3 NCC:N TIEDONHALLINNAN JÄRJESTELMÄT JA KOKEMUKSET
3.5 ESIMERKKITYÖMAAN PROJEKTITIIMIN HAASTATTELUTULOKSET
3.5.1 Vuorovaikutustapojen käytön yleisyys ja tarkoitus
Eniten käytettiin tapaamisia kasvotusten asioiden selvittämiseksi. Myös muodollisia kokouksia, sähköpostia ja projektin omia nettisivuja käytettiin. Jäsenet keskustelivat uusista ideoista epävirallisesti keskenään. Teknisten ongelmien ratkaisemisessa ja informaation tarkistamisessa käytettiin lisäksi muodollisia kokouksia ja sähköpostia.
Rutiini-informaatiota vaihdettiin muodollisissa ryhmäkokouksissa ja sähköpostitse.
Projektin johtamisen ongelmia ratkaistiin kasvotusten tai muodollisissa kokouksissa.
3.5.2 Tiedonhaun tavat
Projektitiimin jäsenet mainitsivat käyttäneensä yhteensä 72 tietolähdettä nimettyihin käyttötarkoituksiin eli keskimäärin 4.8 lähdettä/henkilö (Kuva 18). Tiedonhaun tavat olivat melko perinteiset. Kokemuksen, sisäisten tietojärjestelmien, kollegojen ja aliurakoitsijoiden sekä Internetin käytön osuudet olivat 28, 24, 22 ja 17 %.
Kokemuksen yleisyys oli odotettua. Projektinjohtourakkaan tarvittavat tiedot tehtävien kestoista ja muista aikatauluun liittyvistä asioista perustuivat pääosaksi omaan kokemukseen. Myös tekniset tiedot soveltuvista toteutustavoista otettiin lähinnä omasta muistista ja valinnat perustuivat kokemukseen.
Tiedon hankkimisen lähteet kohdeprojektissa
Kirjallisuus RT-kortit
Kokemus Kollegat ja
Aliurakoitsijat 16 22%
Sisäiset järjestelmät Internet
Kuva 18. Tiedon hankinnan lähteet esimerkkityömaalla (n = 72 mainintaa).
Skanskan sisäisistä jäijestelmistä otettiin lähinnä malleja tekstipainotteisiin projekti-, laadunhallinta- ym. suunnitelmiin ja muihin dokumentteihin. Samoin toimittajarekiste
reistä etsittiin tietoa toimittajista, tuotteista, referenssikohteista, laadusta ja luotettavuu
desta. Myös kustannusennustemenetelmä otettiin Skanskan sisäisistä järjestelmistä.
Virallinen riskienhallinta ohjelma perustui myös Skanskan ja NCC:n järjestelmiin ja vastaavien projektien listauksiin. Pääsääntöisesti NCC:n omia järjestelmiä ei kuitenkaan käytetty, koska ko. jäsenet kokivat ne sekaviksi, epäkäytännöllisiksi ja hitaiksi (näiden sijaan käytettiin esimerkiksi Googlea). Kasvotusten tietoa haettiin kohteen suunnitel
mista ja muista dokumenteista esimieheltä ja ne välitettiin alaisille. Tietoja kysyttiin ensin kollegoilta ja aliurakoitsijoilta, vasta tämän jälkeen muilta tahoilta. Internetin käytön yleisyys riippui ko. henkilöiden valmiuteen käyttää tietokonetta. Internetistä etsittiin toimittaj atietoj aja työturvallisuusratkaisuj a.
Eräs haastateltava kuvasi tiedonhakua osuvasti ”spiraaliksi”229, joka alkaa kysymällä ensin huonetoverilta, seuraavalta työkaverilta, seuraavasta huoneesta, aliurakoitsijoilta ja työntekijöiltä, sen jälkeen vanhoilta työkavereilta, jne. Etsiminen jatkuu, kunnes löytyy joku joka tietää vastauksen. Tähän spiraaliin voi myös kuulua tiedonhaku Internetistä tai jostain tietokannasta. Jos työmaalla on ko. osa-alueen edustaja, niin kysytään työntekijältä tai hänen esimieheltään. Sen jälkeen soitetaan valmistajalle.
