettavien määrästä voisivat vaarantaa tutkittavien anonymiteetin, tutkija päätti, ettei niitä tarkkaan tutkimuksessa raportoida.
5.2 Vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtaminen
Johtajat kuvasivat vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtamista neljästä eri näkökulmasta; hyvät johtamisen ominaisuudet, johtamisen prosessi, johtamisen prosessin kehittäminen ja osaamisen joh- taminen (Kuvio 1).
Kuvio 2. Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen Hyvät johtajan ominaisuudet
Haastatellut toivat esille useita hyvinä johtamisen ominaisuuksina useita johtajan osaamisalueita.
Sosiaaliset taidot ja yhteistyötaidot nähtiin tärkeinä hyvän johtajan osaamisalueina, ja useat korosti- vat, että helposti lähestyttävä, positiivinen ja avoin johtaja koetaan myös hyvän johtajan ominai- suuksina. Hän kannustaa työntekijöitä kehittymään ja innostaa omalla esimerkillään. Hän on tasa- puolinen ja tarvittaessa jämäkkä, hän uskaltaa puuttua epäkohtiin tai epäasialliseen käyttäytymiseen.
Hyvä johtaja osaa vastaanottaa ja antaa palautetta, sekä positiivista että rakentavaa palautetta. Hän arvostaa työntekijöitään ja tunnistaa työntekijöiden voimavarat. Hän on visionäärinen ja hän pystyy ymmärrettävästi jakamaan omaa näkemystään, ja hänen työtään ohjaa sisäinen motivaatio.
Vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtaminen
Hyvän johtajan ominaisuudet
Sosiaaliset taidot Hyvät yhteistyötaidot Helposti lähestyttävä
Positiivisuus Avoimuus Kannustaminen
Innostaminen Tasapuolisuus Jämäkkyys Palautteen antaminen ja
vastaanottaminen Arvostaminen
Koulutustaso Laaja-alaisuus Visionäärisyys
Modernit johtamisen menetelmät
Voimavaralähtöisyys Muutoksen johtaminen Osaamisen johtaminen Valmentava johtaminen
Ratkaisukeskeisyys Työhyvinvoinnin johtaminen
Verkostojohtaminen
Tuottavuuden ja hyvinvoinnin yhdistävä
organisaation johtaminen
Kustannusvaikuttavuus Yhtenäisen organisaatiokulttuurin
kehittäminen Hyvinvoiva työyhteisö
Jatkuvan oppimisen mahdollistaminen
Koulutuksen kehittäminen Osaajien rekrytointi ja
sitouttaminen Työnohjauksen mahdollistaminen
”Mun johtamistyön vahvuudet on tuota niin, hyvät vuorovaikutustaidot, tasapuolisuus ja olen helposti lähestyttävä.Ja koen että mulla on vahvaa osaamista substanssista ja useista muutoksista ja ne tuo niitä vahvuuksia siihen johtamiseen”
”Minä pidän itseäni hyvänä kuuntelijana ja se on minusta tärkeä ominaisuus johtami- sessa”
Haastateltavat kokivat tärkeäksi johtajan riittävän koulutustason ja uskon omaan johtamisosaami- seensa. Tiedonhakun oman työnsä kehittämisessä koettiin tärkeäksi. Asiakas ja potilastyön johtami- sessa tarvitaan sotessa monialaista ja moniammatillista johtamista, ja johtajalla tulee olla selkeä visio, mitä kohti ollaan menossa.
”Kyllähän mä itse kouluttaudun koko ajan ja tota johtamisosaaminen ja sen tutkimus mitä siitä tehdään, niin kiinnostaa koko ajan.”
