Lähijohtajien kokemuksia yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen johtamisesta

(1)

LÄHIJOHTAJIEN KOKEMUKSIA YRITYSKAUPAN JÄLKEISEN YHDISTÄMISVAIHEEN JOHTAMISESTA

Suvi-Maria Kanervo Pro gradu -tutkielma

Sosiaali- ja terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos

Syyskuu 2020

(2)

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, sosiaali- ja terveyshallintotiede

KANERVO SUVI-MARIA: Lähijohtajien kokemuksia yrityskaupan jälkeisen yhdistä- misvaiheen johtamisesta

Pro gradu -tutkielma, 64 sivua, 3 liitettä (8 sivua)

Tutkielman ohjaajat: FT Helena Taskinen, YTM Joakim Zitting (1.8.2019 saakka)

Syyskuu 2020_________________________________________________________

Avainsanat: Organisaatiomuutokset, henkilöstöjohtaminen, yrityskaupat, yhdistäminen, terveydenhuolto (YSA)

Yrityskauppoja tehdään runsaasti terveydenhuoltoalan yksityisellä sektorilla, jolla työs- kentelee melkein kolmannes alan henkilöstöstä. Organisaatioiden yhdistämisiä koskeva tutkimus painottuu lähes poikkeuksetta sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla julkiselle sek- torille, vaikka yhdistämisten onnistuminen on erittäin haasteellista, ja yksityisen sektorin johtamisessa on erityispiirteitä verrattuna julkiseen sektoriin. Tämän tutkielman tarkoituksena oli tarkastella henkilöstön johtamista ja sen keskeisiä tekijöitä yrityskaupan jäl- keisessä yhdistämisvaiheessa. Tutkielman aineisto koostui useita yrityskauppoja tehneen terveydenhuollon organisaation kahdeksan lähijohtajan teemahaastatteluista. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä.

Yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen henkilöstön johtamisessa korostuivat henki- löstöedut ja oikeudenmukaisuus, organisaatioidentiteetti, rauhoittelu sekä muutosta koskeva tieto. Henkilöstöetuuksia koskevat tilanteet vaativat johtajilta huomiota, jotta hen- kilöstön kokemus oikeudenmukaisuudesta säilyi. Uuden organisaatioidentiteetin muo- dostumista pyrittiin tukemaan luomalla positiivista mielikuvaa muutoksesta. Tähän vaikuttivat johtajan oma sitoutuminen sekä yhdistävän organisaation toimet yhdistettävän organisaation työntekijöiden huomioimiseksi. Työntekijöiden rauhoittelu läsnä olevalla ja kuulevalla vuorovaikutuksella oli keskeistä yhdistämisvaiheen johtamisessa muutosta koskevan tiedon lisäksi. Riittävä tieto organisaatiomuutoksesta läpi prosessin koettiin yk- silöllisen ja tarkoituksenmukaisen johtamisen mahdollistajaksi.

Riittävä tieto läpi muutoksen mahdollistaa yksilöllisen ja henkilöstöön keskittyvän johtamisen, mikä on tutkimusten mukaan onnistuneen integraation edellytys. Muutosta koskevan tiedon lisäksi työntekijöiden rauhoittelu, oikeudenmukaisuuden huomioon ottaminen ja uuden organisaatioidentiteetin muodostumisen tukeminen ovat erityisesti huomioitavia yrityskaupan jälkeisessä yhdistämisvaiheessa. Tutkielman tulosten avulla voidaan koh- dentaa johtajien koulutusta sekä auttaa suunniteltaessa tulevia yritysten yhdistämisiä.

(3)

ies, Department of Health and Social Management, Health and Social Management Sci- ences

KANERVO SUVI-MARIA: Frontline Managers’ Experiences of Management During Post-Acquisition Merger Process

Master's thesis, 64 pages, 3 appendices (8 pages)

Thesis Supervisors: PhD Helena Taskinen, MSSc Joakim Zitting (until 1.8.2019)

September 2020_________________________________________________________

Keywords: organizational change, personnel management, acquisition, merger, healthcare

A large number of acquisitions are carried out in the private sector of healthcare, in which almost a third of the personnel in the field works. Research on organizational mergers almost invariably focuses on the public sector of social and healthcare, although success- ful mergers are extremely challenging and the management of the private sector involves aspects that are different from the management of the public sector. The purpose of this study was to examine personnel management and its central factors during the post-acquisition merger process. The research material consisted of semi-structured interviews with eight frontline managers at a healthcare organization that had carried out several acquisitions. The material was analyzed using abductive content analysis.

Aspects such as employee benefits, equity, organizational identity, reassurance and information regarding the change were emphasized in personnel management during the post- acquisition merger process. Situations concerning employee benefits required management attention in order to maintain the personnel’s sense of equity. The new organizational identity was supported by creating positive impressions of the change. This was affected by factors such as managerial commitment and operations of the merger organization for considering the employees at the acquired organization. Reassuring employees by being present and listening to them was pivotal to the management during the merger process, as well as providing information regarding the change. Adequate information regarding organizational change throughout the process was considered a key element towards individualistic and appropriate management.

Adequate information throughout the change process enables individualistic and employee-centric management, which according to research is the prerequisite for a success- ful integration. Additionally, employee reassurance, equity and support for the new organizational identity all deserve particular attention during the post-acquisition merger process. The results of this study can be utilized to allocate management studies and aid in planning future mergers.

(4)

1.1Tutkimuksen lähtökohtia ... 4

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 6

2 YRITYSKAUPPA ORGANISAATIOMUUTOKSENA JA TUTKIMUSKOHTEENA ... 7

2.1 Yrityskauppa ilmiönä ja käsitteenä ... 7

2.2 Yrityskauppa organisaatiomuutoksena ... 8

2.3 Yrityskauppojen motiivit ... 11

2.4 Yrityskauppa tutkimuskohteena ... 13

3 YRITYSKAUPAN JOHTAMINEN ... 17

3.1 Johtaminen ja muutoksen johtaminen ... 17

3.2 Yrityskaupan ja organisaation yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtaminen ... 20

3.3 Terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtaminen ... 24

3.4 Yhteenveto yrityskaupan ja organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtamisesta ... 27

4 AINEISTO JA MENETELMÄT ... 29

4.1 Aineiston hankinta ... 29

4.2 Aineiston analyysi ... 33

5 TULOKSET ... 35

5.1 Yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johtaminen ... 35

5.1.1 Edut ja oikeudenmukaisuus ... 36

5.1.2 Organisaatioidentiteetti ... 40

5.2 Yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johtamisessa korostuneet tekijät 42 5.2.1 Rauhoittelu ... 42

5.2.2 Muutosta koskeva tieto johtamisessa ... 46

6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 49

6.1 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 49

6.2 Tulosten tarkastelua ... 53

6.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet ... 57

LÄHTEET ... 59

(5)

LIITE 1. Teemahaastattelun alustava runko LIITE 2. Tutkimustiedote

LIITE 3. Aineistonanalyysi

TAULUKOT

Taulukko 1. Organisaatiomuutoksen ulottuvuudet Laurilan mukaan (2017, 31– 41) ... 9 Taulukko 2. Organisaatiomuutoksen ulottuvuudet Taskisen mukaan (2011, 146–147) 10 Taulukko 3. Esimerkkejä yrityskaupan motiivien ryhmittelyistä ... 11 Taulukko 4. Yritysoston motiivien yksittäisiä syitä (Haleblian ym. 2009, 472–478;

Lundqvist 2012, 12–13; Tall 2014, 20–25.) ... 12 Taulukko 5. Tutkimuksia eri aloilla toimivien organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen

vaiheen johtamisesta ... 20 Taulukko 6. Tutkimuksia terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen

vaiheen johtamisesta ... 24 Taulukko 7. Teoriaohjaavan analyysin tulokset ... 35

(6)

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen lähtökohtia

Sosiaali- ja terveysalalla tapahtui yrityskauppoja keskimäärin joka neljäs päivä vuosien 2015–2018 välillä Kauppalehden ja Uusi Suomi- lehden tekemän selvityksen mukaan.

Yrityskauppojen määrä on noussut niin lukumääräisesti, kuin myös siirtyneen henkilös- tön ja liikevaihdon osalta. (Kurki-Suonio & Nousiainen 2018.) Yksityisellä sektorilla työskentelee kokonaisuudessaan noin 27,9 % Suomen sosiaali- ja terveyspalveluiden hen- kilöstöstä (THL 2019, 163, tilastoraportissa vuoden 2014 tiedot). Yleisesti yritysorganisaatioiden yrityskauppojen sekä fuusioiden määrä on huipussaan ja organisaatioita uudelleen järjestellään jatkuvasti (Kaltiainen 2018, 11). Yksityisellä sektorilla suuret palvelun- tuottajat ovat voimakkaasti laajentaneet toimintaansa yrityskauppojen myötä säilyäkseen kilpailukykyisinä. Muutoksia organisaatioissa tapahtuu tihenevään tahtiin samalla, kun yritykset pyrkivät pitämään tuotteensa ja organisaationsa kilpailukykyisenä läpi näiden muutosten.

