Yrityskauppojen tutkimuksen määrä on kasvanut valtavasti 1970-luvulta lähtien, ja tutki-musta on tehty useista eri teoreettisista näkökulmista (Bauer & Matzler 2014, 269). Yri-tyskauppojen tutkimusten näkökulma on alkujaan ollut talouteen sekä strategiaan, kuten päätöksentekoon painottuva (Vaara & Tienari 2002, 277–278), jossa on korostunut yri-tyskaupan taloudellinen merkitys organisaatiolle (Haleblian ym. 2009, 470; Bauer &
Matzler 2014, 270). Koska tutkimuksissa ei hankkiville yrityksille paljastunut taloudel-lista hyötyä lyhyellä eikä pidemmällä aikavälillä, toisin kuin hankituille yrityksille, kes-kityttiin tutkimuksissa selvittämään syitä yrityskauppojen kasvavalle lukumäärälle (Ha-leblian ym. 2009, 470). Tämän jälkeen tutkimuksissa alettiin keskittymään myös integ-raatioprosessin johtamiseen (Vaara & Tienari 2002, 277–278; Bauer& Matzler 2014, 270).
Henkilöstöjohtamisen näkökulman tullessa mukaan tutkimukseen, kiinnostuksen koh-teeksi nousivat työntekijät ja näin ollen yrityskauppojen vaikutus työntekijöiden reaktioi-hin sekä sitä kautta myös muutosvastaisuuteen. Samanaikaisesti myös yrityskauppojen tutkimukseen tuli organisaatiokulttuurinen näkökulma. (Vaara & Tienari 2002, 277–278.)
Yrityskauppoja on tutkittu erilaisten organisaatiokulttuurien yhdistämisen haasteellisuu-den, työntekijöiden stressin, ahdistuksen sekä työtyytymättömyyden ja tiedonsiirtymisen näkökulmista. Tutkimukset korostavat kulttuurin sekä käyttäytymisen aspektin tärkeyttä.
(Clark ym. 2010, 400–401.) Yrityskauppojen johtamisen haasteelliseksi tekijäksi on nos-tettu nimenomaan ihmisten johtaminen (Antila 2006, 999).
Yrityskauppoja on tutkittu sekä määrällisin (esim. Baker 2009; Chen 2015; Lin, Officer
& Shen 2018) että laadullisin (esim. Bligh 2006; Pitkänen 2007; Clark ym. 2010; Lang-ley, Golden- Biddle, Reay, Denis, Hebert, Lamothe & Gervais 2012; Tall 2014; Erkkilä 2017) menetelmin, niin pitkittäis-, tapaus-, kuin toimintatutkimuksellisin lähestymista-voin. Tutkimusta yrityskaupoista on tehty esimerkiksi organisaatiokulttuurin ja organi-saation identiteetin näkökulmasta (Pitkänen 2007; Clark ym. 2010; Langley ym. 2012), diskurssianalyysia johtajien hallitsemispuheen (Erkkilä 2017) ja median teksteissään luo-man kuvan näkökulmasta (Vaara & Tienari 2002), johtamistyylin vaikutuksesta osaami-sen (talent retention) säilyttämiseen (Zhang, Ahammad, Tarba, Cooper, Glaister & Wang 2015) sekä kulttuurin johtamisen näkökulmasta (Bligh 2006). Terveydenhuollon osalta organisaatioiden yhdistämistutkimus henkilöstön johtamisen näkökulmasta on tiedon-haun perusteella julkiseen sektoriin painottunutta (esim. Cortvriend 2004; Lim 2014;
Schmitt 2017), mikä huomiona tukee ajatusta yksityisen sektorin terveydenhuoltoalan yrityskauppatutkimuksen tarpeellisuudesta.
Tutkimusten mukaan useimmat yrityskaupat epäonnistuvat saavuttamaan niille asetetut tavoitteet (Haleblian ym. 2009, 472; Shi, Shun & Prescott 2012, 165; Steigenberger 2017, 408). Haleblianin ja kumppanien (2009, 472- 488) tekemän kirjallisuuskatsauksen mu-kaan yritysten syyt fuusioitumiseen tai yrityskauppaan tiivistyvät neljään kategoriaan: ar-von luomiseen, johdon omiin intresseihin (arar-von tuhoaminen), ympäristöllisiin tekijöihin sekä yrityksen ominaisuuksiin. Tutkimuksissa onkin lähdetty selvittämään ja hakemaan ymmärrystä niistä tekijöistä, jotka ovat mahdollistaneet pienelle osalle yrityksistä arvon nousua. Nämä moderaattoreiksi tai väliin tuleviksi tekijöiksi nimitetyt tekijät tiivistyvät katsauksessa yrityskaupan tai yrityksen ominaisuuksiin, ympäristötekijöihin sekä johta-miseen liittyviin tekijöihin, joista viimeisimpään tässä tutkielmassa keskitytään.