Toisaalta voidaan aloittaa soittamalla valmistajalle, jos tämä on aikaisemmin osoittautunut hyödylliseksi. Jos luullaan, että omasta organisaatiosta löytyy erikois
osaamista, niin käännytään projektipäällikön puoleen, joka toimii välikätenä ja etsii oikean henkilön. Jäsenet luottivat omissa työtehtävissään omaan kokemukseen, jolloin vaihtoehtoisia parempia toimintatapoja ryhdyttiin etsimään vain tarvittaessa. Tämä johtunee pääosaksi ajan ja motivaation puutteesta.
229Klami, Juha. NCC Rakennus Oy. Haastattelu 19.10.2007
3.5.3 Tietotarpeiden tiedostamattomuus
Useimpien projektitiimin jäsenten mielestä kaikki tarvittu tieto dii myös saatu.
Kuitenkin haastattelujen perusteella ilmeni jälkeenpäin, että yksittäiset jäsenet olisivat tarvinneet tiettyjä tietoja, jotta he olisivat voineet toimia pätevämmällä tavalla ja siten välttää tilanteiden kääntymisen epäsuotuisiksi. Tämä vastaa kirjallisuudesta löytynyttä päähavaintoa siitä, että ihmiset eivät tiedä mitä heidän tulee tietää tai mitä heille hyödyllistä tietoa on olemassa. Yhteensä tuli esille (vähintään kahden jäsenen mainit
semina) 11 aluetta, joilla puuttui tarpeellista tietoa (Kuva 19):
tuotteen rakenteesta 3D-tuotemallinnuksen tuloksena
kohdevalvojien työnkuvat määrityksestä selkeästi ja kohdevalvojien motivoin
nista toimimaan näiden mukaan talotekniikan kustannusnoususta
kohteiden todellisista maaperäolosuhteista sopivimmasta rakentamisen aloituspäästä tontilla
mahdollisen suojateltan käytön hyödystä kattamaan Selloparkin koko työmaa rakennuttajan suunnittelunohjaustehtävää tukevista, korvaavista ratkaisuista tietyistä työturvallisuusratkaisuista
ahtaan tontin logistiikan ja alueen hallinnasta projektitiimin tehokkuuden parantamisesta tietokoneen ja projektipankin käytöstä.
Jos nämä tietotarpeet olisi ratkaistu projektin alussa, niin projekti olisi todennäköisesti edennyt tehokkaammin ja kustannuksia olisi säästynyt. Toisaalta nämä tietopuutteet eivät suoraan estäneet etenemistä, mikä osaksi selittää sitä, miksi kaikki tarvittava tieto koettiin myös saaduksi.
3.5.4 Esimerkkityömaalla opittua
Esimerkkityomaahan ja erityisesti korkeaan toimistotorniin liittyen on mm. (Kuva 19):
tehty talotekniikan toimistomalli Skanskalle
käytetty urakoitsij akohtaista muutos- ja lisätyöseurantataulukkoa käytetty Skanskan kustannusennustemallia
käytetty kiipeävää muottitekniikkaa
käytetty julkisivuelementtejä, jossa ikkunat ja orsitukset pintarakenteille on kiinnitetty valmiiksi
käytetty vastapainopuomia nostoissa käytetty henkilöporttia työmaan porttina
tehty j okaiseen pieneenkin tehtävään työturvallisuussuunnitelma (TTS) käytetty tiettyä suoj averkkoprototyyppiä
käytetty täysipäiväistä työsuojeluvaltuutettua kohotettu yhteishenkeä ja poistettu raja-aitoja
käytetty jokaisen työntekijän perehdytysjäijestelmää.