Menestyvän organisaation tärkeäksi tekijäksi on noussut muutosprosessin hallinta ja johtaminen, muutoksen mahdollistaessa organisaation kehityksen. Tavoitteellisen ja projek- tinomaisen suunnitelmallisen muutoksen läpiviemiseksi organisaatiossa tarvitaan johtamista, joka toimii välineenä muutoksen menestykselliseen toteuttamiseen. (Juppo 2005, 102, 105.) Muutoksen syvällisyys, laajuus sekä tyyppi vaikuttavat muutoksen johtamiseen. Yleisesti ottaen suuren, laajan ja syvällisen muutoksen johtaminen on johtajalle ver- raten haasteellisempaa. (Taskinen 2011, 156.) Yrityskaupoissa ostetun yrityksen yhdistä- minen osaksi pääorganisaatiota vaatii johtajalta moninaista johtamisosaamista onnistuneen muutoksen takaamiseksi. Sosiaali- ja terveysalan yrityskauppojen yleisyydestä huolimatta aihetta on tiedonhaun perusteella tutkittu vähemmän. Tietoa suuren organisaatiomuutoksen johtamisesta kaivataan, jotta muutos saadaan tehokkaasti ja tarkoituksen- mukaisesti toteutettua.

Johtamisen tarkasteluun ei ole vallalla yhtä tiettyä viitekehystä, vaan niitä on kehittynyt useita ilmiön vaatiessa toisenlaista lähestymistapaa tai näkökulmaa (Juppo 2011, 44).

Tutkielmassa lähestymistapa muutosjohtamiseen on ennemmin rationaalinen sekä ihmis-

(7)

suhdekoulukuntaan painottuva. Muutosjohtamista yrityksen yhdistämistilanteessa halutaan ilmiönä lähestyä avoimesti, joten tiukkaa rajausta muutosjohtamisen tarkastelunäkö- kulmaan ei haluta tehdä.

Organisaatiomuutostyyppeinä yrityskaupat ja fuusiot (Merger & Acquisition) ovat monimutkaisia ja monivaiheisia ilmiöitä. Niiden lähtökohta on strateginen, mutta toteutuk- sessa tulee ottaa huomioon useita eri näkökulmia. Näitä ovat esimerkiksi kulttuuriset ja työntekijöihin vaikuttavat tekijät. (Clark, Fioia, Ketchen & Thomas 2010, 400–401; Tall 2014, 18.) Ihmisten johtamisen on todettu olevan haasteellisinta fuusioiden ja yrityskauppojen toteuttamisessa (Antila 2006, 999). Tämän tutkielman teoriaosuudessa organisaatiomuutosta sekä sen johtamista pyritään kuvaamaan keskeisten käsitteiden kautta, keskittyen organisaatiomuutostyyppinä yrityskaupasta johtuvaan yrityksen yhdistämiseen.

Yksityisen sektorin palveluorganisaatiossa on julkisen sektorin palveluorganisaatioon nähden erityispiirteitä (Ollila 2006, 115). Tiedonhaun perusteella kuitenkin vaikuttaa, että yksityisiä sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioita on tutkimuksissa käsitelty julkisia organisaatioita selkeästi vähemmän, mikä vahvistaa näkemystä tutkielman tarpeellisuudesta. Julkisen terveydenhuollon organisaatioita on tutkimuksissa käsitelty esimerkiksi henkilöstön muutosjohtamisen näkökulmasta palvelurakenneuudistuksen yhteydessä (Sa- volainen, Lammintakanen, Kivinen & Sarkkinen 2011), kuntien sosiaali- ja terveyspalveluiden muutosten johtamisen näkökulmasta kuntaliitoksissa (Niiranen, Joensuu, Lam- mintakanen & Kerkkänen 2014), sekä työntekijöiden muutosprosessia koskevien koke- musten ja asenteiden kautta (Fagerström & Salmela 2010; Kaltiainen 2018). Myös kan- sainvälisesti on tutkittu julkisten terveydenhuollon yksiköiden yhdistymistä työntekijöi- den työtyytyväisyyden (Lim 2014) ja muutosjohtamisen merkityksen (Cortvriend 2004) sekä kustannusten vähentämisen näkökulmasta (Schmitt 2017). Terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämistutkimus on painottunut Yhdysvaltoihin, Euroopassa tapahtuvien muutosten jäädessä selkeästi vähemmän tutkituksi alueeksi (Angeli & Maarse 2012, 267).

(8)

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset

Tässä tutkimuksessa yhdistävänä organisaationa toimii valtakunnallisesti terveyspalve- luita tuottava yritys, joka on laajentunut viimeisten vuosien aikana useiden yritysostojen kautta. Uuden yrityksen oston jälkeen, nimetään lähijohtaja joko yhdistävästä organisaatiosta tai yhdistettävästä organisaatiosta johtamaan ostetun organisaation henkilöstön ja tietojärjestelmien yhdistämistä osaksi yhdistävää organisaatiota. Tässä tutkimuksessa lä- hijohtajia oli taustaltaan sekä yhdistettävästä että yhdistävästä organisaatiosta, hieman suuremman joukon ollessa yhdistettävästä organisaatiosta.

Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata lähijohtajien näkökulmasta organisaatiomuutoksen johtamista keskittyen henkilöstön johtamiseen. Organisaatiomuutoksina toimivat tilanteet, joissa ostetun organisaation toiminta yhdistetään osaksi kohdeorganisaation toimin- taa, eli yrityskaupoilla ostetut yhtiöt yhdistetään osaksi ostavaa organisaatiota. Tutkimuk- sella ei arvioida muutosten onnistumista tai yksittäisten lähijohtajien johtamistaitoja, vaan heidän kokemuksiaan tietyn tyyppisen organisaatiomuutoksen johtamisesta. Tutkimuk- sessa tarkastellaan lähijohtajien kokemuksia heidän omasta muutoksen johtamisestaan.

Lähijohtajien kokemuksista muutoksen johtamisestaan pyritään yhtäläisyyksien ja eroa- vaisuuksien avulla löytämään tietoa organisaatiomuutoksen johtamisen keskeisistä teki- jöistä.

Tutkimuskysymyksinä ovat:

1. Millaisena lähijohto on kokenut yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johtamisen?

2. Mitkä tekijät korostuvat yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johtamisessa?

Tutkimuksen avulla tuotetaan lisätietoa yksityisen organisaation lähijohdon kokemuksista muutosjohtamisestaan organisaation yhdistämistilanteessa. Tällä pyritään löytämään henkilöstön johtamisen keskeisiä tekijöitä yrityskaupan jälkeisestä organisaatioiden yh- distämisestä. Tutkimuksen tuottamaa tietoa pystytään jatkossa käyttämään tulevien suurten organisaatiomuutosten onnistumisen tueksi. Yhdistävä organisaatio pystyy myös hyö- dyntämään tutkimusta tulevien koulutusten kohdentamista varten.

(9)

2 YRITYSKAUPPA ORGANISAATIOMUUTOKSENA JA TUTKIMUSKOH- TEENA

2.1 Yrityskauppa ilmiönä ja käsitteenä

Organisaatiomuutoksena yrityskauppa on laaja ja moniulotteinen ilmiö sisältäen useita eri käsitteitä. Käsitteitä käytetään välillä niin rinnakkain kuin päällekkäin, mikä osaltaan kuvaa ilmiönä yrityskaupan kompleksisuutta. Tässä luvussa avataan yrityskauppaa il- miönä tämän tutkielman näkökulmasta sekä tutkielmassa käytettäviä käsitteitä.

Fuusiolla tarkoitetaan yleensä kahden tai useamman organisaation yhdistymistä, jolla ta- voitellaan parempaa suoriutumiskykyä (Turpeinen 2011, 24). Yhdistämisestä puhuttaessa fuusiona (merger) tarkoitetaan kahden organisaation yhdistymistä yhdeksi yhteisellä so- pimuksella, kun taas termillä yrityskauppa tai yritysosto (acquisition) tarkoitetaan toisen yrityksen hankkimaa määräysvaltaa tai omistusta toisesta yrityksestä. Molemmissa ta- pauksissa on kuitenkin ominaista, että toinen yritys käyttää suhteessa toiseen yritykseen strategista vaikutusvaltaa (Tall 2014, 7–8). Kansainvälisessä tutkimuksessa käytetäänkin usein termiä Merger & Acquisition erottelematta erikseen näiden käsitteiden eroja (Tas- kinen 2005, 45; Turpeinen 2011, 12; Erkkilä 2017, 16), vaikka käsitteiden erottelun hyö- tyä organisaation yhdistämistä koskevalle tutkimukselle on myös esitetty (mm. Steigen- berger 2017, 421). Tässä tutkielmassa termistä ”Merger & Acquisition” käytetään käsi- tettä yrityskauppa.