Yrityskauppojen tuloksien osalta tutkimukset ovat Haleblianin ja kumppanien (2009, 472- 488) tekemän katsauksen mukaan painottuneet taloudellisiin tuloksiin. Tutkimuksia myös muista tuloksista, kuten arvonnoususta liikevaihdossa sekä vaikutuksista asiakkai-siin ja osakkeenomistajiin on tehty. Viimeisinä vuosikymmeninä yrityskauppatutkimuk-siin on liitetty myös vahvasti ajallinen ulottuvuus tutkimusten koskiessa esimerkiksi in-tegroitumisen hidastamista tai nopeuttamista, yrityskauppojen tahtia, rytmiä tai niiden etenemisen malleja, ajatuksen ollessa yrityksen suoriutumisesta integroitumisesta ja nii-den tehokkaassa hallinnassa (Shi ym. 2012, 165). Ajallisen ulottuvuunii-den nähdään myös tuovan lisää ymmärrystä siitä, kuinka yritykset voisivat tehokkaammin hallita ja viedä läpi tuloksellisuuden kannalta haasteellisina koettuja yrityskauppoja.
Steigenberger (2017, 412–413) jaottelee kirjallisuuskatsauksessaan yrityskauppatutki-mukset niiden integraationäkökulman mukaan neljään ryhmään: konteksti, kollektiivinen järjestäminen ja neuvottelu, rakenteelliset interventiot, johtajuus ja kommunikaatio pe-rusteiset interventiot). Hän kuvaa katsauksessaan tutkimusten koskevan näiden keskinäis-ten vaikutussuhteiden merkitystä integraation lopputulokseen. Shi ja kumppanit (2012, 167) taas jakavat tutkimukset kirjallisuuskatsauksessaan seitsemään ajalliseen kategori-aan niiden ajallisen roolin mukkategori-aan tutkimusten käsitellessä esimerkiksi yrityskaupan syitä (milloin), kuinka usein yrityskauppoja tehdään (taajuus) tai yrityskaupan toteuttamisen vauhtia (nopeus).
Jokaisella kirjallisuuskatsauksella on erilainen lähestymistapa yrityskauppatutkimuksiin sekä niiden jaotteluihin. Tämä kertoo yrityskauppatutkimusaiheiden laajuudesta, mutta myös niiden pirstaleisuudesta ja haasteellisuudesta tuottaa kumulatiivista sekä yhtenäistä tietoa ja ymmärrystä aiheesta (Haleblian 2009, 470; Shi ym. 2012, 165; Steigenberger 2017, 409). Laadullista ja määrällistä tutkimusta yrityskaupoista tuotetaan tällä hetkellä melko samaan tahtiin, mikä on poikkeuksellista aiemmin vahvasti määrälliseen painottu-vassa tutkimusalueessa. Laadullisen tutkimuksen suosion kasvaminen selittyy luultavam-min integraatioprosessin moniulotteisuudella, jonka syvällisempään ymmärtämiseen laa-dullinen tutkimusote tarjoaa mahdollisuuden (Steinberger 2017, 422) ja johon myös tällä tutkielmalla pyritään.
Yrityskauppatutkimuksissa henkilöstön johtamisella integraatioprosessissa on todettu olevan merkittävä tekijä onnistuneen integraation takaamiseksi. Työtyytyväisyys yhdis-tymisessä koetaan eri työntekijäryhmien kesken eri tavalla (Baker 2009). Yrityskaupoissa on mahdollista myös työtyytyväisyyden lisääntyminen (Lim 2014), johtamisella ollessa keskeinen merkitys muutoksen kokemiseen (Cortvriend 2004). Yrityskaupoissa johtami-sella on merkitystä niin kykyjen säilyttämiseen (Zhang ym. 2015), kuin uuden identiteetin rakentumiseen (Clark ym. 2010; Langley ym. 2012).
Organisaatiokulttuurin huomioon ottaminen ja sen johtaminen yhdistymisissä (Bligh 2006; Chen 2015) luottamuskulttuuriin painottuen (Pitkänen 2007) on keskeistä tehok-kaan integraation takaamiseksi. Vaikka näkökulmia ja lähestymistapoja yrityskauppatut-kimukseen on useita erilaisia, johtaminen nousee tutkimuksissa tehokkaan integraation mahdollistajaksi. Tässä tutkielmassa pyritään löytämään johtamisen kannalta ne keskei-simmät ja yhdistämisen jälkeisen vaiheen kannalta kriittikeskei-simmät tekijät, joihin integraa-tioprosessissa tulisi keskittyä.