Mainittuja tietotarpeita ja opittuja asioita
0 1 2 3 4 5 6
Suunnittelunohjauksen pitäisi kuulua projektinjohtourakoitsijalle Tietoa kohdevalvojan työnkuvasta Kunnollista 3D-tuotemallinnusta kaivattiin Kiipeävän muottitason käyttö Tehtäväkortti Leppävaaran maaperäolosuhteet Selloparkissa alettiin rakentaa väärässä päässä Mahdollisen suojateltan hyödystä Julkisivuelementtiratkaisua Työmaan logistiikan ja tavaratulon hallinta Talotekniikan kustannustason noususta Vastapainopuomin käyttö nostoissa Suojaverkkoprototyyppi Työturvallisuussuunnitelman tekeminen Täysipäiväisen työsuojeluvaltuutetun käyttö Vastuumatriisi Yhteishengen parantamisprojekti Talotekniikkamalli toimistotalolle Työntekijän perehdytysjärjestelmä
I Mainittuja kertoja
7
Kuva 19. Esimerkkityömaalla mainittuja tietotarpeita ja opittuja asioita.
Koko projektin hallinnan kannalta merkittävintä oli oppia, että projektinjohtourakoit- sijan olisi pitänyt vastata suunnittelunohjauksesta näin vaativassa projektissa.
Tilaaja ja rakennuttajakonsultti eivät pystyneet ohjaamaan ja valvomaan suunnittelua sekä suunnittelijoiden toimintaa riittävästi. Hyödyllisenä oppina ovat tavat kohottaa projektitiimin ja eri osapuolten yhteishenkeä kuten yhteistoimintapäivät ja vapaa-ajan toiminta. Hyvä yhteishenki edisti mm. tietojen välitystä niiden panttaamisen sijasta.
Lisäksi jokainen toimihenkilö on oppinut paljon pikkuseikkoja omassa työssään, mutta kaikesta ei koidu oleellista hyötyä toisissa projekteissa, koska pitää muistaa, että asioita voi melkein aina tehdä monella eri tavalla.
3.5.5 Hyödyllistä ja siirrettävää tietoa
Projektinhallinnan ja kustannustehokkuuden näkökannoilta nimettiin joukko perusteita, jotka hyödyllisen ja siirtokelpoisen tiedon tulisi täyttää:
Tieto helpottaa tai tehostaa merkittävästi tietyn tehtävän tuotantoteknistä toteutustapaa, ml. kustannussäästöt
Tieto edistyksellisestä rakennusteknisestä ratkaisusta Tieto toimivasta työturvallisuusratkaisusta
Tieto kyvykkäistä toimittajista ja aliurakoitsijoista (mm. suorituskyky, käyttäy
tyminen, luotettavuus, erikoistaito tai -osaaminen, tuotteiden laatu, yhteystiedot) Tieto toteutuneesta riskistä (ja sen syistä), jolla on ollut merkittävä vaikutus (a) budjetin ylitykseen ja/tai (b) aikataulun viiveisiin
Tieto tehostaa projektin osa-alueen hallintaa, se tehostaa toimihenkilöiden ajankäyttöä tai se helpottaa tai nopeuttaa projektitiimin toimintatapoja.
3.5.6 Projektitiimin jäsenten korvaaminen
Pääosaksi oltiin sitä mieltä, että jos joku jäsenistä olisi äkillisesti poissa pitemmän ajan, niin projektin ko. osa-aluetta hallittaisiin ja ko. tehtävät hoidettaisiin muiden jäsenten toimesta. Periaatteessa yksittäinen jäsen ei ole korvaamaton. Tietty jäsen voisi olla
kuukaudenkin poissa ilman merkittäviä ongelmia. Käytännössä tietyn jäsenen korvaamisen vaikeuden arvioitiin vaihtelevan. Esimerkiksi jonkun kohdevalvojan tapauksessa olisi vain lyhyen ajan vähän vaikeampaa toimia, kunnes toinen kohde- valvojista on perehtynyt hänen tehtäväalueeseensa. Vaikeimpia korvattavia olisivat talotekniikka-asiantuntija, työmaainsinöörit ja hankinta-assistentti johtuen jo vaaditta
vasta tietokoneteknisestä ja ohjelmien käyttövalmiudesta. Hankintatietoja jaettiin monen jäsenen kesken, mikä helpottaisi korvaamista.
3.5.7 Tiedon jakamisen halukkuus ja haluttomuus
Projektitiimissä panostettiin projektin osapuolten yhteishengen kohottamiseen niin, että kukaan ei pänttäisi tietoa. Projektin alussa henkilöt vaikuttivat vähän jäykiltä.