Yrityskaupat nähdään usein strategisesti ohjattuina tapahtumina. Niiden tarkoitus on ke- hittää organisaatioita lisäämällä kilpailukykyä, tarjoamalla mahdollisuutta uudelle toimi- alalle tai rakentaa tai korjata yrityksen mainetta. (Clark ym. 2010, 400.) Yrityskauppa- prosessi voidaan yleisimmin jakaa kahteen (ennen ja jälkeen yrityskaupan) tai kolmeen (ennen yrityskauppaa, yrityskauppa, yrityskaupan jälkeen) vaiheeseen. (Tall 2014, 19.) Tässä tutkielmassa keskitytään yrityskauppaprosessin viimeiseen vaiheeseen, eli yrityskaupan jälkeiseen johtamiseen. Yrityskauppojen näyttäytyessä yllä kuvatulla tavalla, tutkimuksen lähestymistapa organisaatiomuutokseen on ennemmin funktionaaliseen para- digmaan pohjaava. Ilmiönä organisaatiomuutos nähdään siis suunniteltuna, määriteltä- vissä olevana sekä suoraviivaiseen etenemiseen pyrkivänä.

(10)

2.2 Yrityskauppa organisaatiomuutoksena

Organisaatiot ovat sosiaalisia yksiköitä, joita tutkailtaessa ollaan kiinnostuneita niiden rakenteellisista ominaisuuksista, verkostoista ja suhteesta ympäristöön tai niissä vaikuttavista panoksista ja tuotoksista. Organisaatiomuutosta voi lähestyä eri näkökulmista ja sillä on useita eri ulottuvuuksia. (Juppo 2011, 30; Rissanen & Hujala 2011, 86–87; Tas- kinen 2011, 146–156.) Organisaatiomuutoksella yksinkertaistettuna tarkoitetaan uutta ta- paa organisoida ja tehdä työtä, mutta itse muutoksen luonteesta se kertoo hyvin vähän (Dawson 2003, 11, 16).

Jatkuvat muutokset ovat organisaatioille ominaisia. Muutoksista suurin osa on pieniä ta- pahtuen vähitellen ilman tietoista muutoksen hallintaa tai johtamista. Suurten muutosten tapahtuessa esimerkiksi toiminnassa, organisaatiokulttuurissa tai resurssien uudelleen kohdentamisessa, muutosta voidaan tarkastella hallittuna, johdettavissa olevana ja suunniteltuna muutosprosessina. Teoriasuuntauksia ja tulkintamalleja, jotka tarkastelevat organisaation muutoksia, on useita erilaisia. Muutos näyttäytyy sen mukaan, mikä näkö- kulma valitaan tarkasteluun. (Juppo 2011, 30.)

Organisaatiomuutoksina yrityskaupat (Merger & Acquisition) ovat monitasoisia, moni- mutkaisia sekä monivaiheisia ilmiöitä, joiden strateginen tehtävä on luoda yritykselle arvoa sekä nostaa strategista asemaa (Tall 2014, 18). Tarkastellessa organisaatiomuutosten voimakkuutta yrityskaupat nähdään voimakkaimpina muutoksina, ja niissä on akuutti vaatimus olemassa olevien järjestelmien muutokseen tai korvaamiseen (Clark ym. 2010, 397). Yrityskaupoissa organisaatioiden yhdistymisiä luokitellaan yleisesti horisontaali- siin ja vertikaalisiin yhdistymisiin. Horisontaalinen yhdistyminen kuvaa kahden samalla toimialalla tai samankaltaisen tuotteen omaavan organisaation yhdistymistä. Vertikaali yhdistyminen kuvaa taas kahden eri tuotteen, eri tuotekehittelyvaiheessa olevan tai eri toimialalla toimivan organisaation yhdistymistä. (Lundqvist 2012, 9)

Yhdistymisiä voi jaotella niiden valinnanvapauden mukaan. Eli tapahtuuko yhdistyminen mahdollisesti vapaaehtoisesti suunnilleen tasavertaisten organisaatioiden kesken, vai onko kyseessä ennemmin toisen osapuolen hallinnoima toisen liiketoiminnan haltuun- otto. (Turpeinen 2011, 24; Lundqvist 2012, 10.) Yhdistymisiä voidaan tyypitellä lisäksi niiden integraation syvällisyyttä tarkastelemalla. Jatkavatko yhdistyneet organisaatiot

(11)

erillisinä ja itsenäisinä yksiköinä vai yhdistetäänkö organisaatiot kokonaisuudessaan.

(Turpeinen 2011, 24)

Organisaatiomuutoksella on useita eri ulottuvuuksia. Organisaatiomuutoksen ulottuvuuksien tarkastelun kautta pyritään ymmärtämään muutosta syvällisemmin. Erilaisille jaotte- luille on tyypillistä, että ne sisältävät organisaatiomuutoksen ulottuvuuksien tarkastelusta samat piirteet, jaotellen ja käyttäen niistä kuitenkin hieman erilaisia käsitteitä.

Taulukko 1. Organisaatiomuutoksen ulottuvuudet Laurilan mukaan (2017, 31– 41)

Laurila (2017, 31–41) on väitöskirjassaan jakanut organisaatiomuutoksen ulottuvuudet kolmeen eri näkökulmaan (Taulukko 1), jotka taas jaottuvat seitsemään eri tekijään. Kon- tekstuaalinen ulottuvuus käsittää muutoksen taustatekijät ja deterministisyyden. Muutok- sen taustatekijät jaottuvat useimmiten sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Deterministisyy- dellä taas tarkoitetaan, onko muutos vapaaehtoista vai mahdollisesti reagointia johonkin.

Prosessuaalinen ulottuvuus sisältää muutoksen intentionaalisuuden sekä toteuttamista- van. Intentionaalisuudella tarkoitetaan sitä, onko muutos suunniteltu ja hallittu vai yllät- tävä ja hallitsematon. Toteuttamistapa on kirjallisuudessa jaoteltu useisiin eri ulottuvuuk- siin. Muutos voi olla toteuttamistavaltaan ohjaava tai osallistava, kontrolloiva tai dele- goiva, keskittävä tai hajauttava, pakottava tai voimaannuttava tai alhaalta ylös tai ylhäältä alaspäin toteutettu. (Laurila 2017, 31–41.)

Sisällöllinen ulottuvuus jaottuu muutoskohteisiin, tasoihin sekä voimakkuuteen. Muutos- kohteita on jaoteltu usein kahdella ulottuvuudella inhimillisiin- teknologisiin, pehmeisiin- koviin tai transformationaalisiin- transaktionaalisiin. Muutoksen tasoja taas on jaoteltu

Organisaatiomuutoksen ulottuvuudet

Kontekstuaalinen Taustatekijät

Deterministisyys

Prosessuaalinen Intentionaalisuus

Toteuttamistapa

Sisällöllinen Muutoskohteet

Tasot

Voimakkuus

(12)

organisaatio- ryhmä- ja yksilötasoihin. Muutoksen voimakkuus on riippuvainen sen koh- teesta ja tasosta sekä muutoksen syvällisyydestä ja laaja-alaisuudesta. (Laurila 2017, 31–

41)

Taulukko 2. Organisaatiomuutoksen ulottuvuudet Taskisen mukaan (2011, 146–

147)

Organisaatiomuutoksen ulottuvuuksia (Taulukko 2) on jaoteltu myös kahdeksaan eri te- kijään (Taskinen 2011, 146–147). Organisaatiomuutos voi olla ulottuvuuksiltaan suunniteltu tai suunnittelematon, aloite muutokselle on voinut tulla organisaation sisä- tai ulkopuolelta, muutos voi olla alhaalta ylös tai ylhäältä alas ohjattu tai johdettu sekä se voi olla joko vapaaehtoinen tai pakotettu. Muutos voi olla laajuudeltaan suuri ja merkityksellinen tai pieni ja vähämerkityksellinen, pinnallisesti tai syvällisesti rakenteita muuttava, ajallisesti rajattu tai jatkuva prosessinen. Muutos voi olla osapuolten asemien suhteen epätasa- arvoinen tai tasavertainen.

Muutoksen ulottuvuuksien osalta yrityskauppa nähdään suunnitelmallisena ja toteuttamistavaltaan strategisesti ohjattuna (Clark ym. 2010, 400), ohjauksen suunnan ollessa yl- häältä alaspäin. Yrityskaupan taustatekijöinä voivat olla niin sisäisessä kuin ulkoisessa taustaympäristössä vaikuttavat tekijät. Aloite muutokselle voi tulla tällöin organisaation sisältä, tai muutos voi olla reagointia toimintaympäristön ulkoisten olosuhteiden muutoksiin. Yrityskauppa voi olla siis vapaaehtoista tai pakotettua ulottuvuudeltaan (Lundqvist 2012, 10). Yrityskauppojen motiiveja käsitellään tarkemmin seuraavassa luvussa.

Organisaatiomuutoksen ulottuvuudet 1. Suunniteltu - Suunnittelematon

2. Aloitteen tekijä sisäpuolelta - ulkopuolelta 3. Ohjauksen suunta alhaalta ylös - ylhäältä alas 4. Pakotteisuus - Vapaaehtoisuus

5. Kooltaan suuri - pieni, Vähämerkityksellinen - Merkityk- sellinen

6. Syvällinen - Pinnallinen 7. Aikajänteeltä lyhyt - pitkä

8. Osapuolten asema tai keskinäinen suhde organisaatioiden yhdistämisissä epätasa-arvoinen - tasavertainen

(13)

Yrityskauppa muutoksena on sisällöltään syvällinen, voimakas, laaja sekä merkityksellinen, koskien useimmiten kaikkia organisaation tasoja. Ajallisesti kyseessä on kestoltaan useamman vuoden mittainen muutos, integraatiovaiheen kestäessä arviolta ainakin kol- mesta viiteen vuoteen (Savolainen ym. 2011). Yrityskaupoissa toisen osapuolen koetaan käyttävän aina toiseen osapuoleen nähden strategista valtaa (Tall 2014, 8). Osapuolten asemien suhteen yrityskaupan voidaan siis nähdä olevan aina joiltain osin epätasa-arvoinen, vaikka kyseessä olisi näennäisesti kahden tasavertaisen organisaation yhdistyminen.

