Yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen johtamisen tulisi keskittyä henkilöstön johta-miseen hallinnollisen ja taloudellisen puolen sijaan muutoksen onnistumisen takaa-miseksi. Yhdistämisen on todettu jopa lisäävän työtyytyväisyyttä, joten henkilöstöön kes-kittyvällä johtamisella on mahdollista ylläpitää henkilöstön lisääntynyttä työtyytyväi-syyttä läpi yhdistämisprosessin. Henkilöstön työtyytyväisyyden tulisikin nähdä ennem-min yhdistämisen johtamisen mittarina taloudellisten tuloksien sijaan, joiden on yhdis-tämistilanteissa useaan kertaan todettu olevan heikot. Henkilöstöön keskittyvällä johta-misella pystytään myös hallitsemaan mahdollisia henkilöstön poissaoloja sekä tukemaan henkilöstöä toimimaan työtehtäviään laajemmin. Johtajalta tämä vaatii niin erilaisia roo-leja, vuorovaikutussuhteiden johtamista, kulttuurin johtamista kuin prosessin johtamista.
Henkilöstön johtamiseen yhdistämistilanteessa kuuluvat koko yhdistämisprosessin kont-rollointi, viestintä, henkilöstön sitouttaminen, rakenteiden ja strategian sekä kulttuurin arviointi ja toimet muutosvastaisuutta varten. Henkilöstön on todettu ymmärtävän yhdis-tämisen syitä heikosta viestinnästä huolimatta, osoittavan halua aktiiviseen osallistumi-seen yhdistämisprosessissa sekä toivovan yhteistä organisaatiokulttuuria yhdistävän or-ganisaation kanssa. Yhteiseen organisaatioidentiteettiin pyrkimällä saadaan henkilöstöä sitoutettua osaksi yhdistävää organisaatiota, joka taas näyttäisi olevan yhteydessä onnis-tuneeseen yhdistämiseen.
Epävarmuuden, epätietoisuuden ja epäselvyyksien vähentäminen sekä luottamuksen ra-kentaminen kuuluvat vuorovaikutukselliseen ja osallistavaan johtamiseen, joka on yhdis-tämisen johtamisessa oleellista. Myös yhdistämisprosessin laajuuden ymmärtäminen, kontrollointi ja johtaminen läpi jopa arviolta kolmesta viiteen vuoteen kestävän yhdistä-misprosessin, on tärkeää yhdistämisprosessin johtamisessa. Näiden lisäksi toimet johta-misessa kohti yhteistä jaettua organisaatiokulttuuria ovat tärkeitä henkilöstön johtami-sessa läpi yhdistämisen sen onnistumisen ja muutoksen hallinnan takaamiseksi.
4 AINEISTO JA MENETELMÄT 4.1 Aineiston hankinta
Laadullisessa tutkimuksessa on pyrkimyksenä tavoittaa tutkittavien kokemus ja näkemys ilmiöstä ja ymmärtää heidän toimintaansa tietyssä toimintaympäristössä (Kiviniemi 2015, 74.). Tutkittavien henkilöiden näkökulmasta pyritään ymmärtämään tarkasteltavaa il-miötä, jolloin ollaan kiinnostuneita heidän kokemuksistaan, ajatuksistaan ja tunteistaan ilmiötä kohtaan (Juuti & Puusa 2020, 9). Tämä vaatii avointa ja prosessinomaista tutki-musotetta. Laadullisella tutkimuksella halutaan teorian testauksen sijaan ymmärtää ja kä-sitteellistää tutkittavaa ilmiötä. (Kiviniemi 2015, 74, 78.)
Laadullisessa tutkimuksessa aineistonkeruu, analyysi, tulkinta ja raportointi kietoutuvat yhteen, jotta voidaan ainakin osittain saavuttaa ilmiön prosessinomainen luonne. Tulkin-taa tehdään koko tutkimusprosessin ajan palaten välillä edellisiin vaiheisiin. (Eskola &
Suoranta 1998, 12.) Usein laadullisessa tutkimuksessa voidaankin puhua vuoropuhelusta teorian ja aineiston välillä (Juuti & Puusa 2020, 10). Jokaista vaihetta ohjaa kuitenkin tutkimusongelma, joka joutuu myös tarkastelun kohteeksi aika ajoin laadullisen tutki-muksen vaiheita toistavan luonteen vuoksi (Hirsjärvi & Hurme 2015, 15).