Myöhemmin useimmat osoittautuivat samanhenkisiksi ja taustaltaan yhteensopiviksi.
Tieto kulki hyvin. Esimerkiksi kun soitettiin kenelle tahansa, niin tieto saatiin heti.
Useimmat jäsenet olivat myös valmiita jakamaan omia tietojaan, jos se olisi mahdollista jollain vaivattomalla, automaattisella tavalla. Kuitenkin voi esimerkiksi olla niin, että jäsenet vastasivat myöntävästi, mutta he haluaisivat korvauksen luovuttamistaan tiedoista. Muutama jäsen olikin sitä mieltä, että omalla kovalla työllä hankitulla osaamisella oli tietty markkina-arvo, eli yrityksen olisi tunnustettava osaamisen ja hyödyllisten tietojen olemassaolo sekä korvattava sen luovuttaminen (mm. opettamalla).
3.5.8 Haastattelutulokset projektinhallinnan osa-alueittain 3.5.8.1 Projektinjohtamisen tiedonhallinta
Projektinjohto johti projektitiimiä ja projektin sidosryhmiä pääosaksi omiin ihmisten ja asioiden johtamisvalmiuksiin ja kokemukseen perustuen. Projektinj ohto koki vaikeana määrittää mitä lisätietoja ja mistä lähteistä olisi tarvittu ja edelleen mikä lisätiedon saatavuus oli. Projektinjohto-osaamisen koettiin ratkaisevan myös tietojen haun ja saannin. Esimiestoiminnan puutteita tuli kuitenkin esille muiden haastattelujen perusteella kuten kohde valvojien työroolien epäselvyys sekä alaisten valvonnan puute tiettyjen panosten ja tehtävien suorituksen osalta. Kun esimies ei valvonut, niin alaiset eivät toimineet täysin sovitun mukaan. Lisäksi työmaapäällikön vaihtuminen projektin aikana vaikeutti työmaatoimintojen ohjausta, koska uusi työmaapäällikkö tiesi projektista vähiten.
3.5.8.2 Aikataulusuunnittelun tiedonhallinta
Projektin aikataulusuunnittelussa ei käytetty tuotemallinnusta, joka olisi edesauttanut merkittävästi projektinohjausta. Aikataulut laadittiin ja ylläpidettiin Vico Software’n Control -ohjelman (vanhan DynaProject -ohjelman) avulla. Tässä hyödynnettiin mm.
tietoja kiipeävän muottitason vaikutuksista yksittäisiin tehtäviin.
Panorama Towerin aikatauluohjaukseen sisältyi kaksi merkittävää puutetta. Korkean toimistotalon rungon tehtävien arvioidut kestot eivät olleet realistisia johtuen pääosaksi kohteen yksilöllisyydestä, vertailutiedon puutteesta ja siten kestojen heikosta ennustettavuudesta. Lohkosuunnittelussa epäonnistuttiin, jolloin samassa lohkossa ja paikoissa toimi monta urakoitsijaa samaan aikaan ja alueet menivät usein tukkoon.
Toisaalta kokeneen Ruukki Construction’in valinta aliurakoitsijaksi rungossa ja julkisivuissa poisti urakkarajoja ja edesauttoi aikataulussa pysymistä puutteellisesta
aikataulusuunnittelusta huolimatta.
Projektinjohtourakassa työmaalla ei tarvittu resurssiperusteista tietoa tehtävien kestoista projektitason ja vaihetason aikataulujen laadintaa varten, vaan projekti-/
vaihetason aikataulun perusteella määritettiin aliurakoitsijoiden aikataulut. Jokainen aliurakoitsija sitoutui sovittuun aikatauluun ja kohdevalvojat valvoivat aikataulussa pysymistä. Projektin aikataulusuunnittelija sai tiedot tehtävien toteutuksesta kohdevalvojilta. Aikataulusuunnittelua vaikeutti mm. se, että toteutuma- ja ennuste- tietoa ei saatu kaikista tehtävistä, koska tehtäväsuunnitelmia ei laadittu kaikille tehtäville.