2.3 Yrityskauppojen motiivit

Yrityskauppojen perusolettamuksena on jo alkujaan nähty tuoton tavoittelu. Tämän li- säksi motiiveiksi tunnistettiin niin vallan kuin myös julkisen hyväksynnän tavoittelu.

(Tall 2014, 20.) Yrityskaupan tarkoituksena kustannuksissa säästäminen on tutkimusten tulosten valossa epätodennäköistä, joten yrityskaupan motiiveja tarkastellessa kehotetaan kiinnittämään enemmän huomiota muihin motiiveihin (Lundqvist 2012, 12). Yrityskaup- poihin ryhtymisen muut motiivit ovatkin saaneet enemmän huomiota viime vuosikym- menenä (Haleblian, Devers, McNamara, Carpenter & Davison 2009, 470).

Taulukko 3. Esimerkkejä yrityskaupan motiivien ryhmittelyistä

YRITYSKAUPAN MOTIIVIEN ERILAISIA RYHMITTELYJÄ

1. Luonnollista kasvua edullisempi tapa kasvaa

2. Ainoa tapa kasvaa (Penrose 2009, 138)

1. Rahoitukselliset 2. Taloudelliset 3. Strategiset (Angwin 2007, 81)

1. Lakien vaatimusten täyttäminen

2. Kustannusten mini- mointi

3. Tarvittavien resurssien hankkiminen 4. Oppiminen

5. Strateginen asemointi (Keil 2000, 29)

1. Arvon luominen 2. Johdon oman edun tavoittelu

3. Ympäristötekijät 4. Yrityksen erityispiirteet (Haleblian ym. 2009, 472–478)

Yrityskauppojen motiivien ryhmittelyjä on useita erilaisia. Taulukkoon 3 on koottuna muutamia tutkimuksissa esiintyneitä tapoja ryhmitellä yrityskauppojen motiiveja. Erilai- sia motiiveja on lähdetty usein jaottelemaan kahdesta viiteen eri ryhmään niiden tarkoituksen mukaan. Yksinkertaisimmillaan motiivit voidaan jaotella yrityksen luonnollista kasvua edullisempiin tapoihin tai ainoisiin tapoihin kasvaa. Usein jaotteluissa ovat vielä eriteltyinä motiivit, jotka liittyvät strategiaan, taloudellisiin resursseihin ja kustannuksiin

(14)

tai ympäristöön esimerkiksi lainsäädännön tai markkinoiden esittämien vaatimusten kautta. Motiiveja onkin yleensä useita ja ne voivat olla monimutkaisia sekä toisiinsa yh- teydessä (Angwin 2007, 78, 101).

Taulukko 4.Yritysoston motiivien yksittäisiä syitä (Haleblian ym. 2009, 472–478;

Lundqvist 2012, 12–13; Tall 2014, 20–25.)

YRITYSOSTON MOTIIVIEN YKSITTÄISIÄ SYITÄ Tuoton tavoittelu

Voiton tavoittelu

Rahoitukselliset motiivit, esim. veroedut

• ostohinnan edullisuus

• ostokohteen käteisvarojen käyttäminen ostajan lainojen vakuutena

Johdon oman edun tavoittelu (arvoa tuhoavat)

• suuremmat ansiot

• ylimielisyys

• ostokohteen puolustustaktiikka Tuotanto ja kehitys

• suurtuotannon mittakaavaedut

• ylikapasiteetti

• yrityksen uudistaminen

• uusien kyvykkyyksien ostaminen

• toimialan lähentyminen

• tutkimuksen ja kehittämisen korvaami- nen yritysostoilla

• tuotteiden tai asiakasryhmien laajentami- nen

Kilpailutekijät

• nykyisten kilpailutekijöiden laajempi hyödyntäminen

• kilpailuetujen hankkiminen vaikeasti ke- hitettävillä alueilla

Markkina-asema

• markkina-aseman uudistaminen

• markkinajohtajuuden vahvistaminen Hyödyt voimavarojen yhdistämisestä

• modulaariset

• peräkkäiset

• vastavuoroiset Arvon luominen

• markkinavoima

• tehokkuus

• resurssien uudelleen järjestely

• markkinakuri

• neuvotteluvoiman lisääminen arvoket- jussa

Ympäristötekijät

• epävarmuus

• sääntely

• matkiminen

• resurssiriippuvuus

• verkostosuhteet Suurempi monimuotoisuus Julkisen hyväksynnän tavoittelu Maantieteellinen laajentuminen Poliittinen päätöksenteko

Yrityksen selviytymisen varmistaminen

Yksittäisiä motiiveja on useita, joita on koottuna taulukkoon 4. Motiiveina voi olla esimerkiksi voiton, tuoton tai rahoituksellisen edun tavoittelu. Yritysoston motiivit voivat olla myös tuotannossa ja kehityksessä, markkina-asemassa, ympäristötekijöissä tai poliit- tisen päätöksenteon seurauksissa. Yritysostolla voidaan tavoitella maantieteellistä laajen- tumista tai sen tarkoituksena voi olla yrityksen selviytymisen varmistaminen. Motiiveiksi on tutkimuksissa todettu jopa johdon omaa etua tavoittelevia syitä, jotka ovat kuitenkin usein yrityksen arvoa tuhoavia. Jokaisen yritysoston syynä taulukossa mainittujen motiivien lisäksi nähdään liittyvän niin yrityksen omien sekä toisistaan poikkeavien strategis-

(15)

ten tavoitteiden (Tall 2014, 21). Motiivien liian suppean tulkinnan ja niiden tunnistamat- tomuuden yrityskauppojen yhteydessä, on ajateltu olevan syynä virheelliseen tulkintaan yrityskauppojen ainaisesta epäonnistumisesta. Yrityskauppojen motiiveja onkin yleensä useita eikä yrityskaupan onnistumista tulisi tulkita ainoastaan taloudellisesta näkökul- masta. (Angwin 2007, 101–102.)

Tässä tutkielmassa ei tarkastella erikseen yritysoston motiivien vaikutusta johtamiseen tai johtamisen onnistumista suhteessa motiiveihin. Haastatellut lähijohtajat ovat kaikki olleet johtamassa eri yritysten yhdistämistä osaksi yhdistävää organisaatiota. Motiiveja yrityskaupoille on siis ollut todennäköisesti useita. Eri motiiveista huolimatta yhdistävän organisaation toimiminen terveydenhuoltoalalla merkitsee tässä tapauksessa yhdistettä- vien yritysten toiminnan ostamista, jonka tuotteena on työntekijöiden tuottamat palvelut.

Oston motiiveista siis huolimatta, henkilöstön johtaminen läpi näiden muutosten on kes- keistä yhdistämisen onnistumiseksi. Tällä varmistetaan ostetun yrityksen tuotteen, eli pal- veluntuotannon jatkuminen.

2.4 Yrityskauppa tutkimuskohteena

Yrityskauppojen tutkimuksen määrä on kasvanut valtavasti 1970-luvulta lähtien, ja tutkimusta on tehty useista eri teoreettisista näkökulmista (Bauer & Matzler 2014, 269). Yri- tyskauppojen tutkimusten näkökulma on alkujaan ollut talouteen sekä strategiaan, kuten päätöksentekoon painottuva (Vaara & Tienari 2002, 277–278), jossa on korostunut yrityskaupan taloudellinen merkitys organisaatiolle (Haleblian ym. 2009, 470; Bauer &

Matzler 2014, 270). Koska tutkimuksissa ei hankkiville yrityksille paljastunut taloudel- lista hyötyä lyhyellä eikä pidemmällä aikavälillä, toisin kuin hankituille yrityksille, kes- kityttiin tutkimuksissa selvittämään syitä yrityskauppojen kasvavalle lukumäärälle (Ha- leblian ym. 2009, 470). Tämän jälkeen tutkimuksissa alettiin keskittymään myös integraatioprosessin johtamiseen (Vaara & Tienari 2002, 277–278; Bauer& Matzler 2014, 270).

Henkilöstöjohtamisen näkökulman tullessa mukaan tutkimukseen, kiinnostuksen koh- teeksi nousivat työntekijät ja näin ollen yrityskauppojen vaikutus työntekijöiden reaktioi- hin sekä sitä kautta myös muutosvastaisuuteen. Samanaikaisesti myös yrityskauppojen tutkimukseen tuli organisaatiokulttuurinen näkökulma. (Vaara & Tienari 2002, 277–278.)