Modernit johtamisen menetelmät
Haastateltavat nostivat esiin voimavaralähtöisen toimintatavan johtamisen menetelmänä ja se koet- tiin tärkeäksi lähestymistavaksi. Muutos lähtee johtajasta ja johtajalta vaaditaan hyviä muutoksen johtamisen taitoja. Sote- muutoksessa toimintojen yhdistyminen ja yhtenäisen organisaatiokulttuu- rin rakentaminen vaativat ratkaisukeskeistä toimintatapaa. Yhteistyö muuttuu ja kehittyy, vuorovai- kutus eri toimijoiden kanssa lisääntyy ja koko johtajan toimintakenttä muuttuu. Tulee pystyä ajatte- lemaan laajemmin ja kehittää yhtenäiset prosessit eri toimijoiden välille. Kilpailu muiden toimijoi- den kanssa haastaa johtajan toimintaa, ja voi parhaimmillaan kehittää hoidon vaikuttavuutta ja laa- tua.
”Varmasti on hyvä, että jokainen esimiestasolla oleva johtaja jotenkin kouluttautuu siihen johtamiseen ja tota koska sinänsä vaikka organisaatio muuttuu niin, muutos lähtee johtajista ja jos lähin esimiestaso ei ole hyvin kouluttautunut, niin työntekijät- kään eivät ole kouluttautumisesta kiinnostunut, jos ei esimieskään tee mitään eikä tie- dä yhtään mitään.”
Haastateltavat korostivat henkilöstön muutoksen johtamisen ja valmentavan johtamisen tärkeyttä, jotta toimintatapojen muutos toisi yhä vaikuttavampia palveluita. Johtajalta vaaditaan substanssin tuntemista ja hyvää ihmisten johtamista ja kehittämisessä keskeistä on potilas/asiakaslähtöisyys.
Johtamisosaaminen koettiin tärkeäksi ja pohdittiin, miten saadaan pidettyä hyvät osaajat ja johtaa osaamista ja sen kehittämistä. Sote muutos nähtiin mahdollisuutena kehittää palveluja ja parantaa kustannustehokkuutta.
”Se ei ole enää yhden ammattiryhmän johtamista, mutta se on paljon monialaisempaa ja moniammatillista johtamista ja työntekijöiden valmentamista siihen, kuin nykyisin ja se osaamisen johtaminen niin kun korostuu, koska tää työ muuttuu koko ajan.”
”Jotenkin toivoisi toiminnot yhdistyisivät ja vuorovaikutus lisääntyisi toimijoiden kes- ken.”
Tuottavuuden ja hyvinvoinnin yhdistävä organisaation johtaminen
Talouden johtaminen ja budjettivastuu ovat osa johtajan työtä ja riippuen organisaation toiminnasta, se vastuu oli joko ylilääkärillä, ylihoitajalla tai osastonhoitajalla. Osa kertoi, että ettei heillä ole tarkkoja tietoja taloudesta käytettävissä ja osa haastateltavista kertoi saavansa tarkat tiedot budjetin tilanteesta joka kuukausi.
”Joka päivä täällä meillä osastonhoitaja on budjettivastuussa apulaisylilääkärin kanssa tästä omasta yksiköstä. Raportit tulee kuukausittain ja tulee nootit, jos on men- ty budjetissa yli.”
Tällä hetkellä sote-uudistus koetaan vaikeaksi hahmottaa ja epäselväksi kokonaisuudeksi. Muutok- sesta ei ole selkeitä linjauksia eikä oikein tiedetä mihin ollaan menossa. Myös lakimuutosten kes- keneräisyys ja päätösten viivästyminen on aiheuttanut johtajissa turhautumista.
”Tähän en osaa oikein vastata, kun se liittyy tähän samaan soppaan soteen koko tuo maakuntahallinto, että millainen se tulee olemaan ja en tiiä oikein, että samalla taval- la ajattelen, kun siitä sotestakin, että jollakin tavalla se niin kun laajenee tää, että pi- täis ymmärtää niin ku laajemmin, eikä vaan niinku oman talon tai oman yksikön sisäl- lä niitä asioita, vaan hyvin paljon syvemmin.”
Useat haastateltavat toivat esiin, että toimintamallit ovat eri organisaatioiden välillä sekä organisaa- tion sisälläkin hyvin erilaisia, ja yhtenäisten toimintamallien kehittäminen on jatkossa keskeistä.