3.5.8.3 Kustannustiedon hallinta
Esimerkkityömaalla käytettiin Skanskan sähköistä kustannusennustemallia, jossa jokaisen litteran alla on mahdollisuus lisätä rivejä jokaiselle lisä- ja muutostyölle.
Mallin käyttöön ei kuitenkaan ehditty antaa alkukoulutusta. Projektissa opituksi ja siirrettäväksi asiaksi nimettiinkin urakoitsijakohtaiset lisä- ja muutostöiden seuranta
taulukot, jotka urakoitsijat itse täyttivät ja päivittivät. Kustannusriskejä yritettiin välttää mm. tekemällä riskianalyysi projektin alussa soveltaen Skanskan tapaa ja lomaketta.
Tärkeimmäksi hyödylliseksi, saamatta jääneeksi tiedoksi nimettiin tieto talotekniikan kustannustason merkittävästä nousuodotuksesta. Tietoja suunnitteluratkaisuista ja niiden kustannusvaikutuksista haettiin perinteisten lähteiden lisäksi kollegan vastaavalta työmaalta, jota rakennettiin tämän projektin edellä ja jossa oli jo opittu joukko hyödyllisiä, siirrettäviä asioita.
3.5.8.4 Hankinnan tiedonhallinta
Esimerkkityömaan hankintaprosessin sujuva hallinta ja sen päätöksenteko perustui pääosaksi omaan kokemukseen. Esimerkiksi tiedettiin, milloin erityyppiset hankinnat kannattaa suorittaa. Koska projekti on pitkäkestoinen ja projekti oli ajoissa tiedossa, niin hankinnat kyettiin ajoittamaan etukäteen. Kokemuksen perusteella oli ennakoitu, milloin kaikki paketit ja erät kannatti hankkia mm. hintatason kannalta. Hankinta
menettelyt ovat kestäneet noin kaksi kuukautta/hankinta. Lisäksi oli vara-aikoja ennen kuin työt alkoivat. Hankintoja varten etsittiin tietoja lähinnä toimittajista ja tuotteista Internetistä, Skanskan toimittajarekisteristä ja hankintajäijestelmästä (HanSka) sekä kysymällä tutuilta kollegoilta. Jäijestelmissä toimittajia on luokiteltu arvioidun toimituskyvyn perusteella. Järjestelmistä voi katsoa tehtyjä kauppoja ja saada tietoa hintatasosta. Toimittajien luottotietoja hankittiin alan palveluyritykseltä. Joitakin hankintoja tehtiin myös tuotteen lehtimainonnan herättämänä. Hankintahenkilöt kokivat saaneensa kaikki tarvitsemansa ja haluamansa tiedot. Tämän mahdollisti osaksi se, että useimmat lomakkeet ja dokumenttipohjat oli otettu käyttöön ja niistä oli kehitetty edeltävissä Sello-projekteissa. Hankintahenkilöille oli kertynyt kokemusta toiminta
tavoista. Toisaalta yllättäviä, ”improvisointia” vaativia tilanteita hankinta-prosessissa ei esiintynyt.
3.5.8.5 Toteutukseen liittyvän rakennusteknisen tiedon hallinta Kohdevalvojien rooli
Projektinjohtourakoitsijan kohdevalvojien tehtävänä oli ensisijaisesti valvoa suoritus
järjestystä, aikataulun toteutumista ja laatua. Aliurakoitsijoilla oli niin isot urakat, että heidän työnjohtajansa johtivat työtä työmaalla. Kohdevalvoja katsoo urakka-kansiosta, miten kukin on sopinut tekevänsä työt ja valvoo tämän mukaan aliurakkasopimusten noudattamista. Haastatteluista ilmeni, että pääosa kohdevalvojista ei toiminut em.
työnkuvan mukaan. Heillä ei ollut aikaa suunnitelmiin perehtymiseen, tilanteiden ennakointiin, tehtävien suunnitteluun tai puuttuvan tiedon etsimiseen esim. Internetistä
tai NCC:n tietopankeista, koska he käyttivät suurimman osan ajastaan perinteiseen töiden johtamiseen ja tilannejohtamiseen. He totesivat myös, että kaikki tieto mitä on tarvittu, on saatu, koska tämä on pakollista.