Tiivistävinä päätelminä yrityskauppatutkimus on ollut pitkään vahvasti määrällistä ja syi-hin, motiiveihin sekä talouteen painottuvaa. Laadullinen tutkimus on vahvistunut vähitel-len syvemmän ymmärtämisen saavuttamiseksi. Henkilöstön johtamisen on ymmärretty olevan yksi keskeisimmistä onnistuneen yrityskaupan tekijöistä, jota on myös enenevissä määrin lähdetty käsittelemään tutkimuksissa. Terveydenhuoltoa koskeva organisaatioi-den yhdistämistutkimus, jota käsitellään luvussa 3, on tiedonhaun perusteella vahvasti julkiseen sektoriin painottuvaa. Yksityisen terveydenhuollon yrityskauppoja ja yhdistä-misiä koskevaa tutkimusta on tehty lähinnä Yhdysvalloissa.
Eroa selittää osaltaan terveydenhuoltojärjestelmien eroavaisuus Euroopan ja Yhdysvalto-jen osalta, jossa Yhdysvalloissa terveydenhuolto on pääosin yksityisen sektorin tuotta-maa. Yhdysvalloissa tehdyt terveydenhuollon yrityskauppoja koskevat tutkimukset käsit-televät lähinnä alkuperäisiä yrityskaupan tutkimusaiheita, eli tuloksellisuutta ja strate-giaa. Euroopassa tehty terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämistutkimus on taas vastaavasti lähes ainoastaan julkiseen sektoriin painottuvaa. Tämän vuoksi tätä tutkiel-maa varten teoria koostettiin niin eri aloilla toimivien yritysten yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen henkilöstön johtamista käsittelevästä tutkimuskirjallisuudesta, kuin julkisen terveydenhuollon yhdistämisiä koskevista tutkimuksista.
3 YRITYSKAUPAN JOHTAMINEN 3.1 Johtaminen ja muutoksen johtaminen
Hyyryläinen (2012, 42) määrittelee johtamisessa olevan kyse päätöksenteosta tai niiden tekoon osallistumisesta. Yleisesti johtaminen yhdistetään ajatukseen asioiden eteenpäin viemisestä ja se saatetaan määritellä toiminnaksi tai prosessiksi tavoitellun päämäärän saavuttamiseksi (Rissanen & Hujala 2011, 82–83). Käsitteelle johtajuus löytyy aikojen saatossa useita eri määritelmiä, mikä toisaalta kuvaa ilmiön moninaisuutta, mutta myös johtajuuden käsityksen sidonnaisuutta aikakauteen. Johtajuutta on määritelty niin hallit-semisen, vallan, persoonallisuuden, ryhmän toiminnan ja rakenteiden ylläpitämisen kuin suuntaamisen kautta. (Laurila 2017,19.)
Tässä tutkielmassa käytetään käsitettä johtaminen. Käsitteen johtaminen nähdään käsit-tävän myös johtajuuden käsitteen. Muutoksen johtamista tarkastellaan tutkielmassa niin asioiden johtamisen kuin myös ihmisten johtamisen näkökulmasta. Muutoksen johtami-sessa nähdään olevan molempia piirteitä, eikä niitä ole tarkoituksenmukaista erotella (Juppo 2011, 45–46). Onnistunut organisaatiomuutos kun vaatii ihmisten johtamisen li-säksi asioiden johtamista eli suunnittelua, organisointia, ohjaamista sekä valvontaa (Lau-rila 2017, 23–24).
Muutos merkitsee eri asiaa eri henkilöille organisaatiossa, minkä vuoksi muun muassa muutoksen johtaminen ja toteuttaminen vaativat johtajalta laajaa osaamista. Muutoksen syvällisyys, laajuus sekä tyyppi vaikuttavat muutoksen johtamiseen, mutta käsitteenä muutosjohtamisella ei ole selkeää määritelmää. (Taskinen 2011, 156–158.) Määritelmään vaikuttaa tarkasteltava näkökulma, jolloin sillä voidaan esimerkiksi tarkoittaa niitä johta-misen toimintoja, jotka edistävät muutostavoitteiden saavuttamista sekä edistävät muu-toksen suunnitelmallista läpivientiä (Laurila 2017, 27).
Muutoksen johtamista käsitellään useimmissa johtamisen suuntauksissa tai teorioissa.
Yhtä hallitsevaa viitekehystä johtamiseen ei ole vallalla, vaan tutkimuksen myötä koulu-kuntia on kehittynyt tarkastelemaan johtajuutta eri näkökulmista. (Juppo 2011 ,44) Tut-kielmassa lähestymistapa muutosjohtajuuteen nähdään rationaaliseen painottuvana, jossa johtaminen nähdään keskeisenä tekijänä organisaatiomuutoksen eteenpäin viemisessä.
