Tämän tutkielman tarkoituksena oli kuvata yksityisen hyvinvointi- ja terveyspalveluita tuottavan organisaation yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen henkilöstön johtamista lähijohtajien näkökulmasta. Tutkielman aineisto koostui kahdeksasta lähijohtajille teh-dystä puolistrukturoidusta teemahaastattelusta, jotka analysoitiin teorialähtöisellä sisäl-lönanalyysillä. Tuloksissa johtamisen kokonaisuus tiivistyi neljään luokkaan: henkilöstö-edut ja oikeudenmukaisuus, organisaatioidentiteetti, rauhoittelu sekä muutosta koskeva tieto, joista kaksi viimeistä korostuivat johtajien puheessa.
Oman työpaikan säilymisen ja työtapojen muuttumattomuuden varmistuttua yhdistämi-sestä ilmoittamisen jälkeen, etuuksia koskevat kysymykset olivat työntekijöillä suurim-pana huolenaiheena. Saavutettujen etuuksien ja oman aseman säilyttäminen tai mahdol-lisesti parantaminen, sekä myöhemmin muiden toimipisteiden etuuksien vertailu olivat työntekijöille nousseita huolenaiheita, joita johtajat kokivat joutuneensa ottamaan erityi-sesti huomioon. Etuuksia ja tätä kautta omaa asemaa koskevat kysymykset liittyvät vah-vasti oikeudenmukaisuuden kokemiseen. Johtajien kokemusten mukaan näihin keskitty-minen nousi esille yhdistämisen jälkeisessä vaiheessa, mikä saa tukea myös tutkimuksista (Hubbard & Purcell 2001; Edwards 2017). Oikeudenmukaisuuden ottaminen huomioon yhdistämisvaiheen jälkeisessä tilanteessa on keskeistä työntekijöiden odotusten johtami-sessa (Hubbard & Purcell 2001), joissa pettymisen on nähty yhtenä tekijänä ennustavan työntekijöiden lähtemistä (Steigenberger & Mirc 2020). Yhtenä työntekijöiden tehokkaan integraation tekijänä yhdistämisen jälkeisessä vaiheessa on nähty oikeudenmukaisuuden kokeminen (Edwards ym. 2017), mikä saa tukea myös tästä tutkielmasta.
Työntekijöiden sitoutumista ja sitä kautta yhteisen organisaatioidentiteetin muodostu-mista edesauttoivat tutkielman mukaan johtajien oma sitoutuminen yhdistävään organi-saatioon, samankaltainen organisaatiokulttuuri yhdistävän ja yhdistettävän organisaation välillä sekä yhdistävän organisaation osoittama huomio yhdistettävän organisaation työn-tekijöitä kohtaan. Johtajien omaa sitoutumista yhdistävään organisaatioon pidettiin tär-keänä positiivisen mielikuvan välittämiseksi yhdistävästä organisaatiosta työntekijöille.
Samankaltainen huomio positiivisen mielikuvan luomisesta uudesta identiteetistä sekä yhteisestä identiteetistä viestiminen nousevat myös Clarkin ja kumppaneiden (2010) tut-kimuksessa esiin yhteisen identiteetin mahdollistavana tekijänä. Organisaatioidentiteetti
osana yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johtamista on tuloksena samankaltainen aiempien tutkimusten kanssa, joissa sen on nähty olevan osa onnistunutta integraatiota.
(Clark ym. 2010; Lupina-Wegener ym. 2015;Vasilaki ym. 2016). Erityisesti alisteisen aseman on nähty ennakoivan identiteetin jatkumattomuuden tunnetta (Knippenberg ym.2002), mitä tukee myös tutkielman tulos organisaatioidentiteetin huomioimisen tär-keydestä yrityskaupan jälkeisessä yhdistämisvaiheessa. Steigenberger ja Mirc (2020) nostivat tutkimuksessaan organisaatioidentiteetin lisäksi työntekijöiden pysyvyyteen vai-kuttaviksi tekijöiksi ammatin professionaalisuuden ja odotusten pettymisen. Tämän tut-kielman tuloksissa esiin noussut ammattiaan harjoittavien työntekijöiden rauhoittelun tär-keys koskien työn muuttumattomuutta, on samassa linjassa tutkimuksen kanssa.