Tutkielman kohdeorganisaationa toimi kansallisesti terveys- ja hyvinvointipalveluita tuottava yritysorganisaatio. Organisaatio on viime vuosina tehnyt useita yrityskauppoja laajentaen toimialaansa. Tutkimuksen kohderyhmänä ovat yrityskaupan jälkeen yhdistä-vän organisaation nimeämät lähijohtajat, jotka ovat olleet johtamassa yrityskaupan jäl-keistä organisaation henkilöstön ja tietojärjestelmien yhdistämistä. Nimettyjä lähijohtajia on taustaltaan sekä yhdistävästä että yhdistetystä organisaatiosta. Tutkielman tavoitteena on lisätä ymmärrystä tietyn tyyppisen muutoksen johtamisesta.
Tutkimuksen tekoa varten hain tutkimusluvan kohdeorganisaatiolta. Tiedot potentiaali-sesta kohderyhmästä sain kohdeorganisaatiossa työskentelevältä yhteyshenkilöltä. Poten-tiaaliset kohderyhmäläiset saivat yhteyshenkilöltä yhteisen sähköpostin, joka sisälsi in-formaatiota organisaation osallisuudesta tutkimukseen sekä toiveen osallistua haastatte-luihin. Tämän jälkeen lähetin yhteisen sähköpostin potentiaalisille kohderyhmäläisille, joka sisälsi lisää tietoa tutkimuksen tekijästä sekä tutkimustiedotteen. Tutkimustiedote
sisälsi tietoa tutkimuksen tarkoituksesta, tutkimusmenetelmästä, osallistumisen vapaaeh-toisuudesta sekä luottamuksellisuudesta (ks. Liite 2.). Tämän jälkeen lähestyin jokaista potentiaalista kohderyhmäläistä yksityisesti sähköpostilla, sopiakseni haastatteluun osal-listumisesta sekä haastatteluajasta. Haastatteluja ei saatu sovittua riittäväsi, joten seuraa-vaksi lähestyin yhteyshenkilön ehdotuksesta hänen kollegoitansa sopivien haastateltavien löytämiseksi. Tällä tavoin löytyi potentiaalisia kohderyhmäläisiä lisää, joita lähestyin en-sin yksityisesti sähköpostilla. Tämän jälkeen lähestyin puhelimitse kohderyhmäläisiä, joilta en ollut saanut vielä vastausta haastatteluun osallistumisesta. Puheluiden jälkeen sain tarvittavan määrän haastatteluja sovittua. Toista rekrytointikierrosta haastateltavien saamiseksi tein päällekkäin ensimmäisen kierroksen haastattelujen kanssa. Tämä auttoi myös arvioimaan tarvittavaa määrää haastatteluja riittävän saturaation saavuttamiseksi.
Keräsin aineiston haastattelemalla yhdeksää lähijohtajaa videoyhteyden avulla. Haastat-telun ajatellaan joustavana menetelmänä mahdollistavan itse tilanteessa tiedonhankinnan suuntaamisen sekä haastateltavan kohtaamisen tilanteessa subjektina, merkityksiä luo-vana ja aktiivisena osapuolena. Myös vastausten taustalla olevia motiiveja ajatellaan ole-van mahdollista saada esiin haastattelun avulla. Haastattelun eduiksi nähdään sen mah-dollisuus selventää ja syventää vastauksia ja tietoa mahdollisesti vähemmän kartoitetusta aiheesta tai alueesta, jolloin aihe voi tuottaa myös monitahoisia vastauksia. (Hirsjärvi &
Hurme 2015, 34–35) Tutkijan tehtävänä on haastattelun avulla välittää kuva vastaajan ajatuksista, käsityksistä, kokemuksista ja tunteista (Hirsjärvi & Hurme 2015, 41).
