Yhdysvaltoihin, Euroopassa tapahtuvien yrityskauppojen jäädessä selvästi vähemmälle kiinnostukselle (Angeli & Maarse 2012, 267). Eurooppalainen terveydenhuollon organi-saatioiden yhdistämistä koskeva tutkimus painottuu tiedonhaun perusteella koskemaan julkista sektoria, joka selittyy osaltaan maiden terveydenhuollon järjestämisen päävas-tuun ollessa julkisella sektorilla. Taulukkoon 6 on koottu tutkimuksia terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen johtamisesta henkilöstön johtamisen nä-kökulmasta niin yksityisen kuin julkisen sektorin puolelta.
Taulukko 6. Tutkimuksia terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämisen jälkei-sen vaiheen johtamisesta
Tutki-mus Tarkoitus Aineisto ja
me-netelmät Keskeiset tulokset Clark
ym.2010 Tutkia prosesseja, joilla ylemmän johdon henki-löt pyrkivät vaikutta-maan ja integroivaikutta-maan kahden erillisen organi-saation identiteetit yh-deksi toimivaksi identi-teetiksi kahden yksityi-sen sairaalan fuusion yhteydessä. toden-näköisempää, jos yhdistymisprosessin aikana syntyy siirtymäkauden identiteetti, josta mo-lempien osapuolien tulee pystyä löytämään samaistumisen kohteita. Positiivisen mieliku-van luominen uudesta identiteetistä, yhdisty-vien organisaatioiden yhtenäinen yhteisestä identiteetistä viestiminen sekä suuri yhteisen identiteetin aste mahdollistavat yhteistä siir-tymäkauden identiteettiä. Korkea uuden identiteetin hyväksymisen aste yhdistyvien organisaatioiden välillä auttaa organisaation identiteetin muutoksessa.
Fager-ström ym.2010
Tutkia ja tarkastella työntekijöiden asenteita
Johtamisella kolme tärkeää ulottuvuutta: kes-kittyä henkilöstöön, keskeisiin prosesseihin sekä toiminnan eettiseen perustaan. Näihin perustuen muutosjohtaminen voidaan nähdä muutoksen prosessin johtamisena, jossa hen-kilöstön tyytyväisyys ja suoriutuminen johta-misen tehokkuuden mittareina.
Salmela ym.2011
Tutkia julkisen sairaan-hoidon hoitaja-johta-jien keskeisiä tehtäviä
Laadullinen, sy-vähaastatteluin toteutettu tutki-mus (N=17).
Hyvän potilashoidon lisäksi muutoksen joh-taminen keskittyi johtamaan vuorovaikutus-suhteita, prosesseja sekä kulttuuria. Hoitaja-
ja rooleja
yhdistymi-sessä. johtajat vaativat ohjausta ja tietoa heiltä
vaa-dituilta odotuksilta rakenteellisten muutos-prosessien aikana. Heiltä vaaditaan eri roo-leja sekä erilaisia johtamistyylejä muutoksen aikaan saamiseksi.
Muutosjohtamisessa otettava huomioon joh-tamistavan kehittäminen ja vahvistaminen osallistavaksi ja luottamukselliseksi, kohdis-taa huomiota osaamisen johtamiseen, vuoro-puhelulla yhteisten tavoitteiden asettaminen ja henkilöstön sitouttaminen strategisen joh-tamisen toteuttamiseksi. Muutos vaatii kol-mesta viiteen vuotta vähintään toteutuakseen.
muutosproses-seista ja fuusioista tie-don lisääminen henki-löstön näkökulmasta.
Samoissakin positioissa työskentelevät hen-kilöt tuottavat erilaisia arviointeja fuusioista.
Tämän ymmärtäminen nähtävä muutosjohta-misen voimavarana. Auttaa pohtimaan use-asta eri näkökulmuse-asta päätösten perusteita, niiden mahdollisia vaikutuksia sekä suuntaa-maan muutostoimenpiteitä. Myös jäsenten esittämä kritiikki tulisi nähdä johtamisen voi-mavarana.
Elshout
ym.2013 Tutkia julkisen tervey-denhuoltoyksiköiden yhdistämisen jälkei-sessä tilanteessa johta-mistyylin, poissaolojen
Transformationaalisen johtamistyylin piir-teitä omaava johtaminen suhteessa transak-tionaaliseen johtamistyyliin parhaiten sopiva ylläpitämään työtyytyväisyyttä sekä hallitse-maan poissaoloprosesseja yhdistymisen jäl-keen mielenterveyspalveluiden kontekstissa.
Lim 2014 Tutkia Iso-Britanniassa vuosien 2009-2012 jul-kisen terveydenhuollon sairaaloiden yhdisty-misten vaikutusta hen-kilöstön
Työtyytyväisyyteen positiivisesti vaikuttivat autonomisuuden lisääntyminen, henkilöstön tuki sekä kokemus laadusta ja työn selkey-destä. Yhdistymisillä pieni positiivinen vai-kutus työtyytyväisyyden kokemiseen vuosi ennen ja vuosi heti yhdistymisen jälkeen. Jat-kuvalla henkilöstön tukemisella sekä johta-misella läpi yhdistymisen voidaan auttaa li-säämään henkilöstön työtyytyväisyyttä.
Chesley
2017 Arvioida kahden kilpai-levan terveydenhuollon organisaation organi-saatiokulttuuria ennen yhdistymistä ja tutkia tämän merkitystä
Erot yhdistyvien organisaatioiden kulttuu-reissa haittaavat kulttuurien yhdistämisessä.
Yritysten välillä ei tilastollisesti merkittävää eroa toivotun tulevaisuuden kulttuurin välillä, joka johtajien tärkeä tiedostaa johdettaessa yhdistymistä kohti yhteistä kulttuuria. Eri työntekijätasojen kesken voi olla eroja kult-tuurin kokemisessa, joka voi aiheuttaa yhdis-tymisessä kulttuurien yhteentörmäyksiä.