Organisaatiokulttuurien samankaltaisuuden kokeminen oli tutkielmassa tioidentiteetin muodostumista helpottava tekijä. Erot yhdistettävien yritysten organisaa-tiokulttuureissa voivat haastaa yritysten yhdistämistä (Chesley 2017), joten yhtenä hen-kilöstön johtamisen tärkeänä ulottuvuutena yhdistämisen täytäntöönpanovaiheessa onkin kulttuurin arviointi (Sanchez- Rodriquez 2018a). Tutkielmassa nousi esiin samoja uuden organisaatioidentiteetin muutosta vaikeuttavia tekijöitä kuin Clarkin ja kumppaneiden (2010) tutkimuksessa. Negatiivinen vertailu yhdistävään organisaatioon, vahva samaistu-minen aiempaan organisaatioon sekä vahva entisen organisaation identiteetistä kiinnipi-täminen haittasivat kaikki yhteisen organisaatioidentiteetin muodostumista. Jaettu identi-teetti ennakoi tehokasta yhdistymistä ja yhteistä jaettua organisaatioidentiidenti-teettiä myö-hemmässä vaiheessa, kun taas jaetun identiteetin puuttuminen voi olla yhteydessä jopa työntekijöiden lähtemiseen (Clark ym. 2010; Lupina-Wegener ym. 2015; Steigenberger
& Mirc 2020).
Työntekijöiden rauhoittelu sekä läsnä olevan kuuntelemisen kautta henkilöstön luotta-muksen takaaminen, korostuivat tuloksissa yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen johtamisesta. Johtajat pyrkivät läsnä olevalla kuuntelemisella toimimaan työntekijöiden rauhoittelijoina ja luomaan luottamusta sekä turvallisuuden tunnetta yhdistämistilan-teissa. Johtajien kokemukset roolistaan saavat tukea tutkimuksista (Salmela ym. 2011, Savolainen ym. 2011; Elshout 2013), joiden mukaan yrityskauppatilanteissa vuorovaiku-tukseen sekä osallistavaan ja luottamukseen keskittyvä johtaminen on
tarkoituksenmu-kaisempaa kuin hallinnollisiin ja taloudellisiin prosesseihin. Johtajat pyrkivät rauhoitteli-joina vähentämään muutoksen tuomaa epävarmuutta, minkä on nähty olevan positiivisesti yhteydessä myös työntekijöiden suoriutumiseen (Buiter & Harris 2013). Luottamuksen rakentaminen yhdistämistilanteessa nähdään yhtenä keskeisenä tekijänä yhdistämistilan-teen johtamisessa (Lundqvist 2012). Tämän tyylisellä johtamisella voi olla mahdollista hallita poissaoloja sekä ylläpitää työtyytyväisyyttä muutosprosessissa (Elshout ym.
2013). Henkilöstöjohtaminen nähdään muutosprosessin onnistumisen kannalta keskei-senä (Lundqvist 2012; Buiter & Harris 2013; Vasilaki ym. 2016; Sanchez- Rodriquez ym.
2018a; Sanchez- Rodriquez ym. 2018b), mikä painottui myös tämän tutkielman tulok-sissa.
Aiempi tutkimus keskittyy työntekijöiden luottamuksen, epävarmuuksien, osallistamisen ja vuorovaikutuksen johtamiseen (esim. Salmela ym. 2011; Savolainen ym. 2011; Lund-qvist 2012). Laurila (2017) käyttää väitöskirjassaan käsitettä emansipoiva muutosjohta-juus, jonka kaltaista tutkielmassa esiintyneen rauhoittelun voi nähdä ennemminkin ole-van. Tunnekeskeisyys on emansipoivan muutosjohtajuuden perusta, käsityksen koostu-essa tunteiden oikeuttamisen, ahdistuneisuuden purkamisen ja turvallisuuden tunteen luo-misen osatoimintoinnoista. Laurila (2017, 205-207) kiteyttää emansipoivan muutosjoh-tajuuden tarkoituksena olevan halu auttaa työntekijöitä vapautumaan muutoksen aiheut-tamista negatiivisista tunnesidoksista, joihin tutkielman johtajien voi nähdä rauhoitteluil-laan pyrkineen. Tutkielma tukee Laurilan näkemystä siitä, että johtamisessa tulisi huomi-oida työntekijöiden negatiiviset tunteet sekä emotionaalinen sopeutuminen osana muu-tosta.