Kohdevalvojien tiedonhaku
Kohde valvojien käyttämästä ja tarvitsemasta tiedosta suurin osa tulee omista kokemuksista. Internetiä käytettiin myös tiedon etsimiseen, kun haluttiin tietoa mm.
materiaaleista, toleransseista, kalustosta ja osaksi myös ongelmallisen asian sopivasta toteutus-/ ratkaisutavasta. Internetistä etsittiin vain tietyn toimittajan yhteystietoja ja kysyttiin häneltä sitten suoraan tarkempaa tietoa. Ratkaisujen löytämiseksi keskusteltiin myös urakoitsijoiden, työntekijöiden ja tuttujen kollegojen kanssa. RT-kortteja käytettiin tietotarpeisiin. Kohdevalvojat eivät käyttäneet tai osanneet käyttää NCC:n tai Skanskan omia tietopankkijäijestelmiä. Pääsyynä oli tietotekniikan hallitsemattomuus ja ajan puute johtuen em. väärin ymmärretystä työnkuvasta.
Rakennuttajan suunnittelunohjauksen ongelmia
Suunnittelunohjaus kuului rakennuttajalle, joka ei kuitenkaan yksin hallinnut sitä. Tämä vaikeutti eniten myös kohdevalvojien työtä, koska suunnitelmat ovat olleet puutteellisia tai myöhässä mm. suunnittelijoiden puutteesta johtuen. Työkuvasuunnittelu oli puutteel
lista. Lisä- ja muutostöiden määrä kasvoi odottamattoman suureksi.
Talotekniikan tiedonhaku
Talotekniikan ratkaisujen oli täytettävä mm. toimistotalon korkeudesta ja paine-eroista aiheutuvat vaatimukset. Taloteknisissä tietotarpeissa luotettiin omaan talotekniikka- asiantuntijaan, joka tarvittaessa hankki tietoa kollegoiltaan.
Kohdevalvojien projektin aikana kaipaamaa ja oppimaa tietoa
Haastattelujen mukaan projektin aikana tuli esiin tietotarpeita ja myös opittiin uusia ratkaisuja, vastoin kohdevalvojien suoria vastauksia (”kaikki haluttu tieto on myös saatu”). Projektitiimin jäsenet hankkivat puuttuvat tiedot projektin aikana. Näistä tiedoista olisi kuitenkin ollut enemmän hyötyä, jos ne olisi saatu aikaisemmassa ja ratkaisevassa vaiheessa. Seuraavassa esitetään tyypillisiä esimerkkejä.
(a) Leppävaaran maaperäolosuhteet olisi pitänyt olla tutut viiden vuoden rakentamisen. Pohjaolosuhteet olivat kuitenkin huonot ja yllätykselliset. Huonossa maaperässä oli löysää savea ja pehmeätä kalliota. Siten 2 000 euron lisäpanostuksella tiheämpään pohjatutkimukseen olisi säästetty 100 000 euroa kustannuksissa, (b) Varma tieto olisi ollut tarpeen siitä, kummassa päässä Selloparkin rakentaminen kannattaa aloittaa. Aloitettiin väärässä päässä. Nyt runko kesti kauemmin ja oli enemmän tahdistava siinä päässä, jossa ei aloitettu. Samassa päässä oli myös suurin osa taloteknisistä keskuksista ym., joiden tuli olla valmiita ennen osittaista käyttöönottoa.
Toisaalta rakentaminen aloitettiin kellarista, joka oli pääosaksi valitussa aloituspäässä.
(e) Alussa olisi haluttu tieto mahdollisen suojateltan (yli koko työmaan) hyödystä.
Tätä ei selvitetty, ei hankittu suojatelttaa ja siten rakennettiin alttiina säätilan vaihteluille, vaikka suurin osa Selloparkin betonivaluista oli lopullisen pinnan takia hyvin sadeherkkiä. (d) Työturvallisuusratkaisuissa olisi säästetty monen jäsenen työpanos muuhun, jos projektin aikana kehitetyt työturvallisuusratkaisut olisivat olleet tiedossa jo projektin alussa, kuten vasta-painopuomi nostoissa ja suojaverkkoprototyyppi (poimii putoavat tavarat alimpaan kerrokseen).
(e) Tieto kiipeävän muottitason käytöstä ja vaikutuksesta tehtävien kestoon olisi ollut hyödyllistä. Projektissa opittiin, miten ja missä kohteissa tällaista liukuvaluratkaisua kannattaa käyttää. Suunnittelijoiden mielestä liukuvalumenetelmää ei ollut mahdollista näin korkeassa kohteessa, (f) Projektin aikana kehitettiin ja käytettiin Ruukki Construction’in kanssa julkisivuelementtiratkaisua, jossa elementit ovat kerroskorkui- set ja niissä ovat ikkunat sekä julkisivun viimeistelyosien kiinnitysosat valmiiksi paikallaan. Myös tässä tapauksessa olisi säästetty aikaa, jos tieto ratkaisusta olisi ollut tiedossa, (g) Pienen ja ahtaan tontin osalta olisi tarvittu tietoa työmaan logistiikan hallinnasta. Tätä ei täysin hallittu, mikä johti mm. tavaratuloissa hallitsemattomiin tilanteisiin ja välivarastoalueeseen, josta jouduttiin kuljettamaan tavaraa edestakaisin jatkuvasti.
3.5.9 Haastateltavien ehdotuksia projektinhallinnan kehittämiseksi Haastatteluissa tulivat esille seuraavat konkreettiset kehitysehdotukset.
(a) Vastuumatriisi. Esitetään ristiin projektitiimin jokaisen jäsenen vastuualue ja jokaisen tehtävän vastuuhenkilö. Matriisissa esitetään myös jokaisen henkilön vara
henkilöt. Lisäksi jäseniä tulee motivoida omaksumaan sovitut ja yhteisesti tiedossa olevat vastuualueet ja toimimaan niiden mukaisissa rooleissa.
(b) Suunnittelunohj aus. Proj ektinj ohtourakoitsij an tulee vastata suunnittelunohj auk- sesta (vähintään yhdessä rakennuttajan kanssa). Ohjausta edesauttaa 3D-tuote- mallinnus, jonka avulla lopputuote havainnollistetaan mm. rakennuksen sijoitus tontille ja alueen käytön suunnittelu. Tuotemallista saadaan myös hyödyllistä määrätietoa.
Selloparkissa tuotemallista olisivat hyötyneet eniten talotekniikkasuunnittelijat, joille erikoinen ratkaisu, mm. kaltevat kerrokset aiheuttivat ongelmia.
(c) Talotekniikka. Otetaan käyttöön (Skanskan) mentorointi- ja oppipoika -malli, jossa talotekniikan asiantuntijalla on nuorempia suunnittelijoita opissa. Tämän kohteen talo
tekniikan toimistomallista ilmenivät mm. nimikkeistöt ja tehtävien kestot.
(d) Hankinnat. Hankintaan varataan riittävästi suunnittelu- ja neuvotteluaikaa mm.
hinnoista tinkimiseen. Hyödynnetään ylläpidettäviä viitetietoja toimittajista, niiden tuote- ja suorituskykytiedoista, määrä- ja kustannuslaskennasta. Suunnittelun, hankin
nan ja aikataulun vastuuhenkilöiden tulee toimia tiiviissä yhteistyössä riippuvuuksien hallitsemiseksi.
(e) Logistiikka. Jokaisessa projektissa on vähintään vastuuhenkilö, jonka kautta kaikki tavarat tulevat, tai työmaata palvelee logistiikkakeskus (-urakoitsija), josta varataan paikat eri toimituksille ja muille toiminnoille.
(d) Kohdevalvonta. Toimihenkilöiden lukumäärä mitoitetaan niin, että jokaiselle kohdevalvojalle jää riittävä vähimmäisaika perehtyä suunnitelmiin ja tehtävien suunnitteluun.
3.5.10 Haastateltavien ehdotuksia tiedonhallinnan kehittämiseksi Haastatteluissa tuli esille seuraavia kehitysehdotuksia ja -ideoita.