(16)

Yrityskauppoja on tutkittu erilaisten organisaatiokulttuurien yhdistämisen haasteellisuu- den, työntekijöiden stressin, ahdistuksen sekä työtyytymättömyyden ja tiedonsiirtymisen näkökulmista. Tutkimukset korostavat kulttuurin sekä käyttäytymisen aspektin tärkeyttä.

(Clark ym. 2010, 400–401.) Yrityskauppojen johtamisen haasteelliseksi tekijäksi on nos- tettu nimenomaan ihmisten johtaminen (Antila 2006, 999).

Yrityskauppoja on tutkittu sekä määrällisin (esim. Baker 2009; Chen 2015; Lin, Officer

& Shen 2018) että laadullisin (esim. Bligh 2006; Pitkänen 2007; Clark ym. 2010; Lang- ley, Golden- Biddle, Reay, Denis, Hebert, Lamothe & Gervais 2012; Tall 2014; Erkkilä 2017) menetelmin, niin pitkittäis-, tapaus-, kuin toimintatutkimuksellisin lähestymista- voin. Tutkimusta yrityskaupoista on tehty esimerkiksi organisaatiokulttuurin ja organisaation identiteetin näkökulmasta (Pitkänen 2007; Clark ym. 2010; Langley ym. 2012), diskurssianalyysia johtajien hallitsemispuheen (Erkkilä 2017) ja median teksteissään luo- man kuvan näkökulmasta (Vaara & Tienari 2002), johtamistyylin vaikutuksesta osaamisen (talent retention) säilyttämiseen (Zhang, Ahammad, Tarba, Cooper, Glaister & Wang 2015) sekä kulttuurin johtamisen näkökulmasta (Bligh 2006). Terveydenhuollon osalta organisaatioiden yhdistämistutkimus henkilöstön johtamisen näkökulmasta on tiedonhaun perusteella julkiseen sektoriin painottunutta (esim. Cortvriend 2004; Lim 2014;

Schmitt 2017), mikä huomiona tukee ajatusta yksityisen sektorin terveydenhuoltoalan yrityskauppatutkimuksen tarpeellisuudesta.

Tutkimusten mukaan useimmat yrityskaupat epäonnistuvat saavuttamaan niille asetetut tavoitteet (Haleblian ym. 2009, 472; Shi, Shun & Prescott 2012, 165; Steigenberger 2017, 408). Haleblianin ja kumppanien (2009, 472- 488) tekemän kirjallisuuskatsauksen mukaan yritysten syyt fuusioitumiseen tai yrityskauppaan tiivistyvät neljään kategoriaan: arvon luomiseen, johdon omiin intresseihin (arvon tuhoaminen), ympäristöllisiin tekijöihin sekä yrityksen ominaisuuksiin. Tutkimuksissa onkin lähdetty selvittämään ja hakemaan ymmärrystä niistä tekijöistä, jotka ovat mahdollistaneet pienelle osalle yrityksistä arvon nousua. Nämä moderaattoreiksi tai väliin tuleviksi tekijöiksi nimitetyt tekijät tiivistyvät katsauksessa yrityskaupan tai yrityksen ominaisuuksiin, ympäristötekijöihin sekä johtamiseen liittyviin tekijöihin, joista viimeisimpään tässä tutkielmassa keskitytään.

(17)

Yrityskauppojen tuloksien osalta tutkimukset ovat Haleblianin ja kumppanien (2009, 472- 488) tekemän katsauksen mukaan painottuneet taloudellisiin tuloksiin. Tutkimuksia myös muista tuloksista, kuten arvonnoususta liikevaihdossa sekä vaikutuksista asiakkai- siin ja osakkeenomistajiin on tehty. Viimeisinä vuosikymmeninä yrityskauppatutkimuksiin on liitetty myös vahvasti ajallinen ulottuvuus tutkimusten koskiessa esimerkiksi in- tegroitumisen hidastamista tai nopeuttamista, yrityskauppojen tahtia, rytmiä tai niiden etenemisen malleja, ajatuksen ollessa yrityksen suoriutumisesta integroitumisesta ja niiden tehokkaassa hallinnassa (Shi ym. 2012, 165). Ajallisen ulottuvuuden nähdään myös tuovan lisää ymmärrystä siitä, kuinka yritykset voisivat tehokkaammin hallita ja viedä läpi tuloksellisuuden kannalta haasteellisina koettuja yrityskauppoja.

Steigenberger (2017, 412–413) jaottelee kirjallisuuskatsauksessaan yrityskauppatutki- mukset niiden integraationäkökulman mukaan neljään ryhmään: konteksti, kollektiivinen järjestäminen ja neuvottelu, rakenteelliset interventiot, johtajuus ja kommunikaatio pe- rusteiset interventiot). Hän kuvaa katsauksessaan tutkimusten koskevan näiden keskinäis- ten vaikutussuhteiden merkitystä integraation lopputulokseen. Shi ja kumppanit (2012, 167) taas jakavat tutkimukset kirjallisuuskatsauksessaan seitsemään ajalliseen kategoriaan niiden ajallisen roolin mukaan tutkimusten käsitellessä esimerkiksi yrityskaupan syitä (milloin), kuinka usein yrityskauppoja tehdään (taajuus) tai yrityskaupan toteuttamisen vauhtia (nopeus).

Jokaisella kirjallisuuskatsauksella on erilainen lähestymistapa yrityskauppatutkimuksiin sekä niiden jaotteluihin. Tämä kertoo yrityskauppatutkimusaiheiden laajuudesta, mutta myös niiden pirstaleisuudesta ja haasteellisuudesta tuottaa kumulatiivista sekä yhtenäistä tietoa ja ymmärrystä aiheesta (Haleblian 2009, 470; Shi ym. 2012, 165; Steigenberger 2017, 409). Laadullista ja määrällistä tutkimusta yrityskaupoista tuotetaan tällä hetkellä melko samaan tahtiin, mikä on poikkeuksellista aiemmin vahvasti määrälliseen painottu- vassa tutkimusalueessa. Laadullisen tutkimuksen suosion kasvaminen selittyy luultavam- min integraatioprosessin moniulotteisuudella, jonka syvällisempään ymmärtämiseen laadullinen tutkimusote tarjoaa mahdollisuuden (Steinberger 2017, 422) ja johon myös tällä tutkielmalla pyritään.

(18)

Yrityskauppatutkimuksissa henkilöstön johtamisella integraatioprosessissa on todettu olevan merkittävä tekijä onnistuneen integraation takaamiseksi. Työtyytyväisyys yhdis- tymisessä koetaan eri työntekijäryhmien kesken eri tavalla (Baker 2009). Yrityskaupoissa on mahdollista myös työtyytyväisyyden lisääntyminen (Lim 2014), johtamisella ollessa keskeinen merkitys muutoksen kokemiseen (Cortvriend 2004). Yrityskaupoissa johtamisella on merkitystä niin kykyjen säilyttämiseen (Zhang ym. 2015), kuin uuden identiteetin rakentumiseen (Clark ym. 2010; Langley ym. 2012).

Organisaatiokulttuurin huomioon ottaminen ja sen johtaminen yhdistymisissä (Bligh 2006; Chen 2015) luottamuskulttuuriin painottuen (Pitkänen 2007) on keskeistä tehokkaan integraation takaamiseksi. Vaikka näkökulmia ja lähestymistapoja yrityskauppatut- kimukseen on useita erilaisia, johtaminen nousee tutkimuksissa tehokkaan integraation mahdollistajaksi. Tässä tutkielmassa pyritään löytämään johtamisen kannalta ne keskei- simmät ja yhdistämisen jälkeisen vaiheen kannalta kriittisimmät tekijät, joihin integraatioprosessissa tulisi keskittyä.

Tiivistävinä päätelminä yrityskauppatutkimus on ollut pitkään vahvasti määrällistä ja syi- hin, motiiveihin sekä talouteen painottuvaa. Laadullinen tutkimus on vahvistunut vähitel- len syvemmän ymmärtämisen saavuttamiseksi. Henkilöstön johtamisen on ymmärretty olevan yksi keskeisimmistä onnistuneen yrityskaupan tekijöistä, jota on myös enenevissä määrin lähdetty käsittelemään tutkimuksissa. Terveydenhuoltoa koskeva organisaatioiden yhdistämistutkimus, jota käsitellään luvussa 3, on tiedonhaun perusteella vahvasti julkiseen sektoriin painottuvaa. Yksityisen terveydenhuollon yrityskauppoja ja yhdistä- misiä koskevaa tutkimusta on tehty lähinnä Yhdysvalloissa.

Eroa selittää osaltaan terveydenhuoltojärjestelmien eroavaisuus Euroopan ja Yhdysvalto- jen osalta, jossa Yhdysvalloissa terveydenhuolto on pääosin yksityisen sektorin tuottamaa. Yhdysvalloissa tehdyt terveydenhuollon yrityskauppoja koskevat tutkimukset käsit- televät lähinnä alkuperäisiä yrityskaupan tutkimusaiheita, eli tuloksellisuutta ja strate- giaa. Euroopassa tehty terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämistutkimus on taas vastaavasti lähes ainoastaan julkiseen sektoriin painottuvaa. Tämän vuoksi tätä tutkiel- maa varten teoria koostettiin niin eri aloilla toimivien yritysten yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen henkilöstön johtamista käsittelevästä tutkimuskirjallisuudesta, kuin julkisen terveydenhuollon yhdistämisiä koskevista tutkimuksista.