Tieto muutoksesta sekä sen vaiheista korostui toisena tekijänä johtamisessa. Eniten aikaa sekä ponnistelua johtajilta vaativat alun tietojärjestelmien ja toimintatapojen yhdistämi-nen. Hallinnollisiin ja taloudellisiin järjestelmiin sekä asioihin painottuva johtaminen nähdään yhdistämisen toteuttamisen kannalta heikompana verrattuna henkilöstön tuke-miseen painottuvaan johtatuke-miseen (Savolainen ym. 2011; Elshout ym. 2013). Johtamisen painottuminen näihin prosesseihin on kuitenkin vaarana johtajien kokiessa näiden pro-sessien vaativan yhdistämisen aluksi eniten heidän aikaansa sekä selvittelyä. Alusta al-kaen riittävän tiedon saaminen järjestelmien ja toimintatapojen yhdistämisistä sekä niiden vaatimista prosesseista koettiin johtamista helpottavana tekijänä. Tämä voisi vähentää
selvittelyyn kuluvaa aikaa ja auttaisi keskittymään yhdistämisen kannalta tarkoituksen-mukaisempaan henkilöstön johtamiseen.
Tuloksissa painottui tiedon saannin tärkeys läpi koko organisaatiomuutoksen työntekijöi-den yksilöllisen ja tehokaan johtamisen mahdollistamiseksi. Yhdistämisen kaltainen suuri muutos vaatii johtamista läpi koko muutosprosessin (Lundqvist 2012). Johtajat kokivat yhdistämisprosessin jo hieman rauhoittuneen yleensä noin puolitoista vuotta aloittami-sesta. Lähemmäs kolmen vuoden nähtiin olevan riittävän pitkä aika, jotta yhdistämispro-sessin päättymistä tai vakiintumista pystyttäisiin arvioimaan. Savolainen ja kumppanit (2011) ovat tutkimuksessaan samoilla linjoilla, missä he arvioivat yhdistämisen kaltaisen suuren muutoksen toteutumisen vaativan jopa kolmesta viiteen vuotta. Yhdistäminen on suuri muutos, joka vaatii johtajilta niin aikaa kuin voimavaroja useamman vuoden ajan muutoksen vakiinnuttamiseksi. Riittävän tiedon saaminen muutoksista nousi tuloksissa muutoksen ajallista määrettä keskeisemmäksi tekijäksi. Tällä johtajat pystyvät auttamaan työntekijöitä läpi näiden muutosten sekä varmistamaan niiden hallittavan etenemisen koko muutosprosessin ajan. Yhdistämisen johtamisessa koko muutosprosessin johtami-sen nähdäänkin olevan keskiössä, jossa henkilöstön suoriutuminen ja työtyytyväisyys ovat johtamisen tehokkuuden mittareita (Fagerström & Salmela 2010).
Alkuun muutosta kuvattiin työntekijöille ”shokiksi” sekä ”järkytykseksi”. Kuten myös oli Fagerströmin ja kumppaneiden (2010) tutkimuksessa, alun jälkeen lähijohtajat toivat esiin työntekijöiden ymmärtävän muutoksen välttämättömyyden ja näkevän myös muu-toksen mukanaan tuomat positiiviset elementit. Yrityksen myyntiä puoltavia syitä nähtiin olevan useita, kuten esimerkiksi yhdistämisen takaavan yrityksen jatkuvuuden yhteiskun-nallisesti epävakaassa tilanteessa sekä uuden organisaation mukanaan tuomat henkilöstö-etuudet. Pääosin johtajat toivat esiin työntekijöiden suhtautuneen muutokseen positiivi-sesti muutoksen lähdettyä käyntiin. Yhdistämisellä voi olla pieni positiivinen vaikutus työtyytyväisyyden kokemiseen (Lim 2014). Yhdistäminen voidaankin nähdä myös mah-dollisuutena vaikuttaa työntekijöiden työtyytyväisyyteen jopa sitä nostavasti, henkilöstö-johtamisen ollessa yhdistämisen keskiössä läpi koko yhdistämisprosessin.