Edut ja oikeudenmukaisuus

Yrityskaupan valmistelu sekä toteutus ovat yleisesti salassa pidettävää siihen asti, kunnes yhdistävä organisaatio ilmoittaa kaupasta. Lähijohtajien kertoman mukaan yhdistämi-sestä ilmoittamisen koettiin yleisesti olleen suurin työntekijöitä järkyttänyt hetki yhdisty-misessä. Yllätyksenä tullut ilmoitus yrityskaupasta herätti monenlaisia reaktioita työnte-kijöissä. Osa johtajista koki kohdanneensa pientä muutosvastarintaa työntekijöiden puo-lelta, mitä he pitivät täysin ymmärrettävänä.

”alku tota oli se suurin järkytys ja sen jälkeen kaikki meni hyvin että sellasta pientä muutosvastarintaa mikä on ihan luonnollista”

”muutostilanteen just sen alun pelottavaahan se oli tietenkin mutta aika no-peesti päästiin että kyllähän tää lähtee menemään”

Muutama johtaja taas ei kertonut kohdanneensa muutosvastaisuutta oikeastaan lainkaan.

Muutos nähtiin heti alusta asti positiivisena ja odotuksia muutoksen tuomia mahdolli-suuksia kohtaan tuli esiin. Yleisesti ottaen johtajat kokivat ennemminkin työntekijöiden reagoinnin yrityskauppaan olevan luonnollista ja ymmärrettävää, kuin niinkään vastarin-taa itse yhdistämistä kohvastarin-taan.

”täällä ei tullut vastarintaa ja niin kun se muutos oli positiivinen”

Ensireaktion laannuttua yhdistämisestä ilmoittamisen jälkeen, johtajat eivät kokeneet myöhemmissä vaiheissa kohdanneensa muutosvastarintaa kuin yksittäisissä tapauksissa.

Alun kielteisen reaktion ymmärrettiin johtuvan muun muassa työntekijöiden pelosta työnsä menettämistä kohtaan. Työntekijöiden ymmärtäessä yhdistämistä koskevat asiat oman työnsä kannalta, koettiin myös yhdistymiseen kohdistuneiden kielteisten asenteiden häviävän. Jatkossa johtajat eivät kokeneet kohdanneensa enää muutosvastaisuutta tai

ko-kivat kohdanneensa sitä hyvin vähän. Muutosvastaisuus näkyi esimerkiksi haluttomuu-desta muuttaa ennestään toimivia käytäntöjä, tai sen koettiin olevan ennemminkin tiedon-kulun ongelmista johtuvaa.

”enemmän mun mielestä se on ollut sen tiedonkulun ongelma kuin se että siellä olis niin voimakasta muutosvastarintaa”

”oli hyvin ehkä sellasta pientä muutosvastarintaa--- se tuli enemmän ihan varmaan semmosessa materiaalisessa justiin et jos on todettu et on joku toimiva tila ja toimivat välineet niin niihin ei haluttu muutosta”

Kaikissa yhdistämistilanteissa oli keskeistä heti alusta alkaen kertoa henkilöstölle, mitä muutos todella koskee ja miten se tulee työntekijöihin vaikuttamaan. Työntekijöillä nousi paljon eri kysymyksiä painottuen työn jatkuvuuteen, tekemisen tapoihin sekä aiemmin olleisiin etuuksiin. Työntekijöiden suurimmaksi huolenaiheeksi ja kysymysten kohteeksi nousivat etuudet sekä toimintatapoja koskevat muutokset. Huoli jo saavutettujen etuuk-sien menetyksestä ,sekä puuttuminen omaan tapaan tehdä työtä vahvasti professionalisoi-tuneissa ammateissa, olivat keskeisimpiä esiin nousseita aiheita työntekijöillä. Lähijohta-jat nostivat tärkeänä esiin painottaa työntekijöiden perustyön Lähijohta-jatkumista ennallaan ja muuttumattomana, muutosten koskiessa lähinnä hallintoa sekä tietojärjestelmiä. He ko-kivat tärkeänä järjestää aikaa ja vastata useaan kertaan työntekijöiden kysymyksiin yh-distämisen tuomista muutoksista.

”että kaikki jatkuu et pieniä muutoksia tulee ja just tulee näitä mut et se työn tekeminen säilyy”

”et heidän työnkuvathan ei oo muuttunut yhtään mihinkään niin tavallaan tuoda sitä puolta esille”

Ymmärtäessään perustyön säilymisen ennallaan, työntekijöiden toisena suurena huolen-aiheena olivat aiemmat etuudet sekä niiden säilyvyys. Aiemmin saavutetuista etuuksista ei luonnollisesti haluttu luopua, mutta osassa yrityskaupoista joistain etuuksista jouduttiin luopumaan toisten tullessa tilalle. Johtajat kokivat yrityksen joustamisen eri yksiköiden toimintatapojen ja etuuksien kohdalla sekä työntekijöiden muutokseen sopeutumista hel-pottavana tekijänä, mutta johtamista itseään ajoittain haastavana.