Jonasson
ym.2018 Tutkia kahden julkisen sairaalan yhdistymisen yhteydessä hajautetun johtamisen esiintymistä sekä merkitystä yhdis-tymisen toteuttamiseen
Tarkoituksenmukainen hajautetun johtajuu-den laajentaminen sekä ajoittain rajoittami-nen eri sairaalatasoilla mahdollistaa yhdisty-misen integraatiota ja yhteistyötä yli organi-saatiorajojen ja hierarkioiden.
Steigen-berger &
Mirc 2020
Tutkia organisaation ja toiminnallisen identi-teetin merkitystä työn-tekijöiden pysyvyyteen
Työntekijän lähtemisaikomuksiin vaikuttaa samanaikaisesti vähintään kolme seuraavista tekijöistä: organisaatioon identifioituminen, ammatillinen identifioituminen, ammatin professionaalisuus, pettyneet odotukset.
Yrityksen yhdistämisen johtaminen vaatii johtajalta useita eri rooleja (Salmela, Eriksson
& Fagerström 2011), prosessien johtamista (Salmela ym. 2011; Savolainen ym. 2011;
Turpeinen 2011), kulttuurin johtamista (Clark ym. 2010; Salmela ym. 2011; Chesley 2017) sekä vuorovaikutussuhteiden johtamista erityisesti henkilöstön näkökulmasta (Fa-gerström & Salmela 2010; Salmela ym. 2011; Savolainen ym. 2011; Lim 2014).Vaikka henkilöstö näkee fuusion positioistaan riippumatta eri tavalla (Turpeinen 2011), henki-löstön on nähty osoittavan halua aktiiviseen osallistumiseen yhdistämisprosessissa ja ajat-televan positiivisesti yhdistämisen tuomista muutoksista (Fagerström & Salmela 2010) sekä toivovan yhteistä jaettua kulttuuria yhdistyvien organisaatioiden kesken (Chesley 2017).
Väliaikainen jaettu identiteetti yhdistämisessä on tutkimuksissa nähty tärkeäksi yhteistä identiteettiä ennustavaksi tekijäksi (Clark ym. 2010; Lupina-Wegener ym. 2015). Positii-visen mielikuvan luominen yhteisestä identiteetistä sekä siitä viestiminen ovat keinoja mahdollistaa yhteistä siirtymäkauden identiteettiä (Clark ym. 2010). Tämä taas ennakoi tehokkaampaa organisaatioiden yhdistymistä (Clark ym. 2010) sekä auttaa mahdollisesti vähentämään työntekijöiden organisaatiosta lähtemistä (Lupina-Wegener ym. 2015).
Organisaatioidentiteetin lisäksi Steigenberger ja Mirc (2020) esittivät työntekijöiden läh-temiseen vaikuttavan ammatillisen identiteetin, ammatin professionaalisuuden sekä odo-tusten pettymisen. Heidän mukaansa pelkästään organisaatioidentiteetti ei ennusta työn-tekijöiden jäämistä, vaan luetelluista neljästä tekijästä kolmen täytyi täyttyä ennustamaan työntekijöiden lähtöaikeita. He korostivat johtamisen mahdollisuuksia yhdistämisen jäl-keisen tilanteen johtamisessa vahvasti professionalisoituneiden työntekijöiden suhteen.
Jos lähtöaikeita ennustavia tekijöitä tiedetään olevan, pystytään toisia tekijöitä huomioi-malla vähentämään työntekijöiden lähtemisaikeita.
Työtyytyväisyyden on havaittu hetki ennen yhdistämistä sekä vuosi yhdistämisen jälkeen olevan keskiarvoa hieman korkeammalla (Lim 2014). Muutosprosessissa yhdistämisen johtamisen tehokkuuden mittarina voidaan nähdä nimenomaan henkilöstön suoriutumi-sen ja tyytyväisyyden (Fagerström & Salmela 2010). Transformationaalisuoriutumi-sen johtamistyy-lin piirteitä omaavan johtamisen on todettu ylläpitäneen paremmin työtyytyväisyyttä läpi yhdistämisen suhteessa transaktionaaliseen johtamistyyliin (Elshout, Scherp & Van der Feltz- Cornelis 2013). Muutoksena yhdistämisen on arvioitu kestävän vähintään kolmesta viiteen vuotta (Savolainen ym. 2011), joten jatkuvalla henkilöstön tukemisella sekä joh-tamisella läpi muutosprosessin on mahdollista ylläpitää ja lisätä työtyytyväisyyttä (Lim 2014).
Lähijohtaminen on yhdistämisissä koettu heikoksi, jos se on keskittynyt hallinnollisiin ja taloudellisiin prosesseihin sekä ylhäältä- alas viestiväksi (Savolainen ym. 2011; Elshout ym. 2013;). Osallistava ja luottamuksellinen johtamistapa, huomion kohdistaminen osaa-misen johtamiseen sekä vuoropuhelulla yhteisten tavoitteiden asettaminen ja henkilöstön sitouttaminen strategisen johtamisen toteuttamiseksi, tulisi muutoksen johtamisessa ottaa huomioon (Savolainen ym. 2011). Yhdistämisen kannalta tarkoituksenmukaisia johta-mispiirteitä on havaittu johtamistyyleistä muun muassa transformationaalisessa johtamis-tyylissä (Elshout ym. 2013) sekä hajautetussa johtajuudessa (Jonasson, Kjeldsen & Ove-sen 2018).
3.4 Yhteenveto yrityskaupan ja organisaatioiden yhdistämisen jälkeisen vaiheen