Konfliktit ja konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä - mikä on johdon rooli?
Heli Mähönen Pro gradu -tutkielma Sosiaalihallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen lai- tos
Toukokuu 2019
HELI MÄHÖNEN: Konfliktit ja konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä – mikä on johdon rooli?
Pro gradu -tutkielma, 84 sivua, 3 liitettä (8 sivua)
Tutkielman ohjaajat: FT Minna Hoffrén, FT Helena Taskinen
Toukokuu 2019_________________________________________________________
Avainsanat: Monikulttuurisuus, työyhteisö, konflikti, johtaminen
Pro gradu -tutkielman tarkoitus on tarkastella ja kuvata sitä, mitä aikaisempi tutkimus kertoo monikulttuuristen työyhteisöjen konflikteista ja niiden ratkaisuista johtamisen nä- kökulmasta. Monikulttuurisuus on kasvanut maahanmuuton myötä ja se tulee edelleen lisääntymään myös suomalaisilla työpaikoilla. Kulttuurien välisiltä yhteentörmäyksiltä ja ristiriidoilta sekä jännitteiltä ei voida välttyä, mikä merkitsee haasteita johtamiselle. Tut- kimustietoa käytännön konfliktien sovittelusta sekä johdon roolista konfliktien ratkai- suissa suomalaisilla monikulttuurisilla työpaikoilla on niukasti.
Tutkimuksessa tarkastellaan ensinnäkin sitä, millaisia monikulttuurisen työyhteisön kon- fliktit ovat ja miten ne syntyvät. Toiseksi pyritään selvittämään sitä, miten monikulttuu- risen työyhteisön konflikteja on yritetty ratkaista. Kolmanneksi vastausta haetaan siihen, miten johto toimii monikulttuurisen työyhteisön konfliktinratkaisuissa ja onko erilaisilla johtamistavoilla vaikutusta konflikteihin ja niiden ratkaisuihin. Tutkielmani on laadulli- nen tutkimus ja kirjallisuuskatsaus. Aineisto koostuu tiedonhakujen 20 artikkelista sekä kahdesta e-kirjasta, joista on hyödynnetty 12 kirjoitusta.
Tutkimuksen perusteella on muodostettu yleinen käsitys monikulttuurisen työyhteisön konfliktien taustatekijöistä ja hallinnan mahdollisuuksista, johdon tehtävistä ja haasteista konfliktien ratkaisuissa sekä niistä johtajan ominaisuuksista tai taidoista, jotka joko edis- tävät konfliktinratkaisua tai uhkaavat sitä. Tutkimuksessa nousi esiin se, että yksilöiden erilaiset kulttuuritaustat ovat niin uhka kuin mahdollisuus työyhteisölle. Kulttuuriset erot näkyvät myös konfliktinratkaisuissa ja erityisesti korostuvat kommunikoinnin laatu ja merkitys, luottamus, tasa-arvo ja tasapuolisuus, avoimuus, joustavuus ja diversiteetin ar- vostaminen. Johtajalta vaaditaan tilannetajua ja -johtamista, jännitteiden käsittelytaitoa, kulttuurisen konsensuksen rakentamiskykyä, palvelevaa otetta, osallistavaa ja sovittele- vaa johtamistaitoa.
Tutkimuksen aineistosta ei käynyt selkeästi ilmi yhtä parasta tapaa johtaa konfliktinrat- kaisua monikulttuurisessa työyhteisössä. Transformationaalinen, eettinen, palveleva sekä yhteisökarismaattinen johtaminen todettiin menestyksekkäiksi yhteisön kulttuurisen poh- jan mukaisesti. Yhteisökarismaattinen johtaja voisi tämän tutkielman perusteella olla vas- tuullinen ja konflikteja sovittelemaan kykenevä henkilö monikulttuurisessa työyhteisössä ja tästä aiheesta jatkotutkimukset olisivatkin tarpeellisia.
Department of Health and Social Management, social management sciences
HELI MÄHÖNEN: Conflicts and conflict resolutions in a multicultural organization – what is the role of the leadership?
Master's thesis, 84 pages, 3 appendixes (8 pages)
Thesis Supervisors: Minna Hoffrén, Doctor of Philosophy, Helena Taskinen, Doctor of Philosophy
May 2019_____________________________________________________
Keywords: Multiculturalism, work community, conflict, leadership
The purpose of this Master´s thesis is to review and describe what previous research re- veals about conflicts in multicultural work communities and their solutions from a man- agement perspective. Multiculturalism has increased due to immigration and will con- tinue to increase in Finnish workplaces. Intercultural collisions, conflicts and tensions cannot be avoided, which poses challenges to leadership. Research information on medi- ation of conflicts in practice and the role of management in conflict resolution in Finnish multicultural workplaces is scarce.
First, it is studied what kind of conflicts there are in a multicultural work community and how they are being evolved. Second, it is studied how the conflicts have been solved.
Third, the answer is sought on how management works in conflict solutions in a multi- cultural work community and whether different management approaches have an impact on conflicts and their solutions.
The thesis is a qualitative research and literature review. Information search has given material consisting of 20 articles and 12 writings from two e-books. Based on this mate- rial, there has come up a general understanding of the multicultural wok community's conflict backgrounds, management possibilities, roles and challenges in conflict resolu- tion, as well as the leadership qualities or skills promoting or threatening conflict resolu- tion. The literature showed that different cultural backgrounds of individuals are both a threat and an opportunity for the work community. Cultural differences also appear in conflict resolution and,in particular, the quality and importance of communication, trust, equality and equity, openness, flexibility and appreciation of dignity are emphasized.
Leaders should have situational awareness in leading, tactile skills, the ability to build a cultural consensus, a service-minded, participatory and mediating leadership. Literature did not clearly reveal the best way to lead conflict resolutions in a multicultural work community. Transformational, ethical, serving, and co-charismatic leadership seem to be successful in accordance with the community's cultural foundation. Based on this thesis, Co-Charismatic leader could be a responsible person capable of successfully reconciling conflicts in a multicultural work community, and further research would be needed on this subject.