Yhtenäisten prosessien ja keskeisten käytänteiden yhtenäistäminen parantaa potilasturvallisuutta ja edistää potilaan kokemaa hoidon laatua, kun kaikilla on siitä samanlainen näkemys.
”Haasteena on tietysti se, että on niin paljon monenlaisia käytänteitä, ihan mahdot- tomasti, että saadaan niitä yhdenmukaisiksi.”
Osa haastateltavista kuitenkin toi esille, ettei kovinkaan moni asia sote-uudistuksessa muutu. Asi- akkaiden/potilaiden tarpeet pysyvät ennallaan ja tarvitaan samanlaisia palveluja kuin nytkin. Palve- lujen kehittämisen tarpeet ovat olemassa ilman sote uudistustakin ja ammattilaisten osaamista kehi-
tetään vastaamaan muuttuvia tarpeita. Kuitenkin toimintakentän laajeneminen nähtiin sote- uudis- tuksen tuomaksi.
”Mulla on jotenkin ruusuine kuva sote uudistuksesta ja tota ei ne työt muutu eikä ne osaamisvaatimukset dramaattisesti muutu, totta kai uusia ulottuvuuksia ja osaamisia ja joustavuuksia ja muuta pitää olla, mutta samoja potilaitahan me hoidetaan. ” Hyvä johtaminen korostuu, jotta luodaan hyvinvoivia työyhteisöjä, jossa jokaisen työntekijän osaamista kehitetään ja jaksamista tuetaan ja otetaan yksilöllisesti huomioon. Hyvinvoiva työyhtei- sö tuottaa parempaa laatua ja potilaskokemusta ja nähtiin tärkeänä, että sitä edistetään työyhteisöis- sä.
”Tässä on niin paljon hyvää eli vanha ja hyvä kannattaa säilyttää”
”Mä olen uuden polven johtaja siinä mielessä, että mun tehtävä on mahdollistaa ja tukea muutoksessa siinä mielessä, että työntekijä kuullaan. En koe olevani millään ja- lustalla, mutta toki että olen ajan tasalla mitä muutoksia tulee ja pyritään työntekijöi- den kanssa miettiä millä me saadaan ne toteutettua. Jotenkin pyrkii olemaan, sillä samalla puolella työntekijöiden kanssa. Kuitenkin antaa sitä suuntaa ja visiota siihen tulevaan.”
Jatkuvan oppimisen mahdollistaminen
Haastatteluissa nousi esiin, että osaamisen johtamisessa koulutuksen merkitys työntekijöiden kehit- tämisessä ja muutoksen läpiviemisessä on keskeistä. Rekrytoinnin kehittäminen maakunnalliseen malliin voisi tuoda paremmat ja vaikuttavammat mahdollisuudet osaajien houkuttelemiseksi maa- kuntaan. Työnohjaus nähtiin tärkeänä työntekijöiden jaksamisen tukemisena ja johtajan tehtävänä on se mahdollistaa. Työnohjauksen merkitys korostuu varsinkin muutosprosesseissa ja Sote- uudistuksessa työnohjaus koettiin tärkeäksi henkilöstön tukikeinoksi.
”Niin Kun me saadaan niin hyvinvoivaksi nää työyhteisöt, tällä hetkellä se ei vielä oo, mutta se on mun se toive, että työyhteisöt antavat voimaa, enemmän kuin aikaisem- min.”
”Ja sitten se kun suunnitellaan sitä keskitettyä yksikköä, niin mä toivoisin, että se te- kee henkilöstöhallintoa, hommaa sijaisia, se olisi palveluyksikkö näille jotka tuottaa sitä peruspalvelua.”
” Työnohjausta tulisi käyttää nyt muutoksessa ja tukea sillä tavalla työntekijöiden jak- samista, se on liian vähäistä.”
5.3 Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos
Haastateltavat kokivat näyttöön perustuvan toiminnan oleva keskeinen osa toimintaa ja toiminta- kulttuurin muutosta, jossa korostui neljä johtajan osaamisaluetta; näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen, tutkimusnäytön käyttö johtamisessa, toimintakulttuurin muutos ja sote- uudistuksen vaikutukset johtamiseen (kuvio 2).
Kuvio 3. Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos
Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos
Näyttöön perustuvan
toiminan johtaminen
Innostus uuden tiedon arviointiin Moniammatillinen yhteistyö
Tiedon arviointi ja analysointi Muutosagenttien
hyödyntäminen Myönteisen ilmapiirin
tukeminen Valtakunnalisten linjausten
käyttöönotto Kehityskeskustelut
Toimintamallien uudistaminen Kouluttautumisen
tukeminen
Tutkimusnäytön käyttö johtamisessa
Tiedon hankkiminen Ongelmatilanteissa tutkitun
tiedon hakeminen Pohdiskelu ja reflektointi Asioiden yhdessä käsitely
Oma
opiskelu/kouluttautuminen Luottamus omaan johtajaan
Toimintakulttuurin johtaminen
Tulevaisuuden näkeminen Muutoksen perusteiden
ymmärtäminen Oikean tiedon jakaminen
Keskustelu Eri näkökulmien
hyväksyminen Luottamuksen ylläpitäminen Avoimuus
Läsnäolo Kannustaminen ja kiitos
Muuttuvan palvelujärjestelmän
edellyttämä johtaminen
Uuden tiedon hahmottaminen ja
ymmärtäminen Laajemmat kokonaisuudet Kaikki muuttuu Epätietoisuuden
sietokyky Uudet yhteityökumppanit
Kilpailu
Näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen
Sote-johtajat toivat esiin, että johtajan osaamisella on keskeinen vaikutus siihen, miten näyttöön perustuva toiminta jalkautuu, ja miten yksikön toimintakulttuuria edistetään niin, että se on myön- teinen jatkuvalle kehittämiselle. Henkilöstön innostaminen ja kannustaminen nähtiin johtavan uu- den oppimiseen ja tiedon arviointiin. Moniammatillinen yhteistyö nähtiin tärkeäksi näyttöön perus- tuvan toiminnan jalkautumisessa, koska kun kaikki sitoutuvat siihen, niin muutos on mahdollinen.
Johtamisella ja johtajan asenteella koettiin olevan tärkein merkitys näyttöön perustuvan toiminnan edistämisessä, mutta myös ajankäytön haasteet koettiin ongelmalliseksi uuden tiedon hankkimisessa ja sen arvioinnissa.
”Ainakin meillä on tosi positiivinen, positiivisesti semmoinen, yleisesti semmoinen ote tossa yksikössä, että mä kannustan kovasti henkilökuntaa ottamaan selvää ja mulla onkin semmosia, mitähän nää nyt olis, semmoisia muutosagentteja.”
”Kaikkeen kehittämistyöhön ja toiminnan kehittämiseen pitää löytyy voimassa olevaa tietoa ja näyttöä ja ei kannata lähteä soitellen sotaan.”
Haastatellut sote- johtajat arvioivat että, yhteistyö eri ammattiryhmien kanssa mahdollistaa yhdessä oppimisen ja tiedon jakamisen niin, että toiminnassa huomioidaan myös valtakunnalliset ohjeistuk- set ja hoitosuositukset. Toimintakulttuurin – ja tapojen tarkasteleminen, arvioiminen ja kehittämi- nen
”No tuota, haasteet ovat se, että nyt me ollaan asemoitu itsemme tällaisiin laatikoihin ja meillä on paljon näitä ”tämä kuuluu mennä näin” asioita. Miten sitä pystytään rik- komaan ja integroimaan toimintoja yhteen, se on ihmisten pään sisällä se juttu.”
