2 PROJEKTIEN VÄLINEN OPPIMINEN KIRJALLISUUDESSA
2.7 V alikoituja projektioppimisen tapoja
Projektikokemuksista oppimisen konseptit jaetaan tässä prosessi- ja dokumenttiperus- teisiin menetelmiin (Taulukko 10). Projektioppimisen prosessiperusteiset menetelmät kohdistuvat koko projektiin ja/tai sen vaiheisiin. Näitä menetelmiä ovat (a) projektin tarkastus (”project review/audit”) ja (b) jälkianalyysi (”post-control”), jossa analysoi-daan ja arvioidaan projektin etenemistä ja menestymistä. Esimerkiksi Iso- Britanniassa käytetään rakennusalalla eniten jälkianalyysia projektien arviointiin.206 207 (e) Projektin jälkiarviointi (”post-project appraisal”) on projektin tarkastuksen alatyyppi, johon sisältyy oppimisen elementti. Ulkoinen ryhmä arvioi ja esittää suppean raportin.
Ryhmä haastattelee laajasti kaikkia osapuolia ja varmentaa saatuja tietoja moneen kertaan, mikä vie noin 6 kuukautta, (d) Toiminnan jälkitarkastelu (”after action review”) kehitettiin USA:n armeijassa edistämään tietyssä tehtävässä tehdyistä virheistä oppimista välittömästi. Keskustelussa käydään läpi mitä olisi pitänyt tapahtua, mitä tapahtui, miksi näiden väliset erot syntyivät ja mitä voidaan oppia näistä kokemuksista.
Taulukko 10. Projektikokemuksista oppimisen prosessiperusteisia menetelmiä?01
Ominaisuus Projektin tarkastus
Vain projektin lopussa Noin 2 vuotta päättymisen jälkeen
Työprosessien aikana Suorittaja^) Ryhmä projektin
ulkopuolelta
Projektipäällikkö Projektin
ulkopuolinen ryhmä
Edistäjä Osallistujat Projektitiimi ja pro
jektin muita osa aikainen tun- nistus ja ryhmän pää
huomion kohdistus olennaiseen
Muodollinen päätös
täpä uusien projektien tavoitteiden yhden
mukaisuuden paranta
miseksi
Virheistä oppiminen ja tiedon siirto eri
osa- puolille
Virheistä oppiminen ja tiedon siirto ryhmän sisällä tuloksen arviointi ja parannusehdotuksia V uoro vaikutustapa Kokouksia
kasvotusten toa ei ole määritetty
Osaksi raporteissa, raporttien vakiokiertoa ei ole määritetty
Suppea raportti Tulokset esitetään määrämuodossa taulukoiden sarjana
Projektioppimisen dokumenttiperusteiset menetelmät perustuvat kokemusten keruuseen ja taltiointiin. Menetelmiä ovat mm. mikroartikkelit, oppimistarinat ja RECALL-menetelmä (Taulukko 11). Mikroartikkeleissa esitetään kokemukset esimer
kiksi intranetissä (otsikko, lyhyt kuvaus ja avainsanat) ja havainnollisesti. Tarinoihin tallennetaan projektitiimien kokemuksia niiden jakamiseksi koko organisaatiolle.
205 Hätönen (1998) Osaava henkilöstö, ss. 62-63
206 Kamara ym. (2003) Conceptual framework for live capture and reuse of project knowledge, s. 2 207 Schindler ja Eppler (2003) Harvesting project knowledge: a review of project learning... s. 222
Tapahtumat esitetään aikajärjestyksessä, viitataan henkilöiden lausuntoihin ja ne arvioidaan projektin osapuolten kesken. NASA on kehittänyt automatisoidun RECALL -tiedonkeruumenetelmän. Internetin kautta tallennetaan opittuja asioita vakiokysy
mysten, kontekstin ja lomakkeen avulla. 208 209 210 211
Taulukko 11. Kokemuksista oppimisen dokumenttiperusteisia menetelmiä?09
Mikroartikkeli Oppimistarinoita RECALL
Vaikutusala Kokonainen tai puolikas sivu 20-100 sivua Useampia näyttöjä ATK-tuki Mahdollista, mutta ei vaadittu Ei vaadittu Pakollinen (tietokanta
vuorovaikutus) Osallistujat Ei määrätty, keskittyminen
yhteen kirjailijaan
Henkilöitä ja ryhmiä, riippuen prosessin vaiheista
Henkilökohtaiset käyttäjät Omistautuneita
rooleja
Kirjailija, tarkastaja Oppimishistorioitsija tarpeellinen kaikissa vaiheissa
Työryhmä tarkastelua varten Taajuus Vaadittaessa, säännöllisesti Enintään kerran per projekti:
projektin päätyttyä
Vaadittaessa
Anonymiteetti Ei Kyllä Ei
Jakelu Paperipohjainen, tietokannat/intranet, (sähköpostitse, lehdissä)
Tapauksia, joissa oheisia ryhmätöitä
Tietokannat/intranet
Seuraavassa esitetään kirjallisuudesta valikoituja projektioppimisen tapoja, joita jokin organisaatio jo hyödyntää toimintansa kehittämiseksi.
2.7.1 Siemens ShareNet210 211
Siemens Information and Communication Networks Group (ICN) on johtava, noin 10 miljardin dollarin liikevaihdolla, ääni ja dataverkostojen toimittaja. Vuonna 1999 Siemens ICN otti käyttöön tiedonhallinnan sisäisen ShareNet -järjestelmän, jonka avulla henkilöstö voi etsiä ja hyödyntää välttämättömiä tietoja maailmanlaajuisen organisaation eri osissa oikeaan aikaan. ShareNet -järjestelmän alkuperäisinä tavoitteina olivat ajan säästö, kustannusten alentaminen, laadun parantaminen, myynnin lisääminen ja voittojen kasvattaminen. Järjestelmän perusosia ovat sähköinen tietokirjasto, avunpyyntöjen foorumi ja tiedonjakelun foorumi. Koodatun ja hiljaisen tiedon talteenotto, jalostus ja uudelleenkäyttö perustuu intranetiin. Koodattu asiakas-, markkina-, kilpailija- ja ratkaisutieto edesauttaa teknisten ja toiminnallisten ratkaisujen valintaa, luomista ja käyttöä. Hiljaiseen tietoon sisältyy kiireellisiä avunpyyntöjä, keskusteluryhmiä ja uutisia.
ShareNet -järjestelmä on vain niin hyvä kuin sen sisältämä informaatio, eli haasteena oli saada ihmiset syöttämään tietoaan järjestelmään. Tätä varten perustettiin foorumeja eri yksiköille ja tietoluokkia. Eri yhteisöihin rekisteröitymällä luotiin luottamusta. Tiedon syöttäjä sai tiedostaan arvo-osuuden (”share”), joka on suhteessa tiedon laatuun ja uudelleenkäytön mahdollisuuksiin. Osuuksia sai myös muiden tietojen arvioinnista. Henkilöstö voi käyttää osuuksiaan palkintoihin kuten matkapuhelimiin, kannettaviin tietokoneisiin, koulutukseen tai kansainvälisiin matkoihin. Jokainen tiedon uudelleenkäyttäjä arvioi aina saamaansa tietoa asteikolla 0-5. Jos tieto on hyödyllistä, niin tiedon luovuttaja saa osuuksia ja myönteistä palautetta. Sen sijaan hyödytön tieto sai huonot arvostelut ja myös syöttäjän maine heikkeni. Tähän sisältyi riski, että jotkut eivät uskalla siirtää tietojaan järjestelmään. Lisäksi aineettomia kannustimia ovat mm.
208 Schindler ja Eppler (2003) Harvesting project knowledge: a review of project learning... ss. 221-225 209 Sama s. 225
210 Nielsen ja Ciabushi (2003) Siemens ShareNet: knowledge management in practice, ss. 33-40 211 Voelpel ja Han (2005) Managing knowledge sharing in China... ss. 51-63
tiedon saaminen vastineeksi tiedon antamisesta, kansainvälisen yhteisön jäsenyys, ylpeys osaamisesta, asiantuntijan asema, tiedon etsintäajan lyhentäminen, mahdollisuus oppia uusista teknologioista. ShareNet -järjestelmän johtaja haluaisi, että myös uralla etenemisen mahdollisuudet riippuvat jatkossa osaksi henkilön kyvystä jakaa tietoaan.
Toinen haaste oli tiedon uskottavuus ja arvo. Tätä varten pystytettiin ShareNet - organisaatio, joka vastaa tiedon talteenotosta, tiedon oikeellisuuden ja arvon tarkistamisesta, taltioinnista ja uudelleenkäytöstä tehokkaasti. Palveluja ovat mm. IT- hallinta, käyttäjien kuumalinja ja konsultointi. Johtaja antaa suuntaviivoja tiedon jakamiseen. Ylläpidon osana käyttäjiä motivoidaan kysymään jatkuvasti itseltään, mitkä tiedot olisivat olleet hyödyllisiä projektin alussa ja mitä tietolähteitä olisi tarvittu.
ShareNet -järjestelmän kustannukset arvioitiin hyötyjä suuremmiksi alkuvuosina 1998- 2000. Vuonna 2001 hyödyt arvioitiin jo kustannuksia suuremmiksi (Kuva 16). Vuonna 2004 Siemensin ylin johto päätti tehdä leikkauksia tukitoiminnoissa. Siten ShareNet - järjestelmän osuusjärjestelyt lakkautettiin. Kannustimeksi jäi enää henkilöiden arvos
tuksen kasvattaminen.
Source: Siemens ICN
Kuva 16. ShareNet -järjestelmän kustannukset ja hyödyt.212 2.7.2 Lafarge’n tiedon jakamisen käsikirja
Lafarge on ranskalainen, kansainvälistynyt rakennusmateriaalitoimittaja. Neljä divisi
oonaa ovat sementti, aggregaatit ja betoni, kipsi sekä kattoratkaisut. Lafarge on Ranskan suurimpia konserneja. Vuonna 2002 perustettiin tiedonhallintaryhmä koordinoimaan tiedonhallintaa ja varmistamaan toimiva teknologinen infrastruktuuri. Tiedon jaka
misen käsikirja laadittiin tukemaan yksiköiden tiedon jakamisen käytäntöjen kehittämistä. Käsikirjassa määritetään kehityshankkeissa tarvittavia rooleja ja tiedon
hallinnan prosesseja, intranetin rakenne ja suositeltavia työkaluja. Henkilöitä palkitaan tietonsa jakamisesta liiketoiminnan parantamiseksi. Tieto otetaan talteen sen luomis- paikassa, tietoa jaetaan ja sitä hyödynnetään samassa yksikössä.213
212 Voelpel ja Han (2005) Managing knowledge sharing in China... s. 56 213 Perrin ym. (2006) Valuing knowledge sharing in Lafarge, ss. 26-27
2.7.3 Fuji Xerox’in Zen-in -suunnitteluhuone214
Informaatio- ja kopiointialan kansainvälistyneellä Fuji Xerox’illa todettiin, että henkilöstöllä oli vaikeuksia mm. havainnollistaa kehitettävissä olevia kopiokonemalleja 2D-piirus-tuksista. Kehitys-/suunnittelutyö vaati normaalisti kolmen mallin rakenta
mista. Jokaisen mallin arvo oli noin miljoona dollaria. Piirustuksia muutoksineen siirrettiin suunnittelu-yksiköiden välillä edestakaisin. Suunnittelutyön tehostamiseksi haluttiin saada henkilöt ja tiedot samaan paikkaan samaan aikaan. Keksittiin Zen-In - suunnitteluhuone, jossa kehitysprojektiin osallistuvat keskustelevat ongelmistaan.
Hiljaisen tiedon oli havaittu muuttuvan näkyväksi vain, kun yksilö näkee kopiokonemallin todellisuudessa. Siten huoneessa on virtuaalinen, oikeankokoinen, 3- ulotteinen graafinen malli, jonka avulla ongelmia voidaan helposti havainnollistaa.
Huoneeseen saadaan tarvittavat lähtötiedot sähköisen tiedonjakelujäijestelmän kautta.
Huoneessa on myös kaksi 70-tuumaista näyttöseinää. Zen-in -suunnitteluhuoneen avulla tarvittavien prototyyppien lukumäärä väheni vain yhteen, mikä säästää noin kaksi miljoonaa dollaria kehitysprojektia kohti. Kehitysaika on puolittunut yhteen vuoteen.
Suunnitteluhuoneessa näytetään tiedonluomisen vaiheet Nonakan ja Takeuchin SECI—
spiraalin mukaan (ks. edellä kuva 7). Kasvotusten tapaamiset ja virtuaalisen tiedon
luomisen tila yhdistyvät.
2.7.4 Ericssonin seitsemän menetelmää 215
Ericsson -konserni on maailman johtavia telekommunikaatioalan yrityksiä. Ericssonilla on yli 1000 verkostoa 140 maassa ja 40 % puheluista tehdään näiden kautta. Ericssonin tulevaisuus riippuu tuotekehityksen nopeudesta ja yhteistyöstä työntekijöiden, tiimien ja yksiköiden välillä, mikä perustuu osaksi tehokkaaseen tiedonhallintaan. Seuraavassa esitellään lyhyesti seitsemän käytössä olevaa tietoverkostoa ja tiedonhallinnan tapaa.
KStool
KStool on intranet-ratkaisu, joka tarjoaa käyttäjilleen tukea ja kolme peruspalvelua eli yhteysverkoston, kirjastopalvelun ja virtuaaliset ryhmät. Käyttäjät ratkaisevat ongel
miaan mm. kokemusraporttien avulla.
Ericsson System Architecture Program (ESAP)
ES AP -ohjelmassa kutsutaan parhaat järjestelmäsuunnittelijat yhteen määräajoin jakamaan tietoa toistensa kanssa. Projektien välillä opitaan tässä kasvotusten. Ohjelman osia ovat teknillinen koulutus (lähinnä korkeakouluissa), verkostointi, mentorointi ja työkierto. Yksittäinen jäsen osallistuu vähintään viiden vuoden ajan ohjelmaan.
Pätevyysryhmä
14 pätevyysryhmää kattavat toiminnalliset alueet, joita halutaan kehittää tapaamisin kasvotusten ja puhelinkonferenssien avulla. Yksittäiseen pätevyysryhmään kuuluu edustajia Ericssonin kaikista yksiköistä.
ePartnership
Sähköinen ePartnership -foorumi yhdistää Ericssonin ja sen pääasiakkaat. Asiakas
suhteiden osa-alueita ovat markkinointi ja myynti, suunnittelu, projektinhallinta,
214 Umemoto ym. (2004) From sashimi to zen-in: the evolution of concurrent... ss. 89-99
215 Magnusson (2004) Managing the knowledge landscape of an MNC: Knowledge networking at Ericsson, ss. 261-272
hankinta, toteutus, käyttöönotto, ylläpito ja johtaminen. Asiakkaat ovat käyttäneet eniten tuotemanuaalej a, yhteistyötiloja ja verkkotilaamista.
Kokemusmoottori
Kokemusmoottori on puhelinkeskus, johon voi ottaa yhteyttä työhön liittyvissä kysymyksissä. Viiden kokeneen tiedonvälittäjän tehtävänä on vastata yksittäisiin kysymyksiin suoraan tai varmistaa, että joku muu asiantuntija vastaa kysymykseen.
KMS -tiedonhallintajärjestelmä Intracom’illa
KMS -jäijestelmä on sähköinen työkalu, jonka avulla suunnittelijat löytävät tarvitsemaansa teknistä tietoa. Hakutoiminto hälyttää, kun uusia lähteitä seurattavista asioista on lisätty järjestelmään. Tietokartat luokittelevat automaattisesti dokumentteja.
Dynaaminen, indeksiperusteinen toiminto seuraa tekstien kirjoitusta ja tunnistaa seurattaviin asioihin liittyviä dokumentteja.
XPERTiSE
XPERTiSE -osaajayhteisöihin kuuluu suuri osa Ericssonin suunnittelijoista, tutkijoista, asiantuntijoista ja johtajista. Osaajayhteisöissä välitetään arvokasta tietoa. Jäsenten aktiivisuus vaihtelee.
2.7.5 Ford’in parhaiden käytäntöjen toisto 216
Ford on monikansallinen autoteollisuusyritys käyttää hyväkseen mm. parhaiden käytäntöjensä (”best practices”) lähisiirtoa. Kun tietty ryhmä on oppinut jotain merkittävää, niin tämä oppi halutaan toistaa muissa ryhmissä, jotka tekevät samanlaista työtä. Tässä lähisiirrossa antavat ja vastaanottavat ryhmä ovat siis samankaltaisia.
Tehokas lähisiirto perustuu (1) tietokantaan, joka levittää parhaat käytännöt, (2) yhdyshenkilöinä (”focal point”) toimiviin tuotantoinsinööreihin, (3) tehdaskokouksiin, joissa päätetään ehdotetun käytännön soveltamisesta, (4) palautejärjestelmään käytän
töjen käyttöönotosta ja arvioista sekä (5) ylläpitoryhmään, johon kuuluu kuusi jäsentä.
Lähisiirrossa tarjotaan tietoa kysymättä.
Jokaisessa tehtaassa on nimetty yhdyshenkilö, joka ottaa vastaan viikoittain 5-8 parasta käytäntöä muilta tehtailta intranetin kautta. Yhdyshenkilö myös lähettää omia parhaita käytäntöjä muille. Tehtaan ei ole pakko soveltaa ehdotettuja käytäntöjä. Yhdyshenkilön tulee vähintään vastata jokaiseen ehdotukseen ja arvioida sitä asteikolla: sovellettu, tutkimuksen alla, aikaisemmin sovellettu, ei sovellettavissa tai liian kallis. Jokaisen oman parhaan käytännön syntyperä, toimenpiteet, saavutetut säästöt ja yhteystiedot kuvataan lyhyesti standardisivulla. Kuvaukseen sisältyy yleensä myös kuva tai video menetelmästä, koska Ford’in organisaatiossa on havaittu, että parasta käytäntöä tulee voida katsella liikkuvissa kuvissa, jotta se ymmärrettäisiin. Tehtaan johdon kokouk
sissa päätetään uusien käytäntöjen soveltamisesta ja käyttöönotosta sekä arvioidaan yhteenvetoraportteja, joista ilmenee kaikki käytännöt ja montako parasta käytäntöä on käytössä verrattuna saatujen ehdotusten lukumäärään osa-alueittain.
2.7.6 Bain & Company’n Global Experience Center
Bain & Company on amerikkalainen konsulttiyritys, jossa käytetään hyväksi mm.
maailmanlaajuisten kokemusten keskusta (”Global Experience Center”) intranetissä.
Konsultit hakevat avainsanojen avulla tapaustutkimuksia, dokumentteja ja muuta
216Dixon (2000) Common knowledge, ss. 53-57
informaatiota. Tämän keskuksen tiedot ovat yrityksen intellektuaalista omaisuutta. Kun jokin toimeksianto eli projekti päättyy, konsulttitiimi laatii 1-sivuisen projektikuvauk
sen. Johto näyttää esimerkkiä käytössä ja välttämättömäksi todetun organisaatio
kulttuurin ylläpitämiseksi. Ongelmana on ollut liian suuri informaation määrä, joka vähentää tietokannan arvoa ja estää tehokkaan tiedonetsinnän.217
2.7.7 Bovis Lend Lease’n tiedonhallinta
Bovis Lend Lease (Bovis) on maailmanlaajuisesti johtava projektinhallinta- ja rakennusyritys, jonka 10 000 työntekijää toimivat yli 40 maassa. Yrityksessä kehitettiin uusi tiedonhallintajärjestelmä, jotta mm. vähennetään jatkuvaa uudelleenkeksimistä, tehotonta riskienhallintaa ja asiakastyytymättömyyttä. Tiedonhallintajärjestelmään sisältyy (a) kysymysten esitysmahdollisuus asiantuntijoille, (h) tietolähteiden haku
toiminto ja (c) Intemet-portaali, jossa on asiantuntijaverkosto, keskustelufoorumeja ja dokumenttikiijasto. Tiedonetsijä ottaa yhteyden tiedonedistäjäryhmään, joka ohjaa oikean dokumentin tunnistukseen ja käyttöön tai lähettää tietohaun edelleen henkilöille, jotka vastaavat kysymyksiin. Tiedonedistäjäryhmän käyttö alentaa työntekijöiden tiedonetsimisen rimaa, esimerkiksi vastahakoisuutta opetella uuden järjestelmän käyttöä.218 Tietohallintaryhmä myös arvioi tiedon arvoa työn tehostamisessa kysynnän perusteella. Tarkoituksena on välttää tietokannan vanhentuminen. Tietoja luokitellaan usein kysyttävien kysymysten (”frequently asked questions/FAQ”) avulla.
Esimerkiksi jos tiettyjä dokumentteja (tyyppejä) ei käytetä, niitä ei kannata jatkossa taltioida tai päivittää. Tiedonhallintajärjestelmän hyötyjä arvioidaan viikoittain käyttäjäkyselyllä ja analysoimalla tiedonetsintämääriä suhteessa vastausmääriin. Myös asiantuntijoiden vastaukset saavat arvosanan kysyjiltä.219
2.7.8 Crisplanfin tiedonhallintakulttuuri220 221
Crisplant on tanskalainen yritys, jonka ydinliiketoimintaa on räätälöityjen materiaalin- käsittelyj ärj estelmien kehittäminen. Yhteistoimintaprosessit asiakkaiden kanssa ovat avainasemassa. Yrityksessä on otettu käyttöön tiedon luomista ja siirtämistä helpottavia IT-työkaluja kuten intranet. Käytännössä intranet tukee eniten uutisten levitystä.
Tapaamiset kasvotusten ovat tehokkain tapa siirtää hiljaista tietoa. Tätä kannustetaan sosiaalisilla verkostoilla, mentoroinnilla ja luomalla tiloja dialogeille. Tehokkaan tiedonhallinnan edellytyksiä ovat myönteinen organisaatiokulttuuri (tärkein), projektinhallintamalli, ryhmätyöskentelyn parantaminen ja luovan työn malli (Kuva 17).
Katso uudesl
Suunnittele Toteul
Kuva 17. Luovan työn malli:
217 Logue (2004) 20/20 foresight, ss. 36-37
218 Kudyba (2005) Enhancing the transfer of knowledge resources... ss. 132-134 219 Sama ss. 135-138
220 Christensen ja Bang (2003) Knowledge management in a project-oriented organization... ss. 116-128 221 Samas. 119
2.7.9 Philipsin keltaiset sivut222
Philips Electronics on maailman suurimpia elektroniikka-alan yhtiöitä. Se toimii yli 60 maassa. Philips on alallaan Euroopan suurin. Konsernissa on todettu mm., että kysymys ja vastaus -järjestelmät ovat tehokkaampia kuin perinteiset tietopankit. Tietopankit ovat täynnä tietoa ja niitä mainostetaan, mutta suurin osa tiedosta jää käyttämättä. Rinnalle on otettu käyttöön keltaiset sivut -menetelmä, jossa käyttäjät ovat vuorovaikutuksessa toisiinsa ja hakevat kaikkia tarvitsemiaan tietoja kysymällä ja vastaamalla kysymyksiin.
Viestit säilytetään tietoluokittain jatkokäyttöä varten. Jokaisesta työntekijästä sekä hänen osaamisestaan ja kokemuksestaan on kuvaus, joka auttaa tiedontarvitsijoita löytämään oikean henkilön. Järjestelmän ylläpitoon riittää yhden henkilön työpanos.
Jokainen työntekijä päivittää omaa ”sivuaan”. Käytännössä järjestelmää on käytetty pääosaksi oikeiden ihmisten löytämiseksi, ei kysymysten esittämiseen. Philips korostaa myös tiedonhallintakulttuurin luomista. Mitä enemmän verkkoympäristöä kyetään sopeuttamaan luonnolliseen työskentelyyn, sitä suurempi projektin menestymisen todennäköisyys on.
2.7.10 University of Loughborough’n tutkimusryhmä
Patricia Carrillo on University of Loughborough’ ssa Iso-Britanniassa kehittänyt kollegoineen monta tiedonhallinnan konseptia, ratkaisua ja työkalua. Nämä tutkijat suosittelevat monen työkalun käyttöä samanaikaisesti projektien väliseen tiedon
hallintaan. Projektitiedot voidaan taltioida keskitettyyn tietovarastoon. Jokaiselle projektille nimetään tietovastaava (”information officer”), jolla voi olla muu päätoimi/- tehtävä samassa projektissa. Tietovastaavana voi toimia myös projektipäällikkö. Tietoa syötetään tietovarastoon jatkuvasti tai projektin vaiheittain. Ongelmana on hyödyllisen tiedon selvittäminen ja ylläpito.223
2.7.11 Haglund ja Östgard’in osaamisen kehitysmenetelmiä
Haglund ja Östgård224 ovat tutkineet osaamisen kehitysmenetelmiä ja luetelleet 67 ideaa. Näyttää siltä, että tehokkaimpia menetelmiä ovat osaamisen debattiryhmä, kuukauden seminaari, kuukauden teema, kuukauden kysymys, kehitysrahoja oppijoille, tulevaisuuden johtajan rooli, mentorointi ja mentorit myös muista yrityksistä, kummit nuoremmille, puhujakulma (”speaker’s comer”), verkostot, muistitekniikat, viikko- tai kuukausikirje, interaktiivinen video, tietokannat, tiimihaijoituksia, työharjoittelua eri osastoilla ja sisäiset valmentajat.
222 Iske ja Boersma (2005) Connected brains, ss. 126-145
223 Kamara ym. (2003) Conceptual framework for live capture and reuse of project knowledge; Carrillo ym. (2006) Live capture and reuse of project knowledge in construction organizations
224 Haglund ja Östgård (1995) Livslångt lärande, ss. 221-222