1 JOHDANTO ... 4
1.1 Tutkimuksen lähtökohtia ... 4
1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen tarkoitus ... 6
2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 8
2.1 Monikulttuurinen työyhteisö ... 8
2.2 Konflikti monikulttuurisessa työyhteisössä ...8
2.3 Konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä ... 11
2.3.1Työyhteisön sisäiset ratkaisut ja johtamisen vastuullisuus ... 11
2.3.2 Konfliktinratkaisut sovittelemalla ... 15
3 AINEISTO JA MENETELMÄT ... 20
3.1. Kirjallisuuskatsaus ja tiedonhakustrategia ... 20
3.2. Tiedonhakujen tulokset ... 21
3.3. Aineiston analysointi ... 23
4 KONFLIKTIT JA NIIDEN SYNTYYN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT MONI- KULTTUURISESSA TYÖYHTEISÖSSÄ ... 26
4.1 Mahdollisuuksien ja uhkien tasapaino ... 26
4.2 Sisäänrakennettu monikulttuurisuus ... 27
4.3 Konfliktin syntyyn vaikuttavia tekijöitä ... 29
4.4 Epävarmuus ja epäselvyydet nakertavat ... 31
5 MONIKULTTUURISEN TYÖYHTEISÖN KONFLIKTINRATKAISUT ... 35
5.1 Konfliktin hallinnan mahdollisuudet ... 35
5.2 Johtamisen vaikutus konflikteihin ... 37
6 JOHDON ROOLI MONIKULTTUURISEN TYÖYHTEISÖN KONFLIKTIN- RATKAISUISSA ... 39
6.1 Interventio kulttuuria kunnioittaen ... 39
6.2 Tasavertaisuus, luovuus ja kommunikointi ... 43
6.3 Hyvä johtaja ... 45
6.4 Valta ja vastuullisuus johtamisessa ... 49
6.6 Kulttuuriset konfliktit ja työyhteisösovittelu johdon työkaluna ... 59
7 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 61
7.1 Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden arviointi ... 61
7.2 Keskeisten tulosten tarkastelu ... 63
7.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet ... 67
LÄHTEET ... 70
KUVIOT Kuvio 1. Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja haasteet... 28
Kuvio 2. Konfliktin taustalla ... 30
Kuvio 3. Organisaation toiminnan konfliktit ... 31
Kuvio 4 Globaalit tiimit ja jännitteet ... 33
Kuvio 5. Globaalin tiimin konfliktinehkäisykeinot ... 35
Kuvio 6. Konflikteihin reagointi ryhmässä ... 37
Kuvio 7.Monikulttuurisen johtajan tehtäviä konfliktien sovittelussa ... 40
Kuvio 8. Hyvän johtajan ominaisuudet ja konfliktinhoitotaidot ... 48
Kuvio 9. Vallan väärinkäyttö herkistää konflikteille... 50
TAULUKOT Taulukko 1. Kirjallisuuden sisäänotto- ja poissulkukriteerit ... 21
Taulukko 2. Tulokset tietokannoista aikaväleillä ... 21
Taulukko 3. Tietokantojen haut ja hakutulokset ... 23
Taulukko 4. Konfliktit uhkana ja vaarana johtamisessa ... 42
Taulukko 5. Globaalin johtamisen haasteita ja työkaluja ... 46
Taulukko 6. Johtamisen tyylit, sisällöt ja ne tavat, joilla vaikutetaan työyhteisökonflik- teihin ... 57
LIITTEET Liite 1. Hakujen tuloksista valitut 9 lähdettä ... 77
Liite 2 Hakumateriaalien lähteistä valitut 13 artikkelia... 80
Liite 3 Liitteiden 1 ja 2 lähteet yhdistettyinä ... 82
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen lähtökohtia
Tutkimusaiheeni valintaan vaikutti oma mielenkiintoni konfliktinratkaisuihin, mikä poh- jautuu toimintaani vapaaehtoisena rikos- ja riita-asioiden sovittelijana. Erityisesti halusin kuitenkin tutkia työyhteisöjen konflikteja ja niiden sovittelua johtamisen näkökulmasta.
Monikulttuurisuuden lisääntyminen on tuonut ja tuo yhä edelleen 2000-luvulla uudenlai- sia haasteita organisaatioiden johtamiseen. Tutkimussuunnitelmaa ja tiedonhakuja teh- dessä ilmeni lisäksi, että niin monikulttuuristen työyhteisöjen johtamistavoista kuin myös konfliktien aiheista ja ilmenemismuodoista on erillisesti olemassa tutkimusaineistoa. Tut- kimuksia, joissa pääpaino on monikulttuuristen työyhteisöjen konfliktien ratkaisuissa tai sovittelussa johtamisen näkökulmasta, on sen sijaan vähemmän. Pyrin hakemaan vas- tauksia tutkimuskysymyksiini tarkastelemalla valitsemastani aineistosta, mitä tutkimus tästä aiheesta kertoo.
Aiheeni ajankohtaisuutta vahvistaa Suomeen 2010-luvulla saapunut pakolaismäärä, joka yllätti niin viranomaiset kuin median. Vuonna 2016 Suomi sai muuttovoittoa, kun maa- hanmuutto kasvoi edelliseen vuoteen verrattuna 21 %, maahan muutti 34 905 henkilöä ja lähes kaikki tulivat EU:n ulkopuolisista maista (Tilastokeskus 2017). Suomen 100-vuo- tispäivän kynnyksellä 3.12.2017 Helsingin Sanomat uutisoi teettämänsä gallupin tulok- sista: Lokakuussa 2017 kyselyyn vastanneista 67 % oli täysin tai osittain sitä mieltä, että kaikkien asumaan ja työtä tekemään Suomeen haluavien on saatava tulla tänne. (Helsin- gin Sanomat 2017) 2000-luvun suuri maahanmuuttajamäärä on virittänyt poliittisella ken- tällä keskustelua siitä, kuka maahamme saa tulla ja kuka ei ole hyödyllinen yhteiskunnal- lemme. Työperäinen maahanmuutto koetaan yhä enemmän positiiviseksi, mutta keskus- telua maahanmuuttajien kotouttamisesta, kouluttamisesta ja työelämään integroimisesta käydään myös vilkkaasti. Ulkomaista syntyperää olevien työ- ja hyvinvointitutkimus 2014 kertoo, että ulkomaalaistaustaiset työllistyivät pääosin palvelu- ja myyntityöhön, työsuhteet olivat osa- tai määräaikaisia ja työajat epätyypillisiä. Toisaalta ulkomaalais- taustaisia työskenteli lähes kaikissa ammateissa kuten johtajina ja asiantuntijoina tai ra- kennus- ja korjaustehtävissä likimain yhtä yleisesti kuin suomalaistaustaiset. (Tilastokes- kus 2015)
Suomessa Sisäministeriö julkaisi joulukuussa 2018 OECD:lle toimitetun maahanmuuton tilannekatsauksen vuodelta 2017 ja alkupuolelle 2018 ulottuen. Asian uutisoinnissa to- dettiin, että työperäisen maahanmuuton osalta hallitus on edistänyt työvoiman maahan- muuttoa ja yrittäjyyttä ja pidentänyt erityisalojen oleskelulupia. Maahanmuuttoa on seu- rattu mediassa kriittisesti ja keskustelua ovat herättäneet turvallisuusuhat, kotoutuminen ja rasismi. (Sisäministeriö 2019) Sisäministeriön raportissa kerrottiin valtion integraatio- ohjelman neljästä painopistealueesta, jotka sisältävät noin 70 toimenpidettä. Painopiste- alueiden sisältönä ovat maahanmuuttajien vahvuuksien hyödyntäminen suomalaisessa in- novoinnissa sekä integraation parantaminen esimerkiksi maahanmuuttajien statuksen ko- rottamisella työmarkkinoilla sekä jatkuvan koulutuksen ja työuran tukemisella. Lisäksi valtion ja kuntien välistä yhteistyötä tulisi lisätä jotta, jotta integroituminen sujuisi nope- asti ja rasismin ehkäisemiseksi tulisi tukea kansallista humaania, avointa ja rakentavaa keskustelukulttuuria. Raportissa todetaan myös, että eri painopistealueiden toimenpiteet ovat myös integraatiohaasteita, jotka lisääntynyt turvapaikanhakijoiden määrä on aiheut- tanut. Paitsi että Suomessa tarkkaillaan syrjintää tilastojen, tutkimusten ja työmarkkina- järjestöjen kautta, valvoo oikeusministeriö viranomaistoimintaa ja arvioi tasa-arvovaiku- tuksia. Kaikilla yli 30 työntekijän työpaikoilla tulee olla tasa-arvosuunnitelma, ja siinä tulee olla esitettynä toimenpiteet rasismin, muukalaisvihan ja siihen liittyvän suvaitse- mattomuuden varalle. (Ministry of the Interior Finland 2018)
Monikulttuurisuus on ymmärretty mahdollisuudeksi ja resurssiksi monessa työyhteisössä ja esimerkiksi Tampereen yliopisto ja Itä-Suomen yliopisto ovat vuosina 2013-2017 to- teuttaneet yhteistyössä projektin, jonka tarkoituksena on ollut kehittää kulttuurien välisiä valmiuksia sosiaali- ja terveydenhuollon työssä. Toimintatutkimuksen tulosten perus- teella tutkijat toteavat, että monimuotoistuminen ei merkitse pelkästään maahanmuutta- jien määrän lisääntymistä työpaikoilla vaan myös sitä, että erilaiset näkemykset ja elä- mäntavat alkavat häiritä tai jopa uhata vakiintunutta ja yhtenäistä Suomi-kuvaa. (Pitkä- nen, Keisala & Niiranen 2017, 9.)