(19)

3 YRITYSKAUPAN JOHTAMINEN 3.1 Johtaminen ja muutoksen johtaminen

Hyyryläinen (2012, 42) määrittelee johtamisessa olevan kyse päätöksenteosta tai niiden tekoon osallistumisesta. Yleisesti johtaminen yhdistetään ajatukseen asioiden eteenpäin viemisestä ja se saatetaan määritellä toiminnaksi tai prosessiksi tavoitellun päämäärän saavuttamiseksi (Rissanen & Hujala 2011, 82–83). Käsitteelle johtajuus löytyy aikojen saatossa useita eri määritelmiä, mikä toisaalta kuvaa ilmiön moninaisuutta, mutta myös johtajuuden käsityksen sidonnaisuutta aikakauteen. Johtajuutta on määritelty niin hallit- semisen, vallan, persoonallisuuden, ryhmän toiminnan ja rakenteiden ylläpitämisen kuin suuntaamisen kautta. (Laurila 2017,19.)

Tässä tutkielmassa käytetään käsitettä johtaminen. Käsitteen johtaminen nähdään käsit- tävän myös johtajuuden käsitteen. Muutoksen johtamista tarkastellaan tutkielmassa niin asioiden johtamisen kuin myös ihmisten johtamisen näkökulmasta. Muutoksen johtamisessa nähdään olevan molempia piirteitä, eikä niitä ole tarkoituksenmukaista erotella (Juppo 2011, 45–46). Onnistunut organisaatiomuutos kun vaatii ihmisten johtamisen li- säksi asioiden johtamista eli suunnittelua, organisointia, ohjaamista sekä valvontaa (Lau- rila 2017, 23–24).

Muutos merkitsee eri asiaa eri henkilöille organisaatiossa, minkä vuoksi muun muassa muutoksen johtaminen ja toteuttaminen vaativat johtajalta laajaa osaamista. Muutoksen syvällisyys, laajuus sekä tyyppi vaikuttavat muutoksen johtamiseen, mutta käsitteenä muutosjohtamisella ei ole selkeää määritelmää. (Taskinen 2011, 156–158.) Määritelmään vaikuttaa tarkasteltava näkökulma, jolloin sillä voidaan esimerkiksi tarkoittaa niitä johtamisen toimintoja, jotka edistävät muutostavoitteiden saavuttamista sekä edistävät muutoksen suunnitelmallista läpivientiä (Laurila 2017, 27).

Muutoksen johtamista käsitellään useimmissa johtamisen suuntauksissa tai teorioissa.

Yhtä hallitsevaa viitekehystä johtamiseen ei ole vallalla, vaan tutkimuksen myötä koulu- kuntia on kehittynyt tarkastelemaan johtajuutta eri näkökulmista. (Juppo 2011 ,44) Tut- kielmassa lähestymistapa muutosjohtajuuteen nähdään rationaaliseen painottuvana, jossa johtaminen nähdään keskeisenä tekijänä organisaatiomuutoksen eteenpäin viemisessä.

(20)

Johtaja pystyy toimillaan, kuten muutosviestinnällä, suunnan näyttämisellä ja muutostar- peen perustelemisella, edistämään organisaatiomuutoksen läpiviemistä. (Laurila 2017, 49–50) Tutkielma myös nojautuu vahvasti ihmissuhdekoulukuntaan, jonka perintöä voidaan nähdä olevan henkilöstöjohtamisen (Seeck 2008, 153). Vahvaa rajanvetoa teoreet- tisessa lähestymistavassa ei kuitenkaan haluta tehdä, vaan muutosjohtamista yrityksen yhdistämistilanteen kontekstissa halutaan lähestyä melko laajalla näkökulmalla, muutosjohtamisen tarkastelun painotuksen ollessa henkilöstön johtamisessa sekä muutoksen keskeisissä tekijöissä. Muutosjohtamista lähestytään pyrkien ymmärtämään ja määritte- lemään sitä yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen kontekstissa.

Onnistuneen muutoksen edellytyksiä eli muutoksen johtamisessa keskeistä ovat henki- löstön osallistuminen ja vaikuttaminen sekä muutosviestintä (Taskinen 2011, 157–158).

Hyvän muutosjohtamisen tulisi menestyneen organisaatiomuutoksen läpiviemiseksi edis- tää yhteisten tavoitteiden saavuttamista sekä alaisten hyvinvointia muutostilanteessa (Laurila 2017, 29). Muutosjohtamisessa tulisi pyrkiä vahvistamaan johtamistapaa, joka on osallistava ja luottamuksellinen. Johtamisessa tulisi kohdistaa huomiota osaamisen johtamiseen ja lisäksi toteuttaa strategista johtamista säännöllisellä vuoropuhelulla hen- kilöstön kanssa henkilöstön sitouttamiseksi sekä yhteisten tavoitteiden asettamiseksi. (Sa- volainen ym. 2011, 19)

Käsitteiden muutos, organisaatio ja johtaminen sekä näiden yhdistelmät ovat moniulot- teisia ja usealla eri tavalla määriteltävissä riippuen käytettävästä näkökulmasta. Näkökul- mien laajuus aiheeseen näkyykin tehtyjen tutkimusten laajuudessa. Organisaatiomuutok- sen johtamista on lähestytty niin johdon tekemän arvioinnin kautta (esim. Heino 2010;

Juppo 2011,) kuin ottaen huomioon sekä johdon että henkilöstön kokemukset muutoksen johtamisesta (esim. Vuorinen 2008; Nuutinen, Manka & Heikkilä-Tammi 2011; Laurila 2017). Organisaatiomuutoksen johtamista on lähestytty niin työhyvinvoinnin (esim. Luo- mala 2008), luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden (esim. Kaltiainen & Lipponen 2017) kuin muutoksen ongelmien (esim. Lindell 2017) ja hyvän muutosjohtajuuden kautta (esim. Laurila 2017).

Tutkielmassa muutoksen johtamista lähestytään laajasta näkökulmasta, sisältäen niin asioiden kuin ihmisten johtamisen muutoksessa. Organisaatiomuutokset, joissa johtamista

(21)

tarkastellaan, ovat laajuuksiltaan suuria ja syviä yhtiöiden yhdistämisiä, ja vaativat lähi- johtajilta laajaa johtamisosaamista. Kohdeorganisaationa toimii yksityisen sektorin organisaatio.

Yksityisen sektorin organisaatiolla on erityispiirteitä julkisen sektorin palveluorganisaatioon verrattuna (Ollila 2006, 115). Organisaation muoto sekä sen erityispiirteet vaikuttavat organisaation johtamiseen. Yksityisen organisaation johtaminen nähdään omistus- muodoltaan yksityisenä, toimivapaudelta vähemmän rajoitettuna sekä rooliltaan ennemmin keulakuvamaisena yrittäjänä. Johtajien nähdään toimivan toimintaympäristöltään epävakaassa mutta autonomisessa organisaatiossa. Toiminta nähdään liikesalaisuuksien rajoittavana, voittoa maksimoivana ja maksavia asiakkaita palvelevana. Tehokkuuden arvioimisen ajatellaan olevan yksityisessä organisaatiossa helppoa. (Jylhäsaari 2009, 27–

28.) Päätöksenteko on pitkälle delegoitua ja vastuu on sidottu tuottavuuteen, työtehtävään sekä asemaan. Asiakassuhteisiin liittyy yksityisessä palveluorganisaatiossa valinnanva- paus, poistumisenvapaus sekä vahva suvereniteetti. Työpaikka on yhteydessä taloussuh- danteisiin, urakehitys on mahdollisesti nopeaa, sidottu kykyihin ja persoonaan sekä yh- teisöllisyys organisaatiokulttuurissa on vallitsevaa. Taloudellinen ja poliittinen ympäristö vaikuttavat vahvasti toimintaan. Myös johtamisen ja hallinnan vaatimuksien on arvioitu olevan yksiselitteisempiä julkisen sektorin organisaatioon verrattuna. (Ollila 2006, 115.)

Johtaminen julkisessa ja yksityisessä yrityksessä eroaa toisistaan usealla eri tavalla. Joh- taminen eroaa yrityksen omistusmuodon suhteen, johtajien toimivapauden ja roolin, organisaation autonomisuuden ja toimintaympäristön, toiminnan avoimuuden, tavoitteen ja tehokkuuden arvioimisen suhteen sekä sen suhteen, ketä organisaatio palvelee. (Jylhä- saari 2009, 27–28) Yksityinen palveluorganisaatio voi olla toiminnaltaan voittoa tavoit- televa tai tavoittelematon, julkisella sektorilla toiminnan ollessa voittoa tavoittelema- tonta. Yksityinen palveluorganisaation omistus on joko yksityis-, osakeyhtiö, yhdisty-, järjestö- tai säätiöomisteinen. (Ollila 2006, 115.)