”lähinnä ne toi et säilyykö meidän toimintatavat mitä yleensä on toimittu ja sitten nää etuudet ne oli nää kaks suurinta asiaa siinä”

”oli paljon kaikenlaisia etuja ja tapoja ja näistä ne kysymykset nousi”

Etuuksien suhteen, muutosten ollessa pakollisia, yhdistävän yrityksen joustaminen ja uu-sien mahdollisuukuu-sien sekä etuukuu-sien tarjoaminen, koettiin työntekijöiden muutokseen sopeutumisen kannalta erittäin tärkeinä. Työntekijöiden yhtenä suurimpana huolenai-heena muutoksessa olivat etuudet sekä niitä koskevat muutokset, joten niiden säilyminen tai uusien saaminen menetettyjen tilalle oli oikeudenmukaisuuden tunteen kokemiseksi erittäin tärkeää. Myös kokemus yhdistävän yrityksen ymmärryksestä ja riittävän ajan tar-joaminen muutosten läpi viemiseksi, koettiin tärkeinä.

”--- tyyli joustaa on tuottanut niinku ihan älytöntä hedelmää”

”mä luulen et se on auttanut et porukka on pysynyt että on annettu aikaa ja ymmärrystä myös sieltä toiselta puolelta”

Johtajat kokivat kuitenkin erilaiset käytännöt toimintatavoissa ja eduissa eri toimipistei-den välillä myös johtamista haastaviksi tekijöiksi. Myöhemmässä vaiheessa muutoksen jo edettyä työntekijöiden koettiin vertailevan ja pohtivan muiden etuuksia suhteessa oman toimipisteen etuuksiin. Tämä vaati johtajilta rauhoittelua, perustelua sekä työntekijöille kokonaiskuvan palauttamista mieleen omista eduista, jotka mahdollisesti poikkesivat muihin toimipisteisiin nähden. Johtajat kokivat tärkeänä henkilöstön sitouttamisen kan-nalta, että henkilöstön kokonaisasema etuuksien suhteen ei huonone, vaikka toimipistei-den välillä olisikin eroavaisuuksia. Johtajat kuitenkin kokivat tämän ajoittain lisäävän heidän työtään, joutuessaan perustelemaan eri yksiköiden etuuksia. Johtajien täytyi rau-hoitella työntekijöitä, kun yksittäiset eroavaisuudet etuuksissa aiheuttivat epäoikeuden-mukaisuuden tunnetta työntekijöissä.

”henkilöstön sitouttamisen kannalta on ensinnäkin se tärkeintä et henkilös-tön asema ei huonone”

”paljon niitä yrityksiä mitä on ostettu ja niihin on jäänyt ne omat etuudet tai toimintatavat niin se on ehkä se haaste siinä”

Jos johtajat toimivat useissa eri toimipisteissä lähijohtajan roolissa, heidän täytyi tämän lisäksi muistaa erikseen toimipisteiden erilaiset toimintatavat, jotta eivät johtamisellaan

saaneet aikaan ristiriitaisia tilanteita. Erilaiset toimintatavat saattoivat aiheuttaa lisäksi heissä itsessään ristiriitaisia tunteita.

”se hankaloittaa vaan tietyllä tavoin sitä lähijohtamista kun tietää että niissä eri yksiköissä on erilaiset ne käytännöt---- se vaan voi sitten lisätä sitä sellasta muutosvastarintaa

Perustellessaan yhdistämisen syitä useat johtajat nostivat esiin kansallisella tasolla tapah-tuvan sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistuksen ja siitä käytävän keskustelun, mikä aut-toi työntekijöitä ymmärtämään yhdistämisen syitä paremmin. Työntekijät vaikuttivat ot-taneen yleisesti perustelut yhdistämisestä ymmärtävästi vastaan, eikä näihin tarvinnut pa-lata uudelleen. Uusia toimintatapoja koskevat muutokset sen sijaan vaativat useammin perustelua, toistoa sekä myös yksilöllistä lähestymistä johtajilta, jotta muutokset saatiin vakiinnutettua käytäntöön.

”mitään ei voi olettaa että kaikki pitää selittää ja kertoa ja uudelleen ker-toa”

”ehkä joutuu vähän enemmän perustelemaan asioita et jos on joku sellanen totuttu tapa tai semmonen mitä on niin sitten on et ehkä yhden kerran pe-rustelut ei riitä et sit pitää vaan rauhallisesti perustella useampaan ker-taan”

Uusien toimintatapojen ja muutoksien perusteleminen, ohjeistaminen sekä toistaminen muutosten vakiinnuttamiseksi, olivat johtajien tärkeitä tehtäviä läpi yhdistämisen. He ker-toivat työntekijöiden tarvinneen tilanteissa yksilötasolla hieman erilaisia toimintatapoja, osan vaatiessa enemmän perusteluja, toistoa, opastusta sekä rauhoittelua, osan sopeutu-essa muutokseen hieman nopeammin. Asioiden toistaminen, näyttäminen sekä ajoittain kädestä pitäen ohjaaminen ovat vaatineet johtajilta aikaa ja pitkäjänteisyyttä. Pitkäjäntei-syyden takaamiseksi osalle johtajista auttoi, kun he palauttivat mieleensä oman työnsä perustehtävän, joka oli auttaa työntekijöitä muutokseen sopeutumisessa.

”ajan löytämistä tuolta kalenterista sitähän se on ollut ja sitten perustella tiettyjen asioitten muuttumista”

”mun tehtäväni on auttaa heitä voimaan hyvin siinä työssä ja työympäris-tössä”