Eräät tutkijat ovat myös todenneet monikulttuurisen työyhteisön ristiriidoista ja niiden sovittelusta, että kulttuurinen monimuotoisuus voi olla ongelma organisaation johtami- selle, koska johtaminen on jännitteiden sovittamatonta johtamista. (Wangen & Winches-
ter 2014, 701-705.) Mutta kuten Varto toteaa, tutkijan mielenkiinto vaikuttaa näkökul- miin ja ilmiö selvenee ja muotoutuu tutkimustyön edistyessä. (Varto 2005, 102-103, 143- 45.)
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoitus on aiempaan tutkimukseen pohjautuen tarkastella monikulttuurisen työyhteisön konflikteja, millaisia ne ovat ja mitä tekijöitä on vaikutta- massa niiden syntymiseen. Lisäksi tarkastellaan sitä, miten konflikteja on pyritty ratkai- semaan. Kolmanneksi haetaan vastausta siihen, miten johto vaikuttaa ja toimii konflik- tinratkaisuissa monikulttuurisessa työyhteisössä. Tutkimukseni tarkoitus on ymmärtää, kuvata ja selittää ilmiötä. Tutkimuskysymysten tukemana olen rajannut aiheen monikult- tuuriseen työyhteisöön, konflikteihin, konfliktien ratkaisuun ja sovitteluun sekä johtami- seen.
Tutkimuskysymykseni ovat:
1. Millaisia ovat monikulttuurisen työyhteisön konfliktit ja miten ne syntyvät?
2. Miten monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ratkaistaan?
3. Millainen rooli johdolla on konfliktinratkaisuissa?
Tutkielmani rakentuu niin, että luvussa kaksi tarkastelen monikulttuurisuuden teoreettista viitekehystä, monikulttuurisuuden käsitettä sekä siihen sisältyviä erilaisia ulottuvuuksia uhkina ja mahdollisuuksina, kulttuurisia normeja, ryhmäidentiteettiä sekä kulttuurista älykkyyttä. Luvun kaksi teoreettisessa viitekehyksessä käsittelen lisäksi kulttuurien vai- kutuksia konflikteihin ja etenen lopuksi konfliktien ratkaisuihin eli organisaation sisäisiin tapoihin ratkaista konfliktit johdon myötävaikutuksella tai organisaation ulkoa hankitun sovittelijan avulla.
Luvussa kolme esittelen tiedonhakujen tulokset. Neljännessä luvussa tarkastelen valitse- maani aineistoon pohjautuen monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ja taustalla kon- flikteihin vaikuttavia kulttuurisia tekijöitä. Luvussa viisi käsittelen erilaisten työyhteisö-
jen konflikteja ja niiden hallintaa. Luku kuusi keskittyy johtamiseen ja konfliktien ratkai- suihin. Siinä käyn läpi aineistostani esiin tulleita johtamistapoja, niiden soveltuvuutta konfliktinratkaisuihin sekä myös lyhyesti työyhteisösovittelua
2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS
2.1 Monikulttuurinen työyhteisö
Monikulttuurisuus koostuu yhteiskunnassamme jokapäiväisenä ilmiönä kielellisestä, us- konnollisesta ja sosioekonomisesta monimuotoisuudesta mutta myös etnisistä ja kulttuu- risista elementeistä. Sanakirjojen mukaan käsite monikulttuurinen tarkoittaa useaan eri kulttuuriin liittyvää tai monen eri kulttuurin piirteitä sisältävää merkitysten kokonai- suutta. (Suomisanakirja 2019; Kielitoimiston sanakirja 2019) Terveyden- ja hyvinvoinnin laitoksen määritelmän mukaan monikulttuurisilla ihmisillä tarkoitetaan sellaisia henki- löitä, joilla on muu etninen tausta tai muu kuin suomalainen syntyperä. (THL 2018)
Monikulttuurisuusteoriat yrittävät vastata kulttuurisen monimuotoisuuden tuomiin haas- teisiin. Keskustelua käydään niin yksilöiden kuin erilaisten ryhmien oikeuksista ja kult- tuurisen monimuotoisuuden tuomat haasteet ovat olleet yksi 1990- ja 2000-lukujen kes- keisimmistä yhteiskunnallisista teemoista. (Vitikainen 2014) Suomessa Työterveyslaitos on huomioinut työpaikkojen monikulttuuristumisen kertomalla internetsivuillaan moni- kulttuurisesta työelämästä niin organisaatioiden kuin maahanmuuttajien näkökulmasta.
Työpaikoille on sivuilla tarjolla resurssimittari, jolla voidaan testata, kuinka eri kulttuu- ritaustaisten tarpeet on huomioitu ja onko työpaikan käytänteissä kehitettävää. Sivuilla kerrotaan myös suomalaisesta työkulttuurista tasa-arvoisuuden ja yhdenvertaisuuden kautta sekä sopimisen kulttuurista ja suoran vuorovaikutuksen arvostamisesta. (Työter- veyslaitos 2019)
Tämän tutkielman tiedonhaussa olen käyttänyt monikulttuurisuus -käsitettä. Joissakin va- litsemissani teksteissä on monikulttuurisuuden rinnalla ja synonyyminä saatettu puhua monimuotoisuudesta, jolloin olen myös toistanut sen omassa tekstissäni.