(22)

3.2 Yrityskaupan ja organisaation yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtaminen Henkilöstön johtamisen näkökulmasta yrityskaupan jälkeistä yhdistämisvaihetta on terveydenhuollon kontekstista tiedonhaun perusteella tutkittu vähemmän. Tutkimukset organisaatioiden yhdistämisistä painottuvat pääosin yritysorganisaatioiden yhdistämisiin.

Tutkielman teoriapohjaa varten koostettiin tutkimuksia, jotka koskivat yrityspuolen yrityskaupan sekä yksityisen ja julkisen terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtamista. Taulukoon 5 on koottu tutkimuksia, jotka käsittelevät eri aloilla toimivien organisaatioiden yrityskaupan tai yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtamista henkilöstön johtamisen näkökulmasta.

Taulukko 5. Tutkimuksia eri aloilla toimivien organisaatioiden yhdistämisen jäl- keisen vaiheen johtamisesta

Tutkimus Tarkoitus Aineisto ja mene- telmät

Keskeiset tulokset Bir-

kinshaw ym. 2000

Löytää yhdistämisvai- heen jälkeisestä johtamisesta tekijöitä, jotka yhteydessä arvon nou- suun yhdistävälle fir- malle. Kolmen eri yhdistymisen tarkkailu yritysalalla.

Aineiston keruu kahdessa vaiheessa, neljän vuoden välein.

Haastattelut (n=19 ja n=36) ja kyselylomakkeet (n=148 ja n=71).

Toimintojen integraatio etenee oman yk- sikön osaamisesta yksiköiden väliseen.

Heikko toiminnan taso yksikössä heiken- tää tehokkuutta toimintojen integraati- ossa. Henkilöstön integraatio johtamisessa hidasta ja haastavaa mutta välttämä- töntä. Yhdistymisen onnistumiseksi hen- kilöstön integraatio edellytys tehokkaalle toimintojen integraatiolle.

Hubbard

ym.2001 Tarkastella työntekijöi- den odotusten johtamista yhdistämisvai- heen jälkeisessä tilanteessa kahdessa eri yri- tyskaupassa (vartioin- tiala ja teollisuudenala).

Haastattelut (n=71) yhdistämi- sissä eri rooleissa toimineille.

Työntekijöiden odotusten muovaami- sessa seitsemän tekijää: viestinnän laatu, tiedon uskottavuus, luottamus johdon toimintaan, johtamisen uskottavuus, toiminnan oikeudenmukaisuus, toiminnan ja viestinnän johdonmukaisuus sekä loogi- suus johdon toiminnassa tai käyttäytymi- sessä

Knippen- berg ym.2002

Tarkastella yhdistymisen jälkeisen organisaatioidentiteetin muodos- tumista sosiaalisen identiteetin näkökul- masta.

Survey-kyselytut- kimus kahdesta eri yhdistymisestä julkisella sektorilla. (oppilaitos sekä paikallishal- linto) (n= 81, n=373)

Yhdistymisessä organisaation asemalla (dominoiva-alisteinen) merkitys tunteelle identiteetin jatkuvuudesta, joka edistää yhdistymisen jälkeistä organisaatioidenti- teettiä. Alisteinen asema yhteydessä identiteetin jatkumattomuuden tunteeseen.

Ponteva

2009 Tarkastella yksilön samaistumista uuteen organisaatioon ja kiinnit- tymistä työhönsä kolmen kaupunkiorgani- saatio catering ja toimi-

Puolistrukturoidut haastattelut työn- tekijöille (n=43).

Johtamisella voi vaikuttaa organisaatioon samaistumiseen ja työhön kiinnittymi- seen. Samaistumista organisaatioon ja kiinnittymistä työhön helpottaa riittävä tieto organisaatiomuutoksesta ja sen vai- heista. Tietämättömyys voi aiheuttaa vie- raantumista.

(23)

tilapalvelualalla toimivan yksikön yhdistämi- sessä.

Lakshman 2011

Tiedon johtamiseen pe- rustuvan teoreettisen mallin luominen kulttuurin ja organisaation tehokasta integraatiota varten fuusio ja yrityskauppa tilanteissa

Teoreettinen artikkeli.

Tiedon johtamisen tärkeimpinä element- teinä kulttuuritiedon jakaminen sosiokog- nitiivisten mekanismien kautta, tieto halutusta organisaatiokulttuurista sekä varhainen integraatioprosessin suunnittelu. Kes- keistä johtamisessa epätietoisuuden ja epäselvyyksien vähentäminen prosessin aikana. Voi johtaa useisiin positiivisiin integraation vaikutuksiin.

Lundqvist

2012. Keskeisten tekijöiden löytäminen onnistuneeseen yhdistymiseen sekä fuusion jälkeisen yhdistymisen integraatioon yliopistojen yh- distymisessä hallinnon näkökulmasta koskien informaatio systeemejä.

Artikkeli-väitös- kirja. Pitkittäinen tapaustutkimus, aineistonkeruu viidessä eri vaiheessa.

Kyselylomakkeet (n=201, n=179, n=151) ja haastattelut (n=30, n=29) hallintohenkilöiltä (administrators).

Suurimpana haasteena puute johtamisessa jatkuen läpi fuusioprosessin. Keskeisintä päättäväinen informaatio systeemien johtaminen läpi fuusioprosessin, vaatii haas- teiden tunnistamista sekä ajoissa päätös- ten tekoa. Luottamuksen rakentaminen, suunnittelu ja päätösten teko integraati- osta sekä siinä vaikuttavista ihmisistä kes- keistä.

Lupina- Wegener ym.2015

Tutkia jaetun organisaatioidentiteetin muo- dostumista kahden lää- keteollisuuden organisaation yhdistymisessä sekä sitä edistäviä teki- jöitä.

Laadullinen pitkit- täis tapaustutkimus. Aineistonke- ruu kolmessa eri vaiheessa haastatteluin johtajille (n=7), epäviralli- sin keskusteluin työntekijöiden kanssa sekä puo- listrukturoiduilla haastatteluilla (n=14).

Jaettu väliaikainen identiteetti edisti yhteisen organisaatioidentiteetin muodostu- mista. Yhteisen identiteetin muodostumi- nen dynaaminen prosessi, johon vaikuttavat vaihtuvat sidosryhmät, joten jaetut identiteetit prosessissa ovat jatkuvasti muuttuvia sekä ajoittain väliaikaisia.

Vasilaki

ym. 2016 Käsitteellisen viitekehyksen luominen trans- formationaalisen johtamistyylin merkityksestä fuusio ja yrityskauppa integraation yhteydessä henkilöstön mukaan ot- tamisesta integraatioon sekä organisaatioon sa- maistumisesta.

Aiempaan kirjalli- suuteen ja tutkimukseen perus- tuva käsitteellisen viitekehyksen luominen

Viestinnällä, henkilöstön sitouttamisella, tiimityöskentelyllä ja koulutuksella posi- tiivinen yhteys työntekijöihin sekä heidän samaistumiseensa uuteen organisaatioon.

Transformationaalisella henkilöstön johtamisella mahdollista saavuttaa positiivista työntekijöiden käyttäytymistä sekä samaistumista uuteen organisaatioon.

Edwards ym. 2017

Tarkastella identiteetin muutosta yhdistymisen jälkeen ja teorisoida identiteetin muutokseen vaikuttavia tekijöitä.

Pitkittäiskysely- tutkimus työnteki- jöille kahdesta eri yhdistymisestä (yliopistojen n=938 sekä moni- kansallinen teolli- suuden alan n=346) . Aineiston keruu kolmessa eri vaiheessa ky- selyillä.

Muutoksen tyypistä riippumatta muutokset näkemyksistä oikeudenmukaisuudesta sekä uhista ennustavat muutosta yhdistymisen jälkeisessä identiteetissä. Nämä avaintekijät onnistuneeseen työntekijöi- den integraatioon yhdistymisen jälkei- sessä tilanteessa.

(24)

Sanchez- Rodriguez ym.2018a

Analysoida ja määrittää tekijöitä, jotka yhtey- dessä HR johtamisen onnistumiseen fuusio ja yrityskaupan täytän- töönpano vaiheessa sekä luoda tutkimuksen perusteella ohjeistusta.

Kyseessä kansainväli- nen teollisuudenalan fuusio.

Laadullinen tapaustutkimus.

Puolistrukturoidut haastattelut ylem- mälle johdolle (n=4) sekä avoi- met keskijohdolle (n=25).

Onnistunut HR johtaminen täytäntöönpa- novaiheessa tiivistyy neljään kategoriaan:

johtajuuden vakauttaminen prosessissa, henkilöstön säännöstely ja arviointi, rakenteiden sekä strategian ja kulttuurin arviointi sekä fuusio ja yrityskauppa prosessin kontrollointi.

Sanchez- Rodriguez ym.2018b

Tarkoituksena selvittää tekijät, jotka ennakoivat HR johtamisen onnistumista kansainvälisissä fuusio/ yrityskaupan integraatio vaiheessa. Ky- seessä kansainvälinen teollisuudenalan fuusio.

Laadullinen tapaustutkimus.

Puolistrukturoidut haastattelut ylem- mälle johdolle (n=7) sekä avoi- met haastattelut keskijohdolle (n=25).

