Työyhteisön sisäiset ratkaisut ja johtamisen vastuullisuus

Havusen ja Lavikkalan (2010, 55-66.) mukaan konfliktilla voi olla oma kulttuurinen luon-teensa ja sillä on myös tietynlainen rakentumiskaava. Se sisältää palokuntavaiheen, ih-missuhdevaiheen ja patologisen vaiheen. Palokuntavaiheessa ongelma havaitaan ja siihen on mahdollistua puuttua, sen voi sammuttaa. Kun palo etenee, asiat hämärtyvät ja mukaan

tulevat asenteet ja kiistely, keskitytään tekoihin tai tekemättä jättämisiin, luottamus hor-juu ja aletaan tulkita asioita. Kiistely voi johtaa umpikujaan ja toisaalta etsitään tausta-joukkoja, samanhenkisiä yksilöitä, syntyy leirejä. Esimiehen tehtävänä tässä vaiheessa on täsmentää ongelma ja sen vaikutukset tavoitteisiin ja jokapäiväiseen työhön. Kaikki osal-liset tulee ottaa mukaan asian ratkaisuun käytännön työn tasolla ja sovitut toimet tulee myös dokumentoida.

Kirjoittajat jatkavat, että palokuntavaiheen jälkeisessä ihmissuhdevaiheessa asiaongelma jää sivuun ja osapuolten keskinäisestä suhteesta muodostuu pääasia, syyllistäminen ko-rostuu eikä molempia palvelevaa ratkaisua nähdä mahdolliseksi. Kasvojen menettämisen pelko, pätevyyskysymykset sekä nolatuksi ja uhatuksi joutumisen pelko kasvavat. Esi-miehen pätevyyttä saatetaan myös epäillä ja hänen esimieheensä saatetaan myös ottaa yhteyttä.

Havunen ja Lavikkala toteavat myös, että esimiehen mahdollisuudet asian käsittelyyn painottuvat aluksi keskusteluun yksilöiden kanssa erikseen ja hänen tulisi selvittää, mil-lainen vaikutus konfliktilla on alaisen mielestä työtehtävän suorittamiseen ja miten tule-vaisuudessa pitäisi toimia. Näissä keskusteluissa voidaan käydä yksityiskohtaisesti läpi sitä, minkä pitäisi muuttua työssä, kenen pitäisi tehdä jotain ja mitä. Patologisessa vai-heessa ongelmaan ei sen sijaan löydy yhteistä ratkaisua vaan toinen osapuoli halutaan jopa tuhota. Tilanne voi sisältää sosiaalista eristämistä, jopa väkivaltaa. Vaikka tällaiset tilanteet ovat harvinaisia, ne merkitsevät totaalisia muutoksia työyhteisön toimintoihin ja ihmisten sijoitteluun organisaatiossa. Ryhmässä tapahtuvan konfliktin laajenemisen py-säyttämiseen tarvitaan yksilön oma halu muutokseen. Kysymys on ihmisen tavasta käsi-tellä asioita, hakea aktiivisesti ratkaisua, ja ottaa itse ote konfliktinhallintaan. (Havunen

& Lavikkala (2010, 55-66.)

Vaikka ymmärretään, että koko ajan muuttuvissa ympäristöissä rauha on johtamisen ja menestyvän talouden välttämättömyys, niin jatkuva voittojen maksimointi ja tehokkuus-vaatimusten lisääntyminen organisaatioissa johtavat ihmisten väsymiseen ja oikeuden-mukaisuuden häviämiseen, jolloin rauhan tilalle tulevat konfliktit. Kun