2.2 Konflikti monikulttuurisessa työyhteisössä
Norjalaisen konfliktintutkijan Nils Christien (1977) mukaan konflikti on kaikkien yh- teistä omaisuutta. Se kuuluu kaikille ja kaikkien osapuolten oikeus mutta myös velvolli-
suus on osallistua konfliktin ratkaisuun. Sanakirja toteaa konfliktin olevan ristiriita, selk- kaus, riita tai yhteentörmäys (Suomisanakirja 2019). Riita voi olla kina, selkkaus tai kah- naus ihmisten välillä. Konflikti puolestaan rakentuu kiistasta tai ristiriidasta osapuolten välillä, ja se koskee vastakkaisia etuja, tavoitteita tai arvoja. Kysymys voi olla myös mo- raalisesti väärästä teosta. (Flinck 2013, 21.) Tutkielmassani käytän konfliktin synonyy- minä myös ristiriita -käsitettä.
Geert Hofstede on tutkinut kulttuurienvälisiä vuorovaikutussuhteita ja valtaetäisyyksiä ja hänen mukaansa monikulttuurisen työyhteisön jäsenillä saattaa olla erilainen käsitys val- taetäisyydestä, mikä voi johtaa konfliktitilanteisiin. Lisäksi suuri valtaetäisyys esimiehen ja alaisen välillä muodostaa suuren tunnelatauksen. (Hofstede 1993, 58.) Lisa Hope Pel- led. (1996, 615.631.) puolestaan esittää, että ihmisten erilaisilla demografisilla taustoilla voi olla vaikutus ryhmän suorituskykyyn ja konfliktien ilmenemismuotoihin. Luokittelu- tasot kuten ikä, sukupuoli, rotu ja koulutustausta voivat aiheuttaa affektiivisen eli emo- tionaalisen tai substantiivisen eli tehtävään liittyvän konfliktin syntymiseen ryhmässä.
Kysymys on asenteista, kulttuurisista arvostuksista, politiikasta ja uskonnosta sekä toi- saalta käsityksistä ajasta, sopimuksista ja asiasisällöistä. Riitojen taustalla on paitsi asiateemoja niin myös tunteisiin liittyviä loukkauksia. Pelled on kuitenkin tutkimuksis- saan tullut siihen tulokseen, että monimuotoisuus saattaa lisätä organisaation tuottavuutta.
Erilaiset kulttuuriset näkökulmat puhuttavat organisaatioita ja ihmisiä niiden sisällä. Toi- saalta monikulttuurisuus voi lisätä vuorovaikutusta, tasa-arvoa ja monimuotoisuuden kunnioittamista. Tutkijoiden mukaan työyhteisökonfliktit voivat kuitenkin johtua esimer- kiksi kommunikoinnin vaikeuksista, palautteen tai kritiikin antamisen ongelmista (Kim, Yamaguchi, Min & Miyahara 2015, 143-149) tai valtaetäisyyden kautta syntyvästä hie- rarkkisesta asetelmasta (Hofstede 1993, 14-23, 48) Ting-Toomey ja Oetzel kirjoittavat kulttuurien välisistä konflikteista ja heidän mukaansa konfliktin taustoihin, syntymiseen, kokemiseen ja ratkaisuun vaikuttavat erilaiset yksilöiden kulttuuripohjaiset arvot, normit ja odotukset. (Ting-Toomey & Oetzel 2001, 1.) David Livermore pohtii kulttuurisella älykkyydellä johtamista. Hän pitää sitä olennaisena ja tehokkaana taitona monikulttuu- rista työyhteisöä johdettaessa. Kulttuurisesti älykäs johtaja välttää kannanottoja niihin ta- pahtumiin, joita hän ei tunne, hän viivyttää päätöksentekoa, jotta välttäisi sekaannusta ja jotta harkinta johtaisi pidemmällä tähtäyksellä parempaan tulokseen. (Livermore 2015)
Suomessa laki velvoittaa työnantajaa huolehtimaan mm. työturvallisuudesta ja -hyvin- voinnista ja estämään mahdolliset häirintätilanteet. (Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738.8
§) Lain velvoitteet saattavat kuitenkin jäädä työyhteisöissä ohuiksi kirjallisiksi dokumen- taatioiksi ja henkilöiden väliset konfliktitilanteet jäävät huomiotta ja käsittelemättä. Ha- vunen ja Lavikkala (2010, 31-37.) kirjoittavat, kuinka erilaisia ihmiset ovat ja he myös toimivat erilaisissa tilanteissa eri tavoin. Ristiriitatilanteissa toimitaan henkilökohtaisen toimintamallin mukaan, ja tapaa toimia voi olla hyvinkin vaikea muuttaa. Laajentuneissa konfliktitilanteissa valveutuneet, älykkäät ja aikuismaisesti käyttäytyvät yksilöt taantuvat lapsen tasolle teoissaan. Ihmisiä voidaan jaotella sen mukaan, miten he suhtautuvat kon- flikteihin ja käyttäytyvät konfliktitilanteissa: Vetäytyjä välttää konflikteja ja sotainen ih- minen asettaa tavoitteen kaiken edelle ja on kilpailuhenkinen. Diplomaatti puolestaan ar- vostaa ihmissuhteita. Sovitteluhakuinen henkilö tasapainoilee ihmissuhteiden ja omien tavoitteidensa välillä. Ongelman ratkaisija etsii kaikille osapuolille kohtuullista ratkaisua.
Hankalat ihmissuhteet työpaikalla voidaan myös jakaa hankalaan käytökseen, johon tulee puuttua, hankalaan käytökseen, johon tulee puuttua tarvittaessa sekä tilanteisiin, jotka ko- ettelevat sietokykyä. Konflikteja voi syntyä kaikkien työntekijöiden, ryhmien, esimiesten ja eri hierarkiatasolla olevien henkilöiden välille. Pienistä asioista voi syntyä suuria on- gelmia, joissa tunteet menevät järjen edelle ja aikuisesta tulee jälleen lapsi.
Kirjoittajat jatkavat, että pitkään kiristynyt ilmapiiri työyhteisössä voi johtaa henkilökoh- taisten piirteiden arvosteluun ja oman käyttäytymisen selittämiseen tilannetekijöiden kautta. Kun huomio alkaa kohdistua yksilön persoonasta johdettuihin tekijöihin, muuttuu asiapohjainen ristiriita henkilökonfliktiksi. Työpaikkakiusaaminen voi olla sekä fyysistä että psyykkistä ja usein se on pitkäkestoista eikä uhri pysty puolustautumaan. Se voi il- metä syrjintänä, moittimisena, loukkaamisena, seksuaalisena häirintänä tai uhkailuna.
Kiusaaminen on henkilökohtainen kokemus, jossa kiusaaja ottaa ja saa vallan. Kiusattu – tai syntipukki - voi eristäytyä työyhteisössä tai hän alistuu rooliinsa. Pahimmillaan hen- kilöiden välinen yksittäinen konflikti voi laajentua tapahtumien ketjuksi, jossa tunteet ja aggressiot johtavat tulkintojen ja käyttäytymisten epämääräiseksi vyyhdiksi. Ote varsi- naiseen asiaan karkaa henkilöiden hallinnasta ja seurauksena voi olla niin terveyden on- gelmia kuin asian käsittelyn siirtyminen esimerkiksi oikeuslaitokseen. Ryhmässä tapah-
tuva konflikti voi vaikuttaa lisäksi koko työyhteisön ilmapiiriin. Esimerkiksi ryhmän si- sältä esimieheksi nimittäminen saattaa vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan, sen eheys kärsii ja epävarmuus ryhmän tulevasta toiminnasta ja luottamuksesta synnyttää ristiriitatilan- teen. (Havunen & Lavikkala 2010, 44-47, 52-54, 105-107.)