Integraation onnistumiseen vaikuttivat johtajuus ja integraatio tiimi, muutoksen ja uudelleen organisoinnin prosessi, toimet muutosvastaisuutta varten sekä arvokkaiden henkilöstöresurssien tunnista- minen, säilyttäminen ja sitouttaminen osaksi integraatiota. Tekijät vaikuttivat eri puolilla organisaatiossa pilkkoutuen eri osa-alueisiin ja toimenpiteisiin.

Organisaatioiden yhdistämisiä koskevissa tutkimuksissa yrityskaupan jälkeisen vaiheen johtamisessa korostui muutosprosessin onnistumiseksi henkilöstön johtamisen tärkeys (Birkinshaw, Bresman & Håkanson 2000; Lundqvist 2012; Buiter & Harris 2013; Va- silaki, Tarba, Ahammad & Glaister 2016; Sanchez- Rodriguez, Valentin- Mora & Ortiz de Urbina-Criado 2018a; Sanchez- Rodriguez, Ortiz-de-Urbina-Criado & Mora-Valentin 2018b). Henkilöstön hyvä integraatio yhdistämisessä on edellytys toimintojen tehokkaalle integraatiolle ja tätä kautta myös yhdistämisen onnistumiselle. Jos toimintoja ale- taan integroimaan ennen henkilöstön riittävää integrointia, tuloksena on hyvin todennä- köisesti ongelmia yhdistämisessä, henkilöstön ollessa toisilleen vieraita ja luottamuksen ollessa heikko. (Birkinshaw ym. 2000.)

Tarkoituksenmukaisella henkilöstön johtamisella on mahdollista yhdistämistilanteessa saavuttaa työntekijöiden samaistumista uuteen organisaatioon, työntekijöiden positiivista suoriutumista ja tehtäviään laajemmin toimimista sekä positiivista näkemystä fuusiosta (Buiter & Harris 2013; Vasilaki ym. 2016). Tarkoituksenmukaiseen johtamiseen kuuluu viestintä, henkilöstön sitouttaminen, odotusten huomioiminen, kouluttaminen, tiimityös- kentely, toimet muutosvastaisuutta varten, arvokkaiden henkilöstöresurssien tunnistami- nen sekä säilyttäminen, rakenteiden ja strategian sekä kulttuurin arviointi ja yhdistämis- prosessin kontrollointi (Hubbard & Purcell 2001; Lakshman 2011; Vasilaki ym. 2016;

(25)

Sanchez- Rodriguez ym. 2018a; Sanchez- Rodriguez ym. 2018b). Henkilöstön johtamisen tulee jatkua läpi koko yhdistämisprosessin (Lakshman 2011; Lundqvist 2012; San- chez- Rodriguez ym. 2018a), onnistuneen muutoksen takaamiseksi.

Muutoksen tuoman epävarmuuden vähentäminen (Buiter & Harris 2013), luottamuksen rakentaminen (Lundqvist 2012), epätietoisuuden ja epäselvyyksien vähentäminen (Lakshman 2011) sekä näistä muodostuvien odotusten huomioonottaminen (Hubbard &

Purcell 2001) ovat keskeisiä toimia henkilöstön johtamisessa yhdistämistilanteessa.

Näillä pystytään vaikuttamaan henkilöstön näkemykseen muutoksesta sekä sen johtamisesta (Buiter & Harris 2013), mikä taas voi johtaa useisiin positiivisiin vaikutuksiin. Näitä ovat esimerkiksi henkilöstön suoriutuminen työtehtäviään laajemmin (Buiter & Harris 2013) sekä työntekijöiden samaistuminen uuteen organisaatioon (Vasilaki ym. 2016).

Työntekijöiden sitouttamisella pyritään saavuttamaan heidän samaistumistaan uuteen organisaatioon (Vasilaki ym. 2016). Samaistumista ja uuden organisaatioidentiteetin syn- tymistä vaikeuttaa esimerkiksi organisaation alisteinen asema yhdistämisessä sekä työstä vieraantuminen, jonka voi aiheuttaa tietämättömyys tai vieras byrokratia (Knippenberg 2002; Ponteva 2009). Myös väliaikainen jaettu identiteetti ennustaa tehokasta yhdistä- mistä ja yhteistä organisaatioidentiteettiä (Lupina-Wegener, Schneider & Van Dick 2015). Muutokset työntekijöiden näkemyksissä oikeudenmukaisuudesta sekä mahdolli- sista uhista, ovat suoraan yhteydessä identiteetin muutoksiin yhdistämisen jälkeisessä tilanteessa (Edwards, Lipponen, Edwards & Hakonen 2017). Keinoina työntekijöiden sa- maistuttamisessa uuteen organisaatioon ovat esimerkiksi tieto halutusta organisaatiokulttuurista ja toimien kohdentaminen näihin (Lakshman 2011), sekä riittävän tiedon varmistaminen työntekijöille organisaatiomuutoksesta (Ponteva 2009). Tämä yhdessä muiden yhdistämisen toimien kanssa, kuten viestinnän ja koulutuksen, on yhteydessä positiivi- seen työntekijöiden käyttäytymiseen (Vasilaki ym. 2016) ja koko yhdistämisprosessin onnistumiseen (Sanchez- Rodriquez ym. 2018b).

Muutoksen johtaminen läpi koko yhdistämisprosessin muiden johtamisen toimien kanssa on keskeistä yhdistämisen onnistumiseksi (Lundqvist 2012). Varhainen yhdistämispro- sessin suunnittelu (Lakshman 2011), muutoksen ja uudelleen organisoinnin prosessi (Sanchez- Rodriquez ym. 2018b) sekä koko prosessin kontrollointi (Sanchez- Rodriquez

(26)

ym. 2018a) ovat yhdistämisen johtamisen kannalta huomioonotettavia tekijöitä. Henki- löstön johtaminen läpi koko muutosprosessin, vaatii johtajalta myös yhdistämisen laajuu- den ymmärtämistä, jotta johtaja pystyy tukemaan ja johtamaan henkilöstöä toimillaan koko prosessin ajan.

3.3 Terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtaminen Tutkimukset terveydenhuollon yrityskaupan jälkeisen vaiheen johtamisesta painottuvat Yhdysvaltoihin, Euroopassa tapahtuvien yrityskauppojen jäädessä selvästi vähemmälle kiinnostukselle (Angeli & Maarse 2012, 267). Eurooppalainen terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämistä koskeva tutkimus painottuu tiedonhaun perusteella koskemaan julkista sektoria, joka selittyy osaltaan maiden terveydenhuollon järjestämisen päävas- tuun ollessa julkisella sektorilla. Taulukkoon 6 on koottu tutkimuksia terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtamisesta henkilöstön johtamisen nä- kökulmasta niin yksityisen kuin julkisen sektorin puolelta.

Taulukko 6. Tutkimuksia terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkei- sen vaiheen johtamisesta

Tutki-

mus Tarkoitus Aineisto ja me-

netelmät Keskeiset tulokset Clark

ym.2010 Tutkia prosesseja, joilla ylemmän johdon henki- löt pyrkivät vaikuttamaan ja integroimaan kahden erillisen organisaation identiteetit yhdeksi toimivaksi identi- teetiksi kahden yksityisen sairaalan fuusion yhteydessä.

Tapaus- tutkimus yhtiöiden kahdelle johdon tiimille havain- nointiin, haastat- teluihin (n=33) sekä yhtiöiden asiakirjoihin perustuen.

Tehokkaampi yhdistyminen fuusiossa toden- näköisempää, jos yhdistymisprosessin aikana syntyy siirtymäkauden identiteetti, josta mo- lempien osapuolien tulee pystyä löytämään samaistumisen kohteita. Positiivisen mieliku- van luominen uudesta identiteetistä, yhdistyvien organisaatioiden yhtenäinen yhteisestä identiteetistä viestiminen sekä suuri yhteisen identiteetin aste mahdollistavat yhteistä siir- tymäkauden identiteettiä. Korkea uuden identiteetin hyväksymisen aste yhdistyvien organisaatioiden välillä auttaa organisaation identiteetin muutoksessa.

Fager- ström ym.2010

Tutkia ja tarkastella työntekijöiden asenteita julkisen sairaalan ja pe- rusterveydenhuollon yhdistyessä.

Likert-asteikol- linen survey-kysely (N=899), joka toteutettu ennen varsi- naista yhdistymisen integroin- tivaihetta.

Johtamisella kolme tärkeää ulottuvuutta: kes- kittyä henkilöstöön, keskeisiin prosesseihin sekä toiminnan eettiseen perustaan. Näihin perustuen muutosjohtaminen voidaan nähdä muutoksen prosessin johtamisena, jossa hen- kilöstön tyytyväisyys ja suoriutuminen johtamisen tehokkuuden mittareina.

Salmela ym.2011

Tutkia julkisen sairaan- hoidon hoitaja-johtajien keskeisiä tehtäviä

Laadullinen, sy- vähaastatteluin toteutettu tutkimus (N=17).

Hyvän potilashoidon lisäksi muutoksen johtaminen keskittyi johtamaan vuorovaikutus- suhteita, prosesseja sekä kulttuuria. Hoitaja-