Johtaja pystyy toimillaan, kuten muutosviestinnällä, suunnan näyttämisellä ja muutostar-peen perustelemisella, edistämään organisaatiomuutoksen läpiviemistä. (Laurila 2017, 49–50) Tutkielma myös nojautuu vahvasti ihmissuhdekoulukuntaan, jonka perintöä voi-daan nähdä olevan henkilöstöjohtamisen (Seeck 2008, 153). Vahvaa rajanvetoa teoreet-tisessa lähestymistavassa ei kuitenkaan haluta tehdä, vaan muutosjohtamista yrityksen yhdistämistilanteen kontekstissa halutaan lähestyä melko laajalla näkökulmalla, muutos-johtamisen tarkastelun painotuksen ollessa henkilöstön johtamisessa sekä muutoksen keskeisissä tekijöissä. Muutosjohtamista lähestytään pyrkien ymmärtämään ja määritte-lemään sitä yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen kontekstissa.
Onnistuneen muutoksen edellytyksiä eli muutoksen johtamisessa keskeistä ovat henki-löstön osallistuminen ja vaikuttaminen sekä muutosviestintä (Taskinen 2011, 157–158).
Hyvän muutosjohtamisen tulisi menestyneen organisaatiomuutoksen läpiviemiseksi edis-tää yhteisten tavoitteiden saavuttamista sekä alaisten hyvinvointia muutostilanteessa (Laurila 2017, 29). Muutosjohtamisessa tulisi pyrkiä vahvistamaan johtamistapaa, joka on osallistava ja luottamuksellinen. Johtamisessa tulisi kohdistaa huomiota osaamisen johtamiseen ja lisäksi toteuttaa strategista johtamista säännöllisellä vuoropuhelulla hen-kilöstön kanssa henhen-kilöstön sitouttamiseksi sekä yhteisten tavoitteiden asettamiseksi. (Sa-volainen ym. 2011, 19)
Käsitteiden muutos, organisaatio ja johtaminen sekä näiden yhdistelmät ovat moniulot-teisia ja usealla eri tavalla määriteltävissä riippuen käytettävästä näkökulmasta. Näkökul-mien laajuus aiheeseen näkyykin tehtyjen tutkimusten laajuudessa. Organisaatiomuutok-sen johtamista on lähestytty niin johdon tekemän arvioinnin kautta (esim. Heino 2010;
Juppo 2011,) kuin ottaen huomioon sekä johdon että henkilöstön kokemukset muutoksen johtamisesta (esim. Vuorinen 2008; Nuutinen, Manka & Heikkilä-Tammi 2011; Laurila 2017). Organisaatiomuutoksen johtamista on lähestytty niin työhyvinvoinnin (esim. Luo-mala 2008), luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden (esim. Kaltiainen & Lipponen 2017) kuin muutoksen ongelmien (esim. Lindell 2017) ja hyvän muutosjohtajuuden kautta (esim. Laurila 2017).
Tutkielmassa muutoksen johtamista lähestytään laajasta näkökulmasta, sisältäen niin asi-oiden kuin ihmisten johtamisen muutoksessa. Organisaatiomuutokset, joissa johtamista
tarkastellaan, ovat laajuuksiltaan suuria ja syviä yhtiöiden yhdistämisiä, ja vaativat lähi-johtajilta laajaa johtamisosaamista. Kohdeorganisaationa toimii yksityisen sektorin orga-nisaatio.
Yksityisen sektorin organisaatiolla on erityispiirteitä julkisen sektorin palveluorganisaa-tioon verrattuna (Ollila 2006, 115). Organisaation muoto sekä sen erityispiirteet vaikut-tavat organisaation johtamiseen. Yksityisen organisaation johtaminen nähdään omistus-muodoltaan yksityisenä, toimivapaudelta vähemmän rajoitettuna sekä rooliltaan ennem-min keulakuvamaisena yrittäjänä. Johtajien nähdään toimivan toiennem-mintaympäristöltään epävakaassa mutta autonomisessa organisaatiossa. Toiminta nähdään liikesalaisuuksien rajoittavana, voittoa maksimoivana ja maksavia asiakkaita palvelevana. Tehokkuuden ar-vioimisen ajatellaan olevan yksityisessä organisaatiossa helppoa. (Jylhäsaari 2009, 27–
28.) Päätöksenteko on pitkälle delegoitua ja vastuu on sidottu tuottavuuteen, työtehtävään sekä asemaan. Asiakassuhteisiin liittyy yksityisessä palveluorganisaatiossa valinnanva-paus, poistumisenvapaus sekä vahva suvereniteetti. Työpaikka on yhteydessä taloussuh-danteisiin, urakehitys on mahdollisesti nopeaa, sidottu kykyihin ja persoonaan sekä yh-teisöllisyys organisaatiokulttuurissa on vallitsevaa. Taloudellinen ja poliittinen ympäristö vaikuttavat vahvasti toimintaan. Myös johtamisen ja hallinnan vaatimuksien on arvioitu olevan yksiselitteisempiä julkisen sektorin organisaatioon verrattuna. (Ollila 2006, 115.)
Johtaminen julkisessa ja yksityisessä yrityksessä eroaa toisistaan usealla eri tavalla. Joh-taminen eroaa yrityksen omistusmuodon suhteen, johtajien toimivapauden ja roolin, or-ganisaation autonomisuuden ja toimintaympäristön, toiminnan avoimuuden, tavoitteen ja tehokkuuden arvioimisen suhteen sekä sen suhteen, ketä organisaatio palvelee. (Jylhä-saari 2009, 27–28) Yksityinen palveluorganisaatio voi olla toiminnaltaan voittoa tavoit-televa tai tavoittelematon, julkisella sektorilla toiminnan ollessa voittoa tavoittelema-tonta. Yksityinen palveluorganisaation omistus on joko yksityis-, osakeyhtiö, yhdisty-, järjestö- tai säätiöomisteinen. (Ollila 2006, 115.)
3.2 Yrityskaupan ja organisaation yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtaminen Henkilöstön johtamisen näkökulmasta yrityskaupan jälkeistä yhdistämisvaihetta on ter-veydenhuollon kontekstista tiedonhaun perusteella tutkittu vähemmän. Tutkimukset or-ganisaatioiden yhdistämisistä painottuvat pääosin yritysoror-ganisaatioiden yhdistämisiin.
Tutkielman teoriapohjaa varten koostettiin tutkimuksia, jotka koskivat yrityspuolen yri-tyskaupan sekä yksityisen ja julkisen terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtamista. Taulukoon 5 on koottu tutkimuksia, jotka käsittelevät eri aloilla toimivien organisaatioiden yrityskaupan tai yhdistämisen jälkeisen vaiheen johta-mista henkilöstön johtamisen näkökulmasta.
Taulukko 5. Tutkimuksia eri aloilla toimivien organisaatioiden yhdistämisen jäl-keisen vaiheen johtamisesta
Tutkimus Tarkoitus Aineisto ja mene-telmät yhdistämisvai-heen jälkeisestä johta-misesta tekijöitä, jotka yhteydessä arvon nou-suun yhdistävälle fir-malle. Kolmen eri
Toimintojen integraatio etenee oman yk-sikön osaamisesta yksiköiden väliseen.
Heikko toiminnan taso yksikössä heiken-tää tehokkuutta toimintojen integraati-ossa. Henkilöstön integraatio johtami-sessa hidasta ja haastavaa mutta välttämä-töntä. Yhdistymisen onnistumiseksi hen-kilöstön integraatio edellytys tehokkaalle toimintojen integraatiolle.
Hubbard
ym.2001 Tarkastella työntekijöi-den odotusten johta-mista yhdistämisvai-heen jälkeisessä tilan-teessa kahdessa eri yri-tyskaupassa (vartioin-tiala ja teollisuudenala).
Haastattelut (n=71) yhdistämi-sissä eri rooleissa toimineille.
Työntekijöiden odotusten muovaami-sessa seitsemän tekijää: viestinnän laatu, tiedon uskottavuus, luottamus johdon toi-mintaan, johtamisen uskottavuus, toimin-nan oikeudenmukaisuus, toimintoimin-nan ja viestinnän johdonmukaisuus sekä loogi-suus johdon toiminnassa tai käyttäytymi-sessä
Yhdistymisessä organisaation asemalla (dominoiva-alisteinen) merkitys tunteelle identiteetin jatkuvuudesta, joka edistää yhdistymisen jälkeistä organisaatioidenti-teettiä. Alisteinen asema yhteydessä iden-titeetin jatkumattomuuden tunteeseen.
Ponteva
2009 Tarkastella yksilön sa-maistumista uuteen or-ganisaatioon ja kiinnit-tymistä työhönsä
Johtamisella voi vaikuttaa organisaatioon samaistumiseen ja työhön kiinnittymi-seen. Samaistumista organisaatioon ja kiinnittymistä työhön helpottaa riittävä tieto organisaatiomuutoksesta ja sen vai-heista. Tietämättömyys voi aiheuttaa vie-raantumista.
tilapalvelualalla mallin luominen kult-tuurin ja organisaation tehokasta integraatiota varten fuusio ja yritys-kauppa tilanteissa
Teoreettinen artik-keli.