Konflikti liittyy vahvasti vuorovaikutukseen, ilmaisuun ja kielenkäyttöön. Se on yksilön persoonan ja kulttuuristen tekijöiden rakentama ja siksi yksilöiden narratiivit saattavat erota suuresti toisistaan. Näkökantojen jakautuneisuus perustuu lähinnä tunteisiin ja puo- lustautumiseen. Lederachin (2005) mukaan konflikti vaatii muutosta ja sovittelua, ei vain keskittymistä osapuolten etujen käsittelyyn tai konfliktin puhkeamiseen liittyviin tekijöi- hin. Muutos vaatii sisäistä keskustelua itsensä kanssa ja dialogia vastapuolen kanssa. Dia- logissa kysytään kriittisiä kysymyksiä ja pyritään asettumaan toisen asemaan, näkemään sitä kautta uusia mahdollisuuksia. Hiljaisuus, nöyryys ja kokonaisvaltainen tietoisuus tun- teista ohjaavat näkemään sen kokonaisvaltaisen sosiaalisen ja kulttuurisen verkoston, jo- hon kuulutaan. Horisontaalisten ja vertikaalisten suhdeverkoston rakentaminen on tär- keää paitsi johtajille niin myös kaikille organisaation jäsenille ja kulttuurisille ryhmille.
Rationaalinen, yksilökeskeinen lähestyminen ongelmaan ei ole niin tärkeää kuin suhtei- den, tietoisuuden ja ymmärryksen sekä sovinnon ja muutoksen saavuttaminen yksilölli- sellä ja sosiaalisella tasolla. Rauhan rakentaminen ja konfliktinratkaisu ei ole yhden yk- sittäisen asiantuntijan tehtävä. Leberach (2005) korostaa jaettua vastuuta, niin yksilön kuin ryhmä osalta. Silloin korotuvat vuorovaikutuksen laatu, yhteisön sosiaalinen ilmasto ja järjestelmä ja konflikti-ilmastoon liittyvät muutosprosessit. (Robinson & Smith 2015, 128-132.)
2.3 Konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä
2.3.1 Työyhteisön sisäiset ratkaisut ja johtamisen vastuullisuus
Havusen ja Lavikkalan (2010, 55-66.) mukaan konfliktilla voi olla oma kulttuurinen luon- teensa ja sillä on myös tietynlainen rakentumiskaava. Se sisältää palokuntavaiheen, ih- missuhdevaiheen ja patologisen vaiheen. Palokuntavaiheessa ongelma havaitaan ja siihen on mahdollistua puuttua, sen voi sammuttaa. Kun palo etenee, asiat hämärtyvät ja mukaan
tulevat asenteet ja kiistely, keskitytään tekoihin tai tekemättä jättämisiin, luottamus hor- juu ja aletaan tulkita asioita. Kiistely voi johtaa umpikujaan ja toisaalta etsitään tausta- joukkoja, samanhenkisiä yksilöitä, syntyy leirejä. Esimiehen tehtävänä tässä vaiheessa on täsmentää ongelma ja sen vaikutukset tavoitteisiin ja jokapäiväiseen työhön. Kaikki osal- liset tulee ottaa mukaan asian ratkaisuun käytännön työn tasolla ja sovitut toimet tulee myös dokumentoida.
Kirjoittajat jatkavat, että palokuntavaiheen jälkeisessä ihmissuhdevaiheessa asiaongelma jää sivuun ja osapuolten keskinäisestä suhteesta muodostuu pääasia, syyllistäminen ko- rostuu eikä molempia palvelevaa ratkaisua nähdä mahdolliseksi. Kasvojen menettämisen pelko, pätevyyskysymykset sekä nolatuksi ja uhatuksi joutumisen pelko kasvavat. Esi- miehen pätevyyttä saatetaan myös epäillä ja hänen esimieheensä saatetaan myös ottaa yhteyttä.
Havunen ja Lavikkala toteavat myös, että esimiehen mahdollisuudet asian käsittelyyn painottuvat aluksi keskusteluun yksilöiden kanssa erikseen ja hänen tulisi selvittää, mil- lainen vaikutus konfliktilla on alaisen mielestä työtehtävän suorittamiseen ja miten tule- vaisuudessa pitäisi toimia. Näissä keskusteluissa voidaan käydä yksityiskohtaisesti läpi sitä, minkä pitäisi muuttua työssä, kenen pitäisi tehdä jotain ja mitä. Patologisessa vai- heessa ongelmaan ei sen sijaan löydy yhteistä ratkaisua vaan toinen osapuoli halutaan jopa tuhota. Tilanne voi sisältää sosiaalista eristämistä, jopa väkivaltaa. Vaikka tällaiset tilanteet ovat harvinaisia, ne merkitsevät totaalisia muutoksia työyhteisön toimintoihin ja ihmisten sijoitteluun organisaatiossa. Ryhmässä tapahtuvan konfliktin laajenemisen py- säyttämiseen tarvitaan yksilön oma halu muutokseen. Kysymys on ihmisen tavasta käsi- tellä asioita, hakea aktiivisesti ratkaisua, ja ottaa itse ote konfliktinhallintaan. (Havunen
& Lavikkala (2010, 55-66.)
Vaikka ymmärretään, että koko ajan muuttuvissa ympäristöissä rauha on johtamisen ja menestyvän talouden välttämättömyys, niin jatkuva voittojen maksimointi ja tehokkuus- vaatimusten lisääntyminen organisaatioissa johtavat ihmisten väsymiseen ja oikeuden- mukaisuuden häviämiseen, jolloin rauhan tilalle tulevat konfliktit. Kun tehokkuusvaati-
mukset kasvavat, rauha häviää ja ristiriidat alkavat velloa, niin immateriaaliset hyödyk- keet, kuten luottamus, hiljaisuus, kunnioitus, kauneus, moraaliset arvot ja viisaus (Bouckaert, 2009b) tulevatkin tärkeiksi ihmisille. Ne ovat kaikille yhteisiä, ilmaisia, mutta kuitenkin myös haavoittuvaisia ja haavoittavia. Niiden käyttö ja arvo riippuvat kon- tekstista ja tilanteeseen liittyvien yksilöiden kulttuurisista taustoista, mieltymyksistä, asenteista, moraalista. Esimerkiksi luottamusta pitää hoitaa hauraana, yhteisenä ja jaet- tuna hyvänä. Liike-elämässä etiikan pitäisi myös laajeta ja syventyä ja kulttuurinen di- versiteetti sisällyttää henkilöstöhallintoon ja henkiset arvot johtamisen pohjaksi. (Groff
& Bouckaert 2015, 9-17.)
Lisääntyvä monikulttuurisuus työpaikoilla voi tutkijoiden mukaan lisätä sekä luovuutta että joustavuuden kautta kilpailukykyä. Globaalit organisaatiot joutuvat työskentelyssään huomioimaan paikalliset kulttuuriset piireet ja markkinatekijät, koska niin arvot kuin ta- vat neuvotella vaihtelevat ja kulttuurisensitiivisyys nousevat paikallisesti merkitseviksi.