Yritysoston jälkeen lähijohtaja pääosin toteutti ostetun yrityksen yhdistämisen kohdeor-ganisaatioon järjestelmien yhtenäistämisen sekä henkilöstön sopeuttamisen osalta. Koh-deorganisaatiolla tarkoitetaan yhdistävää organisaatiota, joka on suorittanut kaikki tar-kasteltavat yritysostot, joita haastateltavat lähijohtajat olivat olleet johtamassa. Yhdistä-mistä johtava lähijohtaja oli tullut joko ostavasta organisaatiosta tai oli jo työskennellyt ostetussa organisaatiossa ennen yrityskauppaa. Haastateltujen lähijohtajien vastuualueet poikkesivat laajuudeltaan hieman keskenään, mutta kaikkien haastateltavien vastuualu-eena oli ostetun organisaation henkilöstön johtaminen yhdistämisessä, mistä tässä tutki-muksessa ollaan kiinnostuneita.
Haastattelumenetelmänä käytin teemahaastattelua. Teemahaastattelu nähdään puolistruk-turoituna menetelmänä. Se sijoittuu strukturoitujen lomakehaastattelujen ja strukturoi-mattomien haastattelujen väliin, painottuen lähemmäs strukturoimattomia haastatteluja.
(Hirsjärvi & Hurme 2015, 44.) Teemahaastattelussa on tarkoituksena edetä ennalta haas-tattelijan määrittelemien keskeisten teemojen mukaan. Teemahaastattelun tarkoituksena on tuoda haastateltavan ääni kuuluviin, ihmisten tulkintojen ja heidän luomien merkitys-ten kautta, jonka mahdollistaa haastattelun emerkitys-teneminen strukturoitujen kysymysmerkitys-ten sijaan teemojen avulla. (Hirsjärvi & Hurme 2015, 17, 48.) Kysymysten muoto, järjestys sekä rakenne voivat vaihdella, mutta haastattelussa käydään läpi ennalta määrätyt teemat (Tiit-tula & Ruusuvuori 2005, 9–10). Teemojen valintojen suhteen suositellaan teorialähtöistä etenemistä, jolloin ilmiö sekä peruskäsitteet hahmottuvat teoriaan ja tutkimustietoon tutustumisen myötä ja valitut teemat edustaisivat tarkemmin määriteltyjä alakäsitteitä ja -luokkia. Haasteena teemahaastattelussa voi nousta teemojen aiheuttama liian tarkka ai-heen rajaus tai mahdollisesti teema ei olekaan haastateltavalle läheinen. Teemoista jous-tamista sekä reagointia haastateltavan itsensä nostamia teemoja kohtaan tuleekin pohtia jo ennen haastattelun tekemistä. (Hyvärinen 2017, 17–18)
Tein esihaastattelun yhdelle organisaatiomuutosta johtaneelle henkilölle testatakseni tee-moja sekä harjoitellakseni haastattelemista etukäteen. Tein esihaastattelun videoyhtey-dellä vastaamaan mahdollisimman hyvin varsinaisia haastatteluja. Muokkasin hieman teemahaastattelun runkoa esihaastattelun perusteella, poistaen päällekkäisyyksiä tee-moista. Esihaastattelussa testasin myös tallennusvälineet sekä niiden kuuluvuuden.
Kuuntelin haastattelun sanelimelta kertaalleen ja tein huomioita kysymyksen asetteluista kehittääkseni haastattelutaitojani. Pyysin esihaastattelun jälkeen myös haastateltavalta suullista palautetta.
Keräsin aineiston haastattelemalla yhdeksää kohdeorganisaation lähijohtajaa videoyhtey-dellä tietokoneen välityksellä marras- ja joulukuussa 2019. Haastateltavat sijaitsivat ym-päri Suomea, joten haastattelujen toteuttaminen tietokoneen välityksellä oli etäisyydet huomioiden tarkoituksenmukaista. Haastatteluissa käytin lähijohtajille jo aiemmin tuttua organisaatiossa käytössä olevaa videopuhelualustaa Skype for Business. Testasin ennen varsinaisia haastatteluja alustan toimivuuden vielä usealla harjoituspuhelulla. Kaikissa haastatteluissa haastateltavat näkivät videokuvaa haastattelijasta ja viidessä haastattelussa
videokuva näkyi molempiin suuntiin. Aineiston analyysissa ei analysoitu videota, joten vaikka videokuvaa ei saatu aina haastattelijalle näkymään, haastattelut silti toteutettiin sovitun aikataulun mukaisesti. Yhteydet toimivat hyvin, eikä katkoksia haastattelujen ai-kana esiintynyt.
Haastattelun aluksi kertasin vielä lyhyesti tutkimustiedotteen (Liite 2.) sekä aineiston tal-lentamisen ja käsittelyn. Kerroin lisäksi kysyväni vielä erikseen suostumuksen haastatte-luun tallentimelle, kun alun tietojen kertauksen jälkeen käynnistin tallentimet ja varsinai-nen haastattelu aloitettiin. Teemahaastattelurunko on esitelty Liitteessä 1.
Tilanteina haastattelut olivat rauhallisia ja sujuivat jouhevasti. Olin pyytänyt haastatelta-via varaamaan tunnin verran aikaa haastattelua varten, joten kaikki haastattelut saatiin pidettyä rauhassa eikä haastattelun lopettamista tarvinnut kiirehtiä. Haastateltavat olivat varanneet myös itselleen rauhallisen tilan haastattelua varten. Yhdessä haastatteluista, joissa kuvayhteyttä ei saatu toimimaan, kuului taustalta hieman ääniä. Tämä ei kuitenkaan mielestäni vaikuttanut haastattelun etenemiseen vaan kertoi ennemmin haastateltavan leppoisasta suhtautumisesta aiheeseen. Haastattelut eivät aina edenneet haastattelurungon mukaisessa järjestyksessä vaan jouhevasti haastateltavien kerronnan mukaan. Pyrin esit-tämään lisäkysymyksiä ja sitomaan haastattelukysymyksiä haastateltavien aiemmin ker-tomaan, osoittamaan näin myös kiinnostusta sekä kuuntelemistani haastateltaville. Haas-tattelujen lopuksi ei lisähuomioita haastateltavilta tullut, minkä koin kertoneen aiheen pe-rusteellisesta läpikäynnistä haastattelussa.
Tallensin haastattelut sekä videopuhelualustalle että sanelimelle. Kun haastattelut oli lit-teroitu sanelimelta, poistin varmuustallentimena käytetyt videopuhelualustan tallennuk-set. Haastattelut kestivät 33 minuutista 61 minuuttiin. Yleisimmin haastattelut kestivät 43 minuutista 48 minuuttiin. Haastattelut kestivät yhteensä 357 minuuttia ja litteroitua teks-tiä tuli 76 sivua kirjoitettuna Calibri-fontin koolla 11 rivivälin ollessa yksi. Tein ensim-mäisen kierroksen haastatteluja ja litterointia samaan aikaan toisen kierroksen potentiaa-listen haastateltavien rekrytoinnin kanssa. Haastattelujen edetessä johtajien kerronnassa tuli enää vähän uusia huomioita ja näkemyksiä aihetta koskien. Nämä auttoivat arvioi-maan aineiston kannalta riittävän saturaation saavuttamista, enkä nähnyt enää tarvetta toi-sen kierroktoi-sen jälkeen lisähaastateltavien rekrytoimiseen.
4.2 Aineiston analyysi
Jätin aineistosta lopulta pois yhden haastatteluista, koska vastuu organisaation yhdistämi-sestä henkilöstön ja tietojärjestelmien osalta oli toisella henkilöllä. Aineisto koostui siis kahdeksasta lähijohtajalle tehdystä teemahaastattelusta. Tallennetut haastattelut litteroin eli kirjoitin auki sanatarkasti. Litteroinnin tarkkuus valikoituu tutkimustehtävän ja tutki-musotteen mukaan (Hirsjärvi & Hurme 2015, 139). Jätin litteroimatta äänenpainot, nau-rahdukset ja tauot, jotka olisivat ennemmin keskustelunanalyysin kannalta olennaisia.
Litteroinnin jälkeen aineistosta nousseet tutkimuksen kannalta olennaiset kohdat luoki-tellaan, teemoitetaan tai tyypitetään (Tuomi & Sarajärvi 2018, 79), joista tässä analyysissä käytin luokittelua.
Aineiston analysointiin käytin teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä. Analyysin tarkoituksena on luoda selkeä kuvaus tutkittavasta ilmiöstä, järjestämällä aineistoa tiivistäen ja selkeyt-täen sitä informaatiota kadottamatta. (Tuomi & Sarajärvi 2018). Aineiston analyysitapa suositellaan mietittäväksi jo viimeistään aineistoa kerätessä, jotta sitä voi käyttää ikään kuin ohjenuorana haastatteluja sekä litterointia suunniteltaessa (Hirsjärvi & Hurme 2015, 135). Litteroinnin jälkeen edetään analysoinnin kautta lopulta tulkintaan. Analyysin vai-heet etenevät osittain päällekkäin ja ajoittain täytyy palata aiempiin kysymyksiin arvioi-den ja tarkastellen niitä. Tämän vuoksi aineiston keruuta, siihen tutustumista ja alustavaa analysointia on hyvä lähteä tekemään mahdollisesti samanaikaisesti aineiston kokoami-sen ja käsittelyn tapahtuessa toisiinsa kietoutuen. (Ruusuvuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 9)
Litteroinnin suoritin haastattelujen kanssa samanaikaisesti. Lisäksi tein muistiinpanoja sekä haastattelun jälkeen että litterointivaiheessa. Muistiinpanojen avulla kehitin seuraa-via haastatteluja sekä loin jo alustavaa käsitystä aineistosta. Litteroinnin jälkeen luin ai-neiston useamman kerran lävitse, tehden muistiinpanoja sekä jaotellen ja keräten tekstiä uudelle alustalle. Tätä kautta aloitin aineiston sisällönanalyysin.
Sisällönanalyysin tein tutkielmassa teoriaohjaavasti, jolloin analyysi ei perustu suoraan teoriaan, mutta aikaisempi tieto auttaa ja ohjaa analyysiä. Tällöin puhutaan
abduktiivi-sesta päättelystä. Aikaisemman tiedon vaikutus on havaittavissa analyysista, mutta ana-lyysin tarkoitus ei ole niinkään teoriaa testaava, vaan uusien näkökulmien avaaminen ai-heeseen. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 81)
Aineistosta uudelle alustalle kerättyjä ilmaisuja ryhdyin jaottelemaan ilmaisujen sisältö-jen samankaltaisuuksien mukaan ryhmiin. Tämän jälkeen pelkistin ilmaukset, joiden poh-jalta nimesin ryhmät ilmaisujen yhteisten nimittäjien mukaan. Näin muodostin ilmaisuista alaluokkia. Aineiston luokittelusta on esimerkkejä Liitteessä 3. Jatkuvasti aineiston läpi-käymisen, ilmaisujen pelkistämisen, jaottelun ja alaluokkien nimeämisen vaiheissa pala-sin tutkimuskysymyksiin löytääkseni aineistosta tutkimukseni kannalta relevantin aineis-ton. Esimerkiksi alaluokkien nimeämisen vaiheessa siirsin syrjään johtajien omaa luopu-misen kokemista koskevat ilmaukset. Taas ilmaukset, joissa yhdistyi johtajien aiempi oma kokemus heidän johtamistaan hyödyttävänä tekijänä, yhdistin ja siirsin omaan ala-luokkaan. Koko analyysivaiheen ajan palasin aina tutkimuskysymyksiin sekä tutkimuk-sen tarkoitukseen, käyden näin vuoropuhelua tutkimuktutkimuk-sen sekä aineiston välillä.
Teoriaohjaavassa sisällönanalyysissa yläluokat muodostetaan teoreettisia käsitteitä hyö-dyntäen. Alaluokkien muodostamisen jälkeen muodostin teorian avulla yläluokkia, joi-den alle ryhmittelin muodostamani alaluokat. Yläluokat muodostuivat teoriasta käsittäen tutkimuksista nousseita keskeisiä tekijöitä yrityskaupan jälkeisen yhdistämisvaiheen joh-tamisesta. Yläluokkien yhdistävänä luokkana oli tutkimuskysymykset sisällään pitävä henkilöstön johtaminen yhdistämistilanteen jälkeisessä vaiheessa.
Teoriaohjaavan analyysin valinnan näin sopivan tutkielmaan tutkimuskysymysten sekä tutkielman luonteen vuoksi. Yrityskauppatutkimusta on yleisesti tehty runsaasti mutta ei niinkään tiettyihin vahvoihin teorioihin painottuen. Yksityisen terveydenhuoltoalan yri-tyskaupan johtamista tarkastelevia tutkimuksia on niukemmin, joten näin teorian olevan hyödyksi analyysia ohjaavana. Tarkoituksena oli mahdollisesti myös tunnistaa uusia tai erilaisia näkökulmia, joita terveyspalveluiden erityispiirteet voivat tuoda johtamiseen.
5 TULOKSET
5.1 Yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johtaminen
Tulokset raportoidaan tutkimuskysymysten mukaisesti kahdessa osassa. Ensimmäisessä osiossa käsitellään yhdistämistilannetta lähijohdon kokemuksien kautta. Toisessa osiossa raportoidaan tulokset, jotka ovat korostuneet yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johta-misessa.
Taulukko 7. Teoriaohjaavan analyysin tulokset
Tulokset raportoidaan analyysin yläluokkien mukaan otsikoiden. Yhdistämistilanteen jäl-keisen vaiheen johtamisen kokonaisuus jaottui neljään eri yläluokkaan: henkilöstöedut ja oikeudenmukaisuus, organisaatioidentiteetti, rauhoittelu sekä muutosta koskeva tieto.
Näistä luokista kaksi viimeistä, rauhoittelu sekä muutosta koskeva tieto, korostuivat
joh-ALALUOKKA YLÄLUOKKA YHDISTÄVÄ
LUOKKA Yhdistävän organisaation muutosta tukeneet toimet ja
oikeu-denmukaisuuden tunne Etujen ja toimintatapojen säilyttämisen merkitys muutoksen
johtamiselle oikeudenmukaisuuden varmistamiseksi
Yhdistämisen tuoma epävarmuus työntekijöissä ja muutosvas-tarinta
Muutoksen toteutuminen vaatii useaan kertaan perustelua ja kertausta johtajalta oikeudenmukaisuuden tunteen säily-miseksi
Uuteen organisaatioon sitoutumista vaikeuttaa sitoutuminen vanhaan
Organisaatioidenti-teetti Johtajan sitoutuminen uuteen organisaatioon
Kulttuurin samankaltaisuus Positiivisen mielikuvan luominen Avoin vuorovaikutus organisaatiossa Rauhoittelija
Rauhoittelu Aiempi oma kokemus toisessa roolissa auttaa rauhoittelussa
Läsnäolevaa ja kuuntelevaa johtamista rauhoittelemiseksi Työntekijöitä rauhoittelevaa johtamista
Johtajan toimet työntekijöiden rauhoitteluksi
Ympäristöstä tulevaan epävarmuuteen vastaaminen rauhoitte-lulla
Muutosten toteuttaminen useamman kuukauden aikana tuoden niitä vähitellen
Muutosta koskeva tieto Riittävän tiedonsaannin tärkeys
Tieto muutoksesta ensiarvoista
Epätietoisuus tai tiedon saamisen haasteet muutoksessa kuor-mittavimpia
tajien haastatteluissa keskeisiksi tekijöiksi. Ne käsitellään Tulokset- osion toisessa lu-vussa, ” Yhdistämistilanteen jälkeisen vaiheen johtamisessa korostuneet tekijät”. Taulu-kossa 7 on analysoinnin tuloksena muodostuneet yläluokat ja niiden sisältöalueina olevat alaluokat.
5.1.1 Edut ja oikeudenmukaisuus
Yrityskaupan valmistelu sekä toteutus ovat yleisesti salassa pidettävää siihen asti, kunnes yhdistävä organisaatio ilmoittaa kaupasta. Lähijohtajien kertoman mukaan yhdistämi-sestä ilmoittamisen koettiin yleisesti olleen suurin työntekijöitä järkyttänyt hetki yhdisty-misessä. Yllätyksenä tullut ilmoitus yrityskaupasta herätti monenlaisia reaktioita työnte-kijöissä. Osa johtajista koki kohdanneensa pientä muutosvastarintaa työntekijöiden puo-lelta, mitä he pitivät täysin ymmärrettävänä.
”alku tota oli se suurin järkytys ja sen jälkeen kaikki meni hyvin että sellasta pientä muutosvastarintaa mikä on ihan luonnollista”
”muutostilanteen just sen alun pelottavaahan se oli tietenkin mutta aika no-peesti päästiin että kyllähän tää lähtee menemään”
Muutama johtaja taas ei kertonut kohdanneensa muutosvastaisuutta oikeastaan lainkaan.
Muutos nähtiin heti alusta asti positiivisena ja odotuksia muutoksen tuomia mahdolli-suuksia kohtaan tuli esiin. Yleisesti ottaen johtajat kokivat ennemminkin työntekijöiden reagoinnin yrityskauppaan olevan luonnollista ja ymmärrettävää, kuin niinkään vastarin-taa itse yhdistämistä kohvastarin-taan.
”täällä ei tullut vastarintaa ja niin kun se muutos oli positiivinen”
Ensireaktion laannuttua yhdistämisestä ilmoittamisen jälkeen, johtajat eivät kokeneet myöhemmissä vaiheissa kohdanneensa muutosvastarintaa kuin yksittäisissä tapauksissa.
Alun kielteisen reaktion ymmärrettiin johtuvan muun muassa työntekijöiden pelosta työnsä menettämistä kohtaan. Työntekijöiden ymmärtäessä yhdistämistä koskevat asiat oman työnsä kannalta, koettiin myös yhdistymiseen kohdistuneiden kielteisten asenteiden häviävän. Jatkossa johtajat eivät kokeneet kohdanneensa enää muutosvastaisuutta tai
ko-kivat kohdanneensa sitä hyvin vähän. Muutosvastaisuus näkyi esimerkiksi haluttomuu-desta muuttaa ennestään toimivia käytäntöjä, tai sen koettiin olevan ennemminkin tiedon-kulun ongelmista johtuvaa.
”enemmän mun mielestä se on ollut sen tiedonkulun ongelma kuin se että siellä olis niin voimakasta muutosvastarintaa”
”oli hyvin ehkä sellasta pientä muutosvastarintaa--- se tuli enemmän ihan varmaan semmosessa materiaalisessa justiin et jos on todettu et on joku toimiva tila ja toimivat välineet niin niihin ei haluttu muutosta”
Kaikissa yhdistämistilanteissa oli keskeistä heti alusta alkaen kertoa henkilöstölle, mitä muutos todella koskee ja miten se tulee työntekijöihin vaikuttamaan. Työntekijöillä nousi paljon eri kysymyksiä painottuen työn jatkuvuuteen, tekemisen tapoihin sekä aiemmin olleisiin etuuksiin. Työntekijöiden suurimmaksi huolenaiheeksi ja kysymysten kohteeksi nousivat etuudet sekä toimintatapoja koskevat muutokset. Huoli jo saavutettujen etuuk-sien menetyksestä ,sekä puuttuminen omaan tapaan tehdä työtä vahvasti professionalisoi-tuneissa ammateissa, olivat keskeisimpiä esiin nousseita aiheita työntekijöillä. Lähijohta-jat nostivat tärkeänä esiin painottaa työntekijöiden perustyön Lähijohta-jatkumista ennallaan ja muuttumattomana, muutosten koskiessa lähinnä hallintoa sekä tietojärjestelmiä. He ko-kivat tärkeänä järjestää aikaa ja vastata useaan kertaan työntekijöiden kysymyksiin yh-distämisen tuomista muutoksista.
”että kaikki jatkuu et pieniä muutoksia tulee ja just tulee näitä mut et se työn tekeminen säilyy”
”et heidän työnkuvathan ei oo muuttunut yhtään mihinkään niin tavallaan tuoda sitä puolta esille”
Ymmärtäessään perustyön säilymisen ennallaan, työntekijöiden toisena suurena huolen-aiheena olivat aiemmat etuudet sekä niiden säilyvyys. Aiemmin saavutetuista etuuksista ei luonnollisesti haluttu luopua, mutta osassa yrityskaupoista joistain etuuksista jouduttiin luopumaan toisten tullessa tilalle. Johtajat kokivat yrityksen joustamisen eri yksiköiden toimintatapojen ja etuuksien kohdalla sekä työntekijöiden muutokseen sopeutumista hel-pottavana tekijänä, mutta johtamista itseään ajoittain haastavana.
”lähinnä ne toi et säilyykö meidän toimintatavat mitä yleensä on toimittu ja sitten nää etuudet ne oli nää kaks suurinta asiaa siinä”
”oli paljon kaikenlaisia etuja ja tapoja ja näistä ne kysymykset nousi”
Etuuksien suhteen, muutosten ollessa pakollisia, yhdistävän yrityksen joustaminen ja uu-sien mahdollisuukuu-sien sekä etuukuu-sien tarjoaminen, koettiin työntekijöiden muutokseen sopeutumisen kannalta erittäin tärkeinä. Työntekijöiden yhtenä suurimpana huolenai-heena muutoksessa olivat etuudet sekä niitä koskevat muutokset, joten niiden säilyminen tai uusien saaminen menetettyjen tilalle oli oikeudenmukaisuuden tunteen kokemiseksi erittäin tärkeää. Myös kokemus yhdistävän yrityksen ymmärryksestä ja riittävän ajan tar-joaminen muutosten läpi viemiseksi, koettiin tärkeinä.
”--- tyyli joustaa on tuottanut niinku ihan älytöntä hedelmää”
”mä luulen et se on auttanut et porukka on pysynyt että on annettu aikaa ja ymmärrystä myös sieltä toiselta puolelta”
Johtajat kokivat kuitenkin erilaiset käytännöt toimintatavoissa ja eduissa eri toimipistei-den välillä myös johtamista haastaviksi tekijöiksi. Myöhemmässä vaiheessa muutoksen jo edettyä työntekijöiden koettiin vertailevan ja pohtivan muiden etuuksia suhteessa oman toimipisteen etuuksiin. Tämä vaati johtajilta rauhoittelua, perustelua sekä työntekijöille kokonaiskuvan palauttamista mieleen omista eduista, jotka mahdollisesti poikkesivat muihin toimipisteisiin nähden. Johtajat kokivat tärkeänä henkilöstön sitouttamisen kan-nalta, että henkilöstön kokonaisasema etuuksien suhteen ei huonone, vaikka toimipistei-den välillä olisikin eroavaisuuksia. Johtajat kuitenkin kokivat tämän ajoittain lisäävän heidän työtään, joutuessaan perustelemaan eri yksiköiden etuuksia. Johtajien täytyi rau-hoitella työntekijöitä, kun yksittäiset eroavaisuudet etuuksissa aiheuttivat epäoikeuden-mukaisuuden tunnetta työntekijöissä.
”henkilöstön sitouttamisen kannalta on ensinnäkin se tärkeintä et henkilös-tön asema ei huonone”
”paljon niitä yrityksiä mitä on ostettu ja niihin on jäänyt ne omat etuudet tai toimintatavat niin se on ehkä se haaste siinä”
Jos johtajat toimivat useissa eri toimipisteissä lähijohtajan roolissa, heidän täytyi tämän lisäksi muistaa erikseen toimipisteiden erilaiset toimintatavat, jotta eivät johtamisellaan
saaneet aikaan ristiriitaisia tilanteita. Erilaiset toimintatavat saattoivat aiheuttaa lisäksi heissä itsessään ristiriitaisia tunteita.
”se hankaloittaa vaan tietyllä tavoin sitä lähijohtamista kun tietää että niissä eri yksiköissä on erilaiset ne käytännöt---- se vaan voi sitten lisätä sitä sellasta muutosvastarintaa
Perustellessaan yhdistämisen syitä useat johtajat nostivat esiin kansallisella tasolla tapah-tuvan sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistuksen ja siitä käytävän keskustelun, mikä aut-toi työntekijöitä ymmärtämään yhdistämisen syitä paremmin. Työntekijät vaikuttivat ot-taneen yleisesti perustelut yhdistämisestä ymmärtävästi vastaan, eikä näihin tarvinnut pa-lata uudelleen. Uusia toimintatapoja koskevat muutokset sen sijaan vaativat useammin perustelua, toistoa sekä myös yksilöllistä lähestymistä johtajilta, jotta muutokset saatiin vakiinnutettua käytäntöön.
”mitään ei voi olettaa että kaikki pitää selittää ja kertoa ja uudelleen ker-toa”
”ehkä joutuu vähän enemmän perustelemaan asioita et jos on joku sellanen totuttu tapa tai semmonen mitä on niin sitten on et ehkä yhden kerran
”ehkä joutuu vähän enemmän perustelemaan asioita et jos on joku sellanen totuttu tapa tai semmonen mitä on niin sitten on et ehkä yhden kerran