”Minä edistän niitä, sillä lailla, että meillä toimintamalleja uudistetaan jatkuvasti, tie- tysti tuo meidän kenttä on semmoinen, että tulee aika paljon ohjeistusta valtakunnalli- sestikin, eli kaikki suositukset tulee tuolta THL:än suunnaltakin ja eli näin.”
Yhtenä tärkeänä tekijänä henkilöstön osaamisen kehittämisessä ja muutoksen johtamisessa johtajat kokivat kehityskeskustelut. Sote-uudistus koettiin haasteena, koska se muuttaa niin paljon kaikkien ammattiryhmien työtä ja tulevaisuuden näkymät ovat epävarmoja. Kuitenkin henkilöstön mukaan ottaminen varhaisessa vaiheessa koettiin tärkeäksi onnistuneen muutosprosessin läpiviemisessä.
Nykyisen toiminnan tarkastelu, tiedon tarkastelu ja tiedolla johtaminen ja sen analysointi auttaa arvioimaan myös nykyisten toimintojen vahvuuksia ja kehittämisen alueita.
”Vaatii hyvää johtamista ja toimintamallin muutosta, kuvittelee onnistuvansa mutta isossa työyhteisössä muutos vie aikaa, ja vuosien aikana työyhteisössä on oppinut, et- tä mitä aikaisemmin ottaa henkilökunnan mukaan suunniteluun, ne jotka ovat innos- tuneita, niin edistää muutoksen onnistumista.”
”Mahdollisuudet on ihan huikeat”
Sote-keskuksen toiminta ja sen johtamisen osaamisen vaatimukset mietityttivät osaa, sillä johta- misosaamisen vaade jo nykyisissä rakenteissa on melkoisen suuri. Paljon pohdittiin, millaisia vaa- timuksia johtajalta sote keskuksen johtamisessa vaaditaan, ja millaista koulutusta siihen tulisi taus- talla olla.
”Haasteita, yhdessäkin sektorissa on melkoisia haasteita, niin kun sekoitettaan sosi- aalihuolto, perusterveydenhuolto ja erikoissairaanhoito samaan yksikköön tai liikelai- tokseen, niin mistä löytyy johtaja joka ymmärtää, mitä kaikkea se pitää sisällään.”
Tutkimusnäytön käyttö johtamisessa
Haastatellut johtajat toivat esiin, että tarvitsevat monenlaista tietoa johtamisen tueksi ja pyrkivät hankkimaan sitä säännöllisesti. Osa tiedoista tulee omalta esimieheltä tai organisaatiolta, mutta kun nousee esiin ongelmia, niin päätöksenteon tueksi tarvitsee hakea myös tietoa. Tärkeäksi nousi tie- don arviointi ja reflektointi, miten sitä voi hyödyntää omassa yksikössä/ organisaatiossa. Tätä täytyy tehdä myös yhdessä henkilöstön kanssa ja miettiä miten tietoa voisi työssä hyödyntää. Johtajan oma kouluttautuminen nähtiin tärkeänä ja johtaja toimii tässä roolimallina henkilöstölle. Luottamus myös omaa esimieheen koettiin tärkeäksi ja häneltä tuleva tieto.
”Kyllähän mä itse kouluttaudun koko ajan ja tämä johtamisosaaminen ja siihen liitty- vä tutkimus mitä siitä tehdään, niin kiinnostaa koko ajan”
”Opiskelen silloin kun on aikaa, etsin tietoa, pohdiskelen mitä pitäisi tehdä toisin ja tavallaan vähän reflektoin sekä luottaa siihen, ja että oma esimies myös hakee ja tuo sitä tietoa.”
Toimintakulttuurin johtaminen
Yhdeksi tärkeäksi tekijäksi johtajan toiminnassa haastatellut näkivät, että johtaja näkee hieman kau- emmas kuin tähän hetkeen ja hänellä on kuva tulevaisuuden muutoksista. Johtaja ymmärtää perus- teet muutoksen takana, koska muuten koettiin vaikeammaksi johtaa muutosta ja välittää oikeaa tie- toa asioista ja niiden taustoista.