Diversiteetin hallinnalla pitäisi kuitenkin pystyä vastaamaan niin talouden kuin päätök- senteon rationaalisiin vaatimuksiin. Kysymys on samaan aikaa konvergenteista – lähen- tyvistä - ja divergenteistä – hajaantuvista - ongelmista. Juuri divergentti ongelma aiheut- taa päänvaivaa organisaatiossa, koska siihen ei ole yksiselitteistä ratkaisua. Ratkaisu ei löydy loogisella ajattelulla tai optimoimalla menettelytapoja, sillä divergentti asia on ar- vopohjainen ja sen ratkaisuun tarvitaan sekä empatiaa että dialogia keskustelua konflik- tiasemien ylittämiseksi. Tutkijat jatkavat pohdintaansa henkisestä johtamisesta ja para- digmamuutoksesta. Visionääristen tutkijoiden avulla paradigman muutos, uuden tiedon tuottaminen ja muuttuviin tilanteisiin vastaaminen on ollut mahdollinen. Työskennelles- sään johtaja ei kuitenkaan voi rauhanomaisesti ja kokonaisvaltaisesti johtaa organisaatio- taan, jollei hänellä ole henkisyyden tunnetta johtamistyössään - spiritual-based-lea- dership. Tutkijat viittaavat Pruzan ja Pruzan Mikkelsoniin (2007), kun kirjoittavat, että henkisyyteen liittyy syvä yhteenkuuluvuuden tunne, halu voimaannuttaa ja ohjata työs- kentelemään luovasti ja vastuullisesti yhdessä sekä innokkaasti tutkia uusia näköaloja ja mahdollisuuksia (Groff & Bouckaert 2015, 17-20).
Globaalin ajan organisaatiot ja ihmiset niissä työskentelevät kilpailutilanteessa. Kilpai- lussa joku voittaa ja toinen häviää – häviämisen pelko on taustalla työyhteisöjen toimin-
nassa. Obdebeeck siteeraa Hobbesia (2013), kun hän toteaa, että ihmisillä on oikeus rau- han turvaamiseen. ja siihen, että toisia ihmisiä ei kohdella niin kuin ei haluaisi itseään kohdeltavan. Bisnestä ja taloudellista vapautta ohjaavat tietyllä tavalla sekä pelko että elämänhalu mutta viisaus toimia oikein perustuu paitsi oikeisiin oivalluksiin niin myös toimintaa ohjaaviin sääntöihin. Jos ihminen pelkää työssään, ei hän ole onnellinen muttei myöskään pysty toimimaan vapaasti. (Obdebeeck 2015, 64-67.) Markkina- ja kilpailuti- lanteista huolimatta sekä työntekijöille että johdolle kuuluu näin ollen oikeus rauhan- omaiseen työskentelyyn - rauha antaa työskentelyyn sekä voimaa että vastuuta. Robinson ja Smith (2015) pohdiskelevat kirjoituksessaan rauhanrakentamista johtamistyössä. He esittävät kirjoituksensa pohjaksi Lederachin (2005) näkemystä siitä, että konflikti on väis- tämätön ja sen työstämiseen tarvitaan sisäistä dialogia. Lederachin mukaan päätöksenteko ja oppiminen pohjautuvat kiertävään, ei lineaariseen ajatteluun. Oleellista on avoimuus, uteliaisuus, onnekkaat sattumat, moniselitteisyys ja moninaiset kertomukset. Rauhan – tai konfliktin - ratkaisu alkaa muotoutua jo konfliktivaiheessa ja matka ratkaisuun on tärkein.
Ratkaisu rakentuu yksilöä ympäröivän sosiaalisen verkoston kautta, tunteiden, empatian ja tulkinnan kautta. (Robinson & Smith 2015, 126-127.)
Kysymys on myös jokaisen yksilön vastuullisuudesta työyhteisössä. Edith Sizoo (2015) toteaa, että vastuullisuus ei ole arvo itsessään, kuten myötätunto, suvaitsevaisuus, kunni- oittaminen ja arvokkuus. Vastuullisuus on inhimillinen periaate, se on arvoista huolenpi- tämistä ja se kuuluu kaikille. Vastuullisuudella käsitteenä on eri kulttuureissa eri merki- tys: Kuka on vastuussa, mistä ollaan vastuussa ja kenelle ollaan vastuussa? Vastuun vält- tely on ylikansallista poliitikkojen puheissa ja yleistä työyhteisöissä. Liian usein esimie- het ja johto väistelevät vastuuta ja siirtävät sitä myös organisaatiossa muille henkilöille.
Konfliktinratkaisuissa tämä on valitettavaa ja sopimista pitkittävää. Se ei herätä luotta- musta eikä paranna ilmapiiriä, sen vaikutukset ovat negatiivisia ja saattavat aiheuttaa uu- sia ongelmia ja ristiriitoja työyhteisössä.
Sizoo (2015) jatkaa, että vastuullisuus-termi voi olla epäselvä. Sosiaalinen vastuullisuus tuo mukaan muiden ihmisten huomioimisen ja vastuullisuuteen liittyy vahvasti lisäksi oikean ja väärän, hyvän ja pahan erottaminen toisistaan, mikä tämän päivän yhteisöissä saattaa olla häilyvää. Mitä sitten sosiaalinen vastuullisuus työyhteisössä tarkoittaa? Vas-
tuullisuus organisaatiossa merkitsee velvollisuuksien suorittamista. Johdolle ja esimie- hille työyhteisön ja työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimisen pitäisi kuulua itsestään selvänä. Konflikteille saatetaan kuitenkin helposti kääntää selkä ja todeta, että kyllä osal- liset asian hoitavat. Vastuun ottaminen ja konfliktitilanteeseen puuttuminen saattaa olla epämiellyttävää, koska se asettaa esimiehen haastavaan tilanteeseen, jossa voi olla kantaa ottamisen vaara. Sizoo jatkaa, että vastuullisuuden hälveneminen on johtanut erilaisiin talouden, ympäristön, sekä sosiaalisin ja kulttuurisiin kriiseihin, jotka puolestaan ovat johtaneet väkivaltaan, sosiaaliseen epäoikeudenmukaisuuteen ja epätasa-arvoon sekä eri- laiseen kontrolloimattomaan tai ei-rangaistavaan vastuuttomaan käytökseen. Työpaikalla voidaan antaa tehtäviä, joiden tarkoitusta tekijä ei tiedä tai hahmota. (Sizoo 2015, 90-94.)
2.3.2 Konfliktinratkaisut sovittelemalla
Englantilaisen tutkimuksen mukaan kulttuurinen monimuotoisuus on inspiroivaa mutta myös kirjavien uskomusten lähde ja potentiaalinen konfliktin aihe. Tutkimuskohteena olivat kulttuurisesti erilaiset organisaatiot, jotka tekivät yhteistyötä. Tuloksena todettiin, että ristiriitoja ei voi aina selvittää niin, että ne johtaisivat sovintoon. Mitä suurempi kult- tuurinen diversiteetti on, sitä enemmän tarvitaan joustavuutta ja aikaa yhteistyölle. Tä- män vuoksi johtamisen todetaan olevan jännitteiden luotsaamista. (Wangen & Vinchester 2014, 701-705.) John Wrench kirjoittaa johtamisesta myönnytyksien tekemisen kautta.