Tiedon johtamisen tärkeimpinä element-teinä kulttuuritiedon jakaminen sosiokog-nitiivisten mekanismien kautta, tieto halu-tusta organisaatiokulttuurista sekä varhai-nen integraatioprosessin suunnittelu. Kes-keistä johtamisessa epätietoisuuden ja epäselvyyksien vähentäminen prosessin aikana. Voi johtaa useisiin positiivisiin in-tegraation vaikutuksiin.
Lundqvist
2012. Keskeisten tekijöiden löytäminen onnistunee-seen yhdistymiseen sekä fuusion jälkeisen yhdistymisen integraa-tioon yliopistojen yh-distymisessä hallinnon
Suurimpana haasteena puute johtamisessa jatkuen läpi fuusioprosessin. Keskeisintä päättäväinen informaatio systeemien joh-taminen läpi fuusioprosessin, vaatii haas-teiden tunnistamista sekä ajoissa päätös-ten tekoa. Luottamuksen rakentaminen, suunnittelu ja päätösten teko integraati-osta sekä siinä vaikuttavista ihmisistä kes-keistä.
Lupina-Wegener ym.2015
Tutkia jaetun organi-saatioidentiteetin muo-dostumista kahden lää-keteollisuuden
Jaettu väliaikainen identiteetti edisti yh-teisen organisaatioidentiteetin muodostu-mista. Yhteisen identiteetin muodostumi-nen dynaamimuodostumi-nen prosessi, johon vaikutta-vat vaihtuvaikutta-vat sidosryhmät, joten jaetut identiteetit prosessissa ovat jatkuvasti muuttuvia sekä ajoittain väliaikaisia.
Vasilaki
ym. 2016 Käsitteellisen viiteke-hyksen luominen trans-formationaalisen johta-mistyylin merkityksestä fuusio ja yrityskauppa integraation yhteydessä
Viestinnällä, henkilöstön sitouttamisella, tiimityöskentelyllä ja koulutuksella posi-tiivinen yhteys työntekijöihin sekä heidän samaistumiseensa uuteen organisaatioon.
Transformationaalisella henkilöstön joh-tamisella mahdollista saavuttaa positii-vista työntekijöiden käyttäytymistä sekä samaistumista uuteen organisaatioon.
Edwards ym. 2017
Tarkastella identiteetin muutosta yhdistymisen jälkeen ja teorisoida identiteetin muutokseen sekä uhista ennustavat muutosta yhdisty-misen jälkeisessä identiteetissä. Nämä avaintekijät onnistuneeseen työntekijöi-den integraatioon yhdistymisen jälkei-sessä tilanteessa.
Sanchez- Rodriguez ym.2018a
Analysoida ja määrittää tekijöitä, jotka yhtey-dessä HR johtamisen täytäntöönpa-novaiheessa tiivistyy neljään kategoriaan:
johtajuuden vakauttaminen prosessissa, henkilöstön säännöstely ja arviointi, ra-kenteiden sekä strategian ja kulttuurin ar-viointi sekä fuusio ja yrityskauppa proses-sin kontrollointi.
Sanchez-
Integraation onnistumiseen vaikuttivat johtajuus ja integraatio tiimi, muutoksen ja uudelleen organisoinnin prosessi, toi-met muutosvastaisuutta varten sekä ar-vokkaiden henkilöstöresurssien tunnista-minen, säilyttäminen ja sitouttaminen osaksi integraatiota. Tekijät vaikuttivat eri puolilla organisaatiossa pilkkoutuen eri osa-alueisiin ja toimenpiteisiin.
Organisaatioiden yhdistämisiä koskevissa tutkimuksissa yrityskaupan jälkeisen vaiheen johtamisessa korostui muutosprosessin onnistumiseksi henkilöstön johtamisen tärkeys (Birkinshaw, Bresman & Håkanson 2000; Lundqvist 2012; Buiter & Harris 2013; Va-silaki, Tarba, Ahammad & Glaister 2016; Sanchez- Rodriguez, Valentin- Mora & Ortiz de Urbina-Criado 2018a; Sanchez- Rodriguez, Ortiz-de-Urbina-Criado & Mora-Valentin 2018b). Henkilöstön hyvä integraatio yhdistämisessä on edellytys toimintojen tehok-kaalle integraatiolle ja tätä kautta myös yhdistämisen onnistumiselle. Jos toimintoja ale-taan integroimaan ennen henkilöstön riittävää integrointia, tuloksena on hyvin todennä-köisesti ongelmia yhdistämisessä, henkilöstön ollessa toisilleen vieraita ja luottamuksen ollessa heikko. (Birkinshaw ym. 2000.)
Tarkoituksenmukaisella henkilöstön johtamisella on mahdollista yhdistämistilanteessa saavuttaa työntekijöiden samaistumista uuteen organisaatioon, työntekijöiden positiivista suoriutumista ja tehtäviään laajemmin toimimista sekä positiivista näkemystä fuusiosta (Buiter & Harris 2013; Vasilaki ym. 2016). Tarkoituksenmukaiseen johtamiseen kuuluu viestintä, henkilöstön sitouttaminen, odotusten huomioiminen, kouluttaminen, tiimityös-kentely, toimet muutosvastaisuutta varten, arvokkaiden henkilöstöresurssien tunnistami-nen sekä säilyttämitunnistami-nen, rakenteiden ja strategian sekä kulttuurin arviointi ja yhdistämis-prosessin kontrollointi (Hubbard & Purcell 2001; Lakshman 2011; Vasilaki ym. 2016;
Sanchez- Rodriguez ym. 2018a; Sanchez- Rodriguez ym. 2018b). Henkilöstön johtami-sen tulee jatkua läpi koko yhdistämisprosessin (Lakshman 2011; Lundqvist 2012; San-chez- Rodriguez ym. 2018a), onnistuneen muutoksen takaamiseksi.
Muutoksen tuoman epävarmuuden vähentäminen (Buiter & Harris 2013), luottamuksen rakentaminen (Lundqvist 2012), epätietoisuuden ja epäselvyyksien vähentäminen (Lakshman 2011) sekä näistä muodostuvien odotusten huomioonottaminen (Hubbard &
Purcell 2001) ovat keskeisiä toimia henkilöstön johtamisessa yhdistämistilanteessa.
Näillä pystytään vaikuttamaan henkilöstön näkemykseen muutoksesta sekä sen johtami-sesta (Buiter & Harris 2013), mikä taas voi johtaa useisiin positiivisiin vaikutuksiin. Näitä ovat esimerkiksi henkilöstön suoriutuminen työtehtäviään laajemmin (Buiter & Harris 2013) sekä työntekijöiden samaistuminen uuteen organisaatioon (Vasilaki ym. 2016).
Työntekijöiden sitouttamisella pyritään saavuttamaan heidän samaistumistaan uuteen or-ganisaatioon (Vasilaki ym. 2016). Samaistumista ja uuden organisaatioidentiteetin syn-tymistä vaikeuttaa esimerkiksi organisaation alisteinen asema yhdistämisessä sekä työstä vieraantuminen, jonka voi aiheuttaa tietämättömyys tai vieras byrokratia (Knippenberg 2002; Ponteva 2009). Myös väliaikainen jaettu identiteetti ennustaa tehokasta yhdistä-mistä ja yhteistä organisaatioidentiteettiä (Lupina-Wegener, Schneider & Van Dick 2015). Muutokset työntekijöiden näkemyksissä oikeudenmukaisuudesta sekä mahdolli-sista uhista, ovat suoraan yhteydessä identiteetin muutoksiin yhdistämisen jälkeisessä ti-lanteessa (Edwards, Lipponen, Edwards & Hakonen 2017). Keinoina työntekijöiden sa-maistuttamisessa uuteen organisaatioon ovat esimerkiksi tieto halutusta organisaatiokult-tuurista ja toimien kohdentaminen näihin (Lakshman 2011), sekä riittävän tiedon varmis-taminen työntekijöille organisaatiomuutoksesta (Ponteva 2009). Tämä yhdessä muiden yhdistämisen toimien kanssa, kuten viestinnän ja koulutuksen, on yhteydessä positiivi-seen työntekijöiden käyttäytymipositiivi-seen (Vasilaki ym. 2016) ja koko yhdistämisprosessin onnistumiseen (Sanchez- Rodriquez ym. 2018b).
Muutoksen johtaminen läpi koko yhdistämisprosessin muiden johtamisen toimien kanssa on keskeistä yhdistämisen onnistumiseksi (Lundqvist 2012). Varhainen yhdistämispro-sessin suunnittelu (Lakshman 2011), muutoksen ja uudelleen organisoinnin prosessi (Sanchez- Rodriquez ym. 2018b) sekä koko prosessin kontrollointi (Sanchez- Rodriquez
ym. 2018a) ovat yhdistämisen johtamisen kannalta huomioonotettavia tekijöitä. Henki-löstön johtaminen läpi koko muutosprosessin, vaatii johtajalta myös yhdistämisen laajuu-den ymmärtämistä, jotta johtaja pystyy tukemaan ja johtamaan henkilöstöä toimillaan koko prosessin ajan.