tehokkuusvaati-mukset kasvavat, rauha häviää ja ristiriidat alkavat velloa, niin immateriaaliset hyödyk-keet, kuten luottamus, hiljaisuus, kunnioitus, kauneus, moraaliset arvot ja viisaus (Bouckaert, 2009b) tulevatkin tärkeiksi ihmisille. Ne ovat kaikille yhteisiä, ilmaisia, mutta kuitenkin myös haavoittuvaisia ja haavoittavia. Niiden käyttö ja arvo riippuvat kon-tekstista ja tilanteeseen liittyvien yksilöiden kulttuurisista taustoista, mieltymyksistä, asenteista, moraalista. Esimerkiksi luottamusta pitää hoitaa hauraana, yhteisenä ja jaet-tuna hyvänä. Liike-elämässä etiikan pitäisi myös laajeta ja syventyä ja kulttuurinen di-versiteetti sisällyttää henkilöstöhallintoon ja henkiset arvot johtamisen pohjaksi. (Groff

& Bouckaert 2015, 9-17.)

Lisääntyvä monikulttuurisuus työpaikoilla voi tutkijoiden mukaan lisätä sekä luovuutta että joustavuuden kautta kilpailukykyä. Globaalit organisaatiot joutuvat työskentelyssään huomioimaan paikalliset kulttuuriset piireet ja markkinatekijät, koska niin arvot kuin ta-vat neuvotella vaihteleta-vat ja kulttuurisensitiivisyys nouseta-vat paikallisesti merkitseviksi.

Diversiteetin hallinnalla pitäisi kuitenkin pystyä vastaamaan niin talouden kuin päätök-senteon rationaalisiin vaatimuksiin. Kysymys on samaan aikaa konvergenteista – lähen-tyvistä - ja divergenteistä – hajaantuvista - ongelmista. Juuri divergentti ongelma aiheut-taa päänvaivaa organisaatiossa, koska siihen ei ole yksiselitteistä ratkaisua. Ratkaisu ei löydy loogisella ajattelulla tai optimoimalla menettelytapoja, sillä divergentti asia on ar-vopohjainen ja sen ratkaisuun tarvitaan sekä empatiaa että dialogia keskustelua konflik-tiasemien ylittämiseksi. Tutkijat jatkavat pohdintaansa henkisestä johtamisesta ja para-digmamuutoksesta. Visionääristen tutkijoiden avulla paradigman muutos, uuden tiedon tuottaminen ja muuttuviin tilanteisiin vastaaminen on ollut mahdollinen. Työskennelles-sään johtaja ei kuitenkaan voi rauhanomaisesti ja kokonaisvaltaisesti johtaa organisaatio-taan, jollei hänellä ole henkisyyden tunnetta johtamistyössään - spiritual-based-lea-dership. Tutkijat viittaavat Pruzan ja Pruzan Mikkelsoniin (2007), kun kirjoittavat, että henkisyyteen liittyy syvä yhteenkuuluvuuden tunne, halu voimaannuttaa ja ohjata työs-kentelemään luovasti ja vastuullisesti yhdessä sekä innokkaasti tutkia uusia näköaloja ja mahdollisuuksia (Groff & Bouckaert 2015, 17-20).

Globaalin ajan organisaatiot ja ihmiset niissä työskentelevät kilpailutilanteessa. Kilpai-lussa joku voittaa ja toinen häviää – häviämisen pelko on taustalla työyhteisöjen

toimin-nassa. Obdebeeck siteeraa Hobbesia (2013), kun hän toteaa, että ihmisillä on oikeus rau-han turvaamiseen. ja siihen, että toisia ihmisiä ei kohdella niin kuin ei haluaisi itseään kohdeltavan. Bisnestä ja taloudellista vapautta ohjaavat tietyllä tavalla sekä pelko että elämänhalu mutta viisaus toimia oikein perustuu paitsi oikeisiin oivalluksiin niin myös toimintaa ohjaaviin sääntöihin. Jos ihminen pelkää työssään, ei hän ole onnellinen muttei myöskään pysty toimimaan vapaasti. (Obdebeeck 2015, 64-67.) Markkina- ja kilpailuti-lanteista huolimatta sekä työntekijöille että johdolle kuuluu näin ollen oikeus rauhan-omaiseen työskentelyyn - rauha antaa työskentelyyn sekä voimaa että vastuuta. Robinson ja Smith (2015) pohdiskelevat kirjoituksessaan rauhanrakentamista johtamistyössä. He esittävät kirjoituksensa pohjaksi Lederachin (2005) näkemystä siitä, että konflikti on väis-tämätön ja sen työstämiseen tarvitaan sisäistä dialogia. Lederachin mukaan päätöksenteko ja oppiminen pohjautuvat kiertävään, ei lineaariseen ajatteluun. Oleellista on avoimuus, uteliaisuus, onnekkaat sattumat, moniselitteisyys ja moninaiset kertomukset. Rauhan – tai konfliktin - ratkaisu alkaa muotoutua jo konfliktivaiheessa ja matka ratkaisuun on tärkein.

Ratkaisu rakentuu yksilöä ympäröivän sosiaalisen verkoston kautta, tunteiden, empatian ja tulkinnan kautta. (Robinson & Smith 2015, 126-127.)

Kysymys on myös jokaisen yksilön vastuullisuudesta työyhteisössä. Edith Sizoo (2015) toteaa, että vastuullisuus ei ole arvo itsessään, kuten myötätunto, suvaitsevaisuus, kunni-oittaminen ja arvokkuus. Vastuullisuus on inhimillinen periaate, se on arvoista huolenpi-tämistä ja se kuuluu kaikille. Vastuullisuudella käsitteenä on eri kulttuureissa eri merki-tys: Kuka on vastuussa, mistä ollaan vastuussa ja kenelle ollaan vastuussa? Vastuun vält-tely on ylikansallista poliitikkojen puheissa ja yleistä työyhteisöissä. Liian usein esimie-het ja johto väistelevät vastuuta ja siirtävät sitä myös organisaatiossa muille henkilöille.

Konfliktinratkaisuissa tämä on valitettavaa ja sopimista pitkittävää. Se ei herätä luotta-musta eikä paranna ilmapiiriä, sen vaikutukset ovat negatiivisia ja saattavat aiheuttaa uu-sia ongelmia ja ristiriitoja työyhteisössä.

Sizoo (2015) jatkaa, että vastuullisuus-termi voi olla epäselvä. Sosiaalinen vastuullisuus tuo mukaan muiden ihmisten huomioimisen ja vastuullisuuteen liittyy vahvasti lisäksi oikean ja väärän, hyvän ja pahan erottaminen toisistaan, mikä tämän päivän yhteisöissä saattaa olla häilyvää. Mitä sitten sosiaalinen vastuullisuus työyhteisössä tarkoittaa?

Vas-tuullisuus organisaatiossa merkitsee velvollisuuksien suorittamista. Johdolle ja esimie-hille työyhteisön ja työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimisen pitäisi kuulua itsestään selvänä. Konflikteille saatetaan kuitenkin helposti kääntää selkä ja todeta, että kyllä osal-liset asian hoitavat. Vastuun ottaminen ja konfliktitilanteeseen puuttuminen saattaa olla epämiellyttävää, koska se asettaa esimiehen haastavaan tilanteeseen, jossa voi olla kantaa ottamisen vaara. Sizoo jatkaa, että vastuullisuuden hälveneminen on johtanut erilaisiin talouden, ympäristön, sekä sosiaalisin ja kulttuurisiin kriiseihin, jotka puolestaan ovat johtaneet väkivaltaan, sosiaaliseen epäoikeudenmukaisuuteen ja epätasa-arvoon sekä eri-laiseen kontrolloimattomaan tai ei-rangaistavaan vastuuttomaan käytökseen. Työpaikalla voidaan antaa tehtäviä, joiden tarkoitusta tekijä ei tiedä tai hahmota. (Sizoo 2015, 90-94.)