Kulttuuriset erot työntekijäryhmien välillä tulisi huomioida ja niitä tulisi arvostaa sekä hyödyntää yhteisesti. Wrench esittää asian monimuotoisuuden hallintana ja johtamisena, mutta se ei välttämättä sovi kaikentyyppisille työyhteisöille ja organisaatioille. (Wrench 2005, 77-80.)
Suomalaisessa yhteiskunnassa ja työelämässä ei sallita syrjintää eikä ihmistä voi va- kaumuksen, etnisyyden, kielen tai uskonnon perusteella asettaa eriarvoiseen asemaan.
Työsopimuslaki (L55/2001), Laki rikosten ja eräiden riita-asioiden sovittelusta (L 1015/2005) sekä Yhdenvertaisuuslaki (L1325/2004) asettavat pohjan tasapuoliselle koh- telulle. Käytännön toimet työpaikoilla voivat kuitenkin vaihdella. Havunen ja Lavikkala (2010) ehdottavat monikulttuurisen työyhteisön kirjallisia pelisääntöjä, joita sovelletaan
niin esimiesten kuin työntekijöiden toimintaan. Lisäksi he korostavat maahanmuuttaja- taustaisille riittävää perehdyttämistä sekä suomalaisen työelämäkulttuurin itsestäänsel- vyyksien kertomista ja noudattamista, esimerkiksi aikataulujen kunnioittamista.
Konfliktien sovittelun työkaluksi ja ristiriitojen selvittämiskeinoksi on 2000-luvun aikana tullut maahamme käyttöön työyhteisösovittelu. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen jul- kaisemassa oppaassa Aune Flinck (2013) kirjoittaa, että yksityishenkilöiden välinen so- vittelu pohjautuu restoratiivisen eli korjaavan oikeuden periaatteeseen. Restoratiivisen oi- keuden pyrkimys on palauttaa tilanne siihen, mikä se alun perin oli ja lisäksi osapuolten välille tulisi saada yhteinen ymmärrys tapahtuneesta. Eri taustoista tulevien ihmisten vä- lille tulisi luoda suvaitsevaisuutta ja ymmärrystä korostava sovittelutilanne. Vaikka so- vittelu on useissa kulttuureissa tunnettu ja käytetty menetelmä, on esimerkiksi Suomessa siitä omat toteutustavat. Monikulttuurisessa sovittelutilanteessa sovittelijalta vaaditaan eri kulttuurien tuntemusta ja kaikkien yhdenvertaista kohtelua ja myös siksi saatetaan ti- lanteessa tarvita tulkkia. Osapuolet saattavat ymmärtää ja tulkita itse konfliktin hyvinkin eri tavoin ja ristiriitoja voi syntyä jopa yksittäisistä sanoista, ilmeistä, eleistä ja pukeutu- misesta. (Flinck 2013, 136-138.)
Sovittelua tutkineen Timo Pehrmanin (2011) mukaan johdon taitamattomuus ja johta- mis,en huono laatu yleisesti edistävät konfliktitilanteiden syntyä. Suomessa työyhtei- sösovittelu on lisääntynyt viime vuosina mutta tuloksia tai tutkimusta esimerkiksi moni- kulttuurisesta työyhteisösovittelusta maassamme on niukasti huolimatta maahanmuuton lisääntymistä. Jos yhteiskuntamme monikulttuurisuus lisääntyy tulevina vuosina – kuten 2000-luvun maahanmuutto ennustaa -, tulisi kulttuurien yhteentörmäyksiin työpaikoilla valmistautua. Pelkät ohjeistukset maahanmuuttajille suomalaisista tavoista eivät välttä- mättä poista ristiriitojen syntymismahdollisuutta.
Timo Pehrmanin (2011) väitöskirjatutkimuksen mukaan työyhteisökonfliktien taustalla on johtajuuden laatu, joka edistää konfliktien syntymistä. Tilannetta voitaisiin hänen mu- kaansa parantaa transformationaalisella johtamisella. Näin voitaisiin saada saamalla ai- kaan muutoksia organisaation jäsenten perusasenteissa, arvoissa ja uskomuksissa ja saa- vutettaisiin yhteisymmärrys organisaation muutostarpeista ja tavoitteista. Pehrmanin väi- töskirjatutkimuksessa ei esiintynyt monikulttuurisia ryhmiä eikä kulttuurisia konflikteja.
Hän kuitenkin esittää, että tätä usein muutosjohtamiseksikin kutsututtua johtamistapaa
voidaan käyttää kaikissa kulttuureissa ja organisaatioissa, koska se pyrkii lisäämään ih- misten omien intressien mukaista toimintaa ja siten luo positiivisia vaikutuksia. (Pehrman 2011) Yhtenä tutkielmani tarkoituksena on ollut saada vastaus myös siihen kysymykseen, voiko transformationaalisella johtamisella ratkaista monikulttuurisen työyhteisön kon- flikteja.
Yhtenä sovittelun muotona työyhteisösovittelusta on kuitenkin muodostunut hyvä vaih- toehto organisaatioille. Se mahdollistaa onnistuessaan yhteistyön jatkumisen, syrjäytymi- sen, poissaolojen ja irtisanoutumisten vähenemisen, sekä toisaalta lisää voimaantumista työssä. (Pehrman & Poikela 2015, 137.) Sovittelua suomalaisissa työyhteisöissä käyte- tään ja siitä on myös tutkimustuloksia kuten Timo Pehrmanin (2011) väitöskirjassaan osoittaa. Sovittelussa osapuolet kohtaavat toisensa kasvokkain kunnioittavassa ilmapii- rissä, kolmannen osapuolen ohjaamana. Tärkeää on kuulla toista osapuolta, käsitellä tun- teita eikä dialogissa keskitytä syyllistämiseen vaan luotetaan ihmisten kykyyn kertoa ja käsitellä omia tunteitaan ja asioitaan sekä ratkaista ongelma yhdessä menestyksekkäästi.
Menestyksekkään sovittelutilaisuuden aikana ja sen jälkeen osapuolilla tulisi olla avoin, huojentunut olo ja tunne siitä, että on päästy yhteiseen päämäärään ja sopimukseen. On- nistuminen voi johtaa yhteistoiminnan paranemiseen tai yhteisöllisten toimintatapojen ra- kentamiseen. (Flinck 2013, 70-74.)
Konflikteihin ja niiden käsittelyyn saadaan kuitenkin Siiran (2013) väitöskirjatutkimuk- sessa erilainen ratkaisu. Siinä korostetaan johdon roolia työyhteisön jäsenten äänten kuu- lemisessa. Kalle Siiran tutkimustulosten mukaan sosiaalinen monimuotoisuus on oleelli- nen osa organisaation toimintaa. Yhteisöt koostuvat heterogeenisten yksilöiden erilaisista äänistä ja tulkinnoista ja siksi viestintätilanteiden jännitteet ja konfliktit ovat luonnollinen osa yhteisön toimintaa. Konfliktinratkaisut löytyvät yhteisöviestinnästä, sitä pitäisi tutkia.