3.3 Terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtaminen Tutkimukset terveydenhuollon yrityskaupan jälkeisen vaiheen johtamisesta painottuvat Yhdysvaltoihin, Euroopassa tapahtuvien yrityskauppojen jäädessä selvästi vähemmälle kiinnostukselle (Angeli & Maarse 2012, 267). Eurooppalainen terveydenhuollon organi-saatioiden yhdistämistä koskeva tutkimus painottuu tiedonhaun perusteella koskemaan julkista sektoria, joka selittyy osaltaan maiden terveydenhuollon järjestämisen päävas-tuun ollessa julkisella sektorilla. Taulukkoon 6 on koottu tutkimuksia terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtamisesta henkilöstön johtamisen nä-kökulmasta niin yksityisen kuin julkisen sektorin puolelta.
Taulukko 6. Tutkimuksia terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkei-sen vaiheen johtamisesta
Tutki-mus Tarkoitus Aineisto ja
me-netelmät Keskeiset tulokset Clark
ym.2010 Tutkia prosesseja, joilla ylemmän johdon henki-löt pyrkivät vaikutta-maan ja integroivaikutta-maan kahden erillisen organi-saation identiteetit yh-deksi toimivaksi identi-teetiksi kahden yksityi-sen sairaalan fuusion yhteydessä. toden-näköisempää, jos yhdistymisprosessin aikana syntyy siirtymäkauden identiteetti, josta mo-lempien osapuolien tulee pystyä löytämään samaistumisen kohteita. Positiivisen mieliku-van luominen uudesta identiteetistä, yhdisty-vien organisaatioiden yhtenäinen yhteisestä identiteetistä viestiminen sekä suuri yhteisen identiteetin aste mahdollistavat yhteistä siir-tymäkauden identiteettiä. Korkea uuden identiteetin hyväksymisen aste yhdistyvien organisaatioiden välillä auttaa organisaation identiteetin muutoksessa.
Fager-ström ym.2010
Tutkia ja tarkastella työntekijöiden asenteita
Johtamisella kolme tärkeää ulottuvuutta: kes-kittyä henkilöstöön, keskeisiin prosesseihin sekä toiminnan eettiseen perustaan. Näihin perustuen muutosjohtaminen voidaan nähdä muutoksen prosessin johtamisena, jossa hen-kilöstön tyytyväisyys ja suoriutuminen johta-misen tehokkuuden mittareina.
Salmela ym.2011
Tutkia julkisen sairaan-hoidon hoitaja-johta-jien keskeisiä tehtäviä
Laadullinen, sy-vähaastatteluin toteutettu tutki-mus (N=17).
Hyvän potilashoidon lisäksi muutoksen joh-taminen keskittyi johtamaan vuorovaikutus-suhteita, prosesseja sekä kulttuuria. Hoitaja-
ja rooleja
yhdistymi-sessä. johtajat vaativat ohjausta ja tietoa heiltä
vaa-dituilta odotuksilta rakenteellisten muutos-prosessien aikana. Heiltä vaaditaan eri roo-leja sekä erilaisia johtamistyylejä muutoksen aikaan saamiseksi.
Muutosjohtamisessa otettava huomioon joh-tamistavan kehittäminen ja vahvistaminen osallistavaksi ja luottamukselliseksi, kohdis-taa huomiota osaamisen johtamiseen, vuoro-puhelulla yhteisten tavoitteiden asettaminen ja henkilöstön sitouttaminen strategisen joh-tamisen toteuttamiseksi. Muutos vaatii kol-mesta viiteen vuotta vähintään toteutuakseen.
muutosproses-seista ja fuusioista tie-don lisääminen henki-löstön näkökulmasta.
Samoissakin positioissa työskentelevät hen-kilöt tuottavat erilaisia arviointeja fuusioista.
Tämän ymmärtäminen nähtävä muutosjohta-misen voimavarana. Auttaa pohtimaan use-asta eri näkökulmuse-asta päätösten perusteita, niiden mahdollisia vaikutuksia sekä suuntaa-maan muutostoimenpiteitä. Myös jäsenten esittämä kritiikki tulisi nähdä johtamisen voi-mavarana.
Elshout
ym.2013 Tutkia julkisen tervey-denhuoltoyksiköiden yhdistämisen jälkei-sessä tilanteessa johta-mistyylin, poissaolojen
Transformationaalisen johtamistyylin piir-teitä omaava johtaminen suhteessa transak-tionaaliseen johtamistyyliin parhaiten sopiva
Transformationaalisen johtamistyylin piir-teitä omaava johtaminen suhteessa transak-tionaaliseen johtamistyyliin parhaiten sopiva