(1) Kokemuksen kertyminen ja hyödyntäminen
Kohdevalvojat olivat jyrkästi sitä mieltä, että tietoa tai osaamista ei kerry papereista, vaan työmaalla erehdyksen ja oppimisen kautta. Hyödyllisestä tiedosta oltiin sitä mieltä, että jokaisena päivänä tehdään tai oivalletaan jotain, mistä voisi olla hyötyä seuraavissa projekteissa. Hiljaisen tiedon tapaan yksilö huomaa oppineensa tietyn asian vasta seuraavassa projektissa, kun vastaava tilanne tulee vastaan. Lisäksi tieto
pankkeihin kertyy tietoa projektin henkilöistä, osapuolista ja suuri määrä dokumentteja, joista tarvittaessa saa viitetietoa (mm. työmaalaskelmat) vastaaviin uusiin projekteihin.
Parhaana menetelmänä kohdevalvojat pitivät mestari-oppipoika -menetelmää.
Käytännön työtä ja taitoja opitaan käytännön kautta (”learning by doing”). Toisaalta ilmeni tilanteita, joissa projektitiimin nuoremmat jäsenet eivät halunneet ottaa vastaan neuvoja kokeneemmilta. Esimerkiksi suurilla työmailla on "harjoittelumestari", jolle siirretään osaamista ja tietoa. Myös soveltuvat vanhemmat mestarit voivat kiertää työmailla (3x1 viikko/saman työmaan eri vaiheissa) ennen eläkkeelle lähtöään, kertoa kokemuksistaan ja opastaa samoille työmaille.
Useimmat kohdevalvojat olivat oppineet suodattamaan kuulemaansa tietoa.
Kokeneenkin työntekijän antama ”tieto” voi olla subjektiivista, puolueellista ja todennäköisesti ei lähelläkään ainoaa pätevää ratkaisua. Eli tietovirrasta pyrittiin suodattamaan pois epäoleellista ja erheellistä tietoa, samalla kun valikoitiin hyödyllisimpiä tietoja. Esimerkiksi harkittiin, että ei kannata käyttää puolta päivää naulan pituuden selvittämiseen. Sen sijaan paloluokat tai talon sortumisvaaran vaikuttavat tekijät on tunnettava. Kohdevalvojat turhautuivat, kun he katsoivat eri tahojen ottavan asioita esille epäsopivissa yhteyksissä. Esimerkiksi ryhmäpalaverissa ei tule keskustella asiasta, joka liittyy vain kahteen henkilöön ja josta nämä voisivat neuvotella erikseen. Tietoa toisesta projektista ei tule tyrkyttää koko projektitiimille, vaan vain heille, joita tämä koskee. Samoin toivottiin, että tietyn asian oppimiseen osallistuvat vain henkilöt, jotka voivat hyödyntää uutta oppia välittömästi työtehtävissään.
(2) Tehtäväkörttien käyttöönotto
Tehtäväkortissa (A4-koossa) esitetään jokaisen tehtävän perustiedot. Tarjotaan tietopaketti jokaiselle vastuuhenkilölle suoraan käteen ja sähköpostitse. Tietopakettia päivitetään eri projekteista kertyvien hyödyllisten ja siirrettävien oppien mukaan mm.
katselmuksista ja tarkistuslistoista. ”Tulee tietää” -osiossa esitetään vähimmäisasiat jaettuna asioihin ennen työtä, eri vaiheissa ja työn jälkeen.
(3) Päätoiminen henkilö koordinoi käyttäjämuutokset teknillisesti, rahallisesti ja ajallisesti. Hän olisi tekemisissä asiakkaiden kanssa ja tekisi niiden kanssa sopimuksia, mutta olisi kuitenkin työmaahenkilö, joka tietää mitä on tehty, mitä on lyöty lukkoon jo ja mitä ei. Kohteiden vuositakuukoijaustöiden listat korjattavista virheistä haluttaisiin myös kohteen toteutuksessa mukana oleville mestareille, jotta hekin saisivat tietää mitä on mennyt huonosti ja voivat tulevaisuuden ratkaisuissaan ottaa huomioon näitä toimimalla toisella tavalla.