Lisäksi tulisi ottaa huomioon johdon rooli konfliktien ratkaisuissa ja se, miten johtami- sessa otetaan huomioon kaikki erilaiset työyhteisöäänet. (Siira 2013, 48-58.) Pohdinnan arvoista on, pystyykö organisaatio ja sen johto hoitamaan konfliktitilanteet riittävän var- hain ja menestyksekkäästi vai voisiko ulkopuolinen sovittelija onnistua paremmin.
Mielenkiintoisen näkökulman johtamiseen tuo myös Lakshman, joka tutkimuksessaan käsittelee kulttuurien välisen johtamisen tehokkuutta ja erityisesti johtajia, joilla on kah- den eri kulttuurin tausta. Heillä saattaa olla ominaisuuksia, tietoa ja taitoa, joiden avulla pärjätä kulttuurien välisissä tilanteissa, tukea ja motivoida erilaisia yksilöitä ja johtaa or- ganisaatiota menestyksekkäästi. Heidän laaja-alainen, avoin ja joustava mutta sensitiivi- nen suhteensa eri kulttuureihin auttaa ymmärtämään, selviytymään erilaisissa tilanteissa sekä käsittelemään kulttuurien välisiä konflikteja. He saattavat olla vähemmän alttiita kulttuurisille harhoille. Kaikki tämä voi vähentää alaisten kokemaa stressiä, huolta ja pel- koa esimies-alaissuhteessa. (Laksham 2013) Kuten Lakshamkin toteaa, globalisaation myötä kaksikulttuurisia ihmisiä on yhä enemmän maailmassa. Suomessa kaksikulttuuri- suutta on ollut vuosisatoja, kun ruotsalaiset, suomalaiset ja venäläiset ovat sekoittuneet ilman ulospäin näkyvää ihonvärisignaalia asiasta. Lisääntynyt maahanmuutto etnisesti Pohjolan alueelta poikkeavilta seuduilta on tuonut maahamme uusia, näkyvästi kaksikult- tuurisia kansalaisia. Myös heidän mahdollinen kulttuurisensitiivisyytensä voisi olla re- surssi monikulttuurisen työyhteisön ristiriitatilanteita ratkottaessa. Kaksikulttuurisen taustan omaava johtaja voisi toimia laajalla kulttuurisella perspektiivillä organisaation ristiriitatilanteissa ja sitä kautta hänellä saattaaisi olla hyvät edellytykset sovittelumaiseen konfliktien johtamiseen.
Onnistuneet konfliktinratkaisut rakentuvat tutkimuksen mukaan positiiviselle johtamista- valle. Esimiehen kannustus ja läsnäolo, luottamus, keskustelu ja kaksisuuntainen palaute ovat sen elementtejä. Myönteinen ilmapiiri konflikteja ratkottaessa lisää luottamusta ja onnistuneet ratkaisut antavat pohjan uusille onnistumisille. Positiivisen johtamisen kautta selvityistä konflikteista voi olla myös hyötyä organisaation kehittymiselle. (Salmi, Pert- tula & Syväjärvi 2014, 34-35.) Myönteinen ilmapiiri ja hyvä yhteistyö eivät synny itses- tään. Ne rakennetaan ja saavutetaan yhdessä. Rakennustyö vaatii paitsi johdon sitoutu- mista ja osaamista niin myös yksilöiden tavoitteiden yhteensovittamista. Yhteinen pää- määrä työyhteisössä on tehtävä kaikille selväksi, jotta he voivat antaa siihen pääsemiseksi vaadittavan oman henkilökohtaisen panoksensa. Tuolloin myös ristiriidoista muotoutuu rakentavia, konfliktit koetaan lähinnä korjausta ja ratkaisua vaativiksi tapahtumiksi, jotka saavutetaan yhteinen tavoite. (Havunen & Lavikkala 2010, 33.)
Esimiesten näkemyksiä ja toimintatapoja ristiriitojen ratkaisuista julkisen terveydenhuol- lon organisaatiossa on selvitetty suomalaisessa tutkimuksessa, jonka lähtökohtana oli po- sitiivinen näkökulma konfliktinratkaisuun. Tutkimus toteutettiin kyselynä esimiehille, jotka toimivat lähellä työntekijöitä ja päivittäisiä toimia. Kyselyssä pyydetiin kuvauksia työyhteisön onnistuneista ristiriitatilanteista. Tulokset eli onnistuneet ratkaisukeinot jaet- tiin kolmeen ryhmään: Esimiehen oman toiminnan kuvauksiin, kuvauksiin yhteistyöstä esimiehen ja riidan osapuolten välillä sekä kuvauksiin ratkaisuista esimiehen ulkopuo- lelta. Saatujen tulosten perusteella tutkijat esittävät, että esimiesten rooli on merkittävä, jopa ratkaiseva konfliktien ratkaisemisessa. Onnistunut ratkaisu voi syntyä yhden keinon avulla tai useiden keinojen kokonaisuutena. Esimiehen oma toiminta koostuu esimerkiksi läsnäolosta ja tilanteen johtamisesta, osapuolten kuuntelemisesta, tasapuolisuudesta, omasta esimerkistä, kannustuksesta ja avoimuudesta. Yhteistyöhön perustuva ratkaisu- tapa merkitsee keskustelua, yhteistä toimintaa ja sopimista. Ratkaisu esimiehen ulkopuo- lella perustuu sääntöihin tai toimintatapoihin nojautumista, ulkopuolisen avun hyödyntä- mistä lähinnä silloin, kun esimiehen mukana olo voisi muodostua hänelle ongelmal- liseksi. (Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014, 21-31.) Tässä suomalaisessa tutkimuksessa nähtiin johtamisella olevan vaikutusta sekä konfliktien syntymiseen että niiden ratkaisun, Monikulttuurisuus nähtiin mahdollisuudeksi työyhteisölle mutta toisaalta myös jousta- vuutta edellyttäväksi tekijäksi, mikä vaatii johdolta herkkää kuulemista ja erilaisten arvo- pohjien yhteensovittamista.
3 AINEISTO JA MENETELMÄT
3.1 Kirjallisuuskatsaus ja tiedonhakustrategia
Tutkimukseni on laadullinen tutkimus. Käytän aineistona aiempaa tutkimusmateriaalia eli hyödynnän tutkijoiden aiemmin tekemää ja julkaisemaa kirjallista materiaalia. Pyrin kuvaamaan tutkimusaihettani saamani aineiston avulla mahdollisimman laajasti mutta jossain määrin myös kriittisesti. Tutkielmani on kuvaileva kirjallisuuskatsaus ja etsin vastauksia kysymyksiini kirjallisuuden avulla kuvaillen sekä arvioiden tutkimusaihetta yleisellä tasolla. Salmisen näkemyksen mukaan tutkielmani voisi sijoittaa mahdollisesti myös integroivaksi kirjallisuuskatsaukseksi, koska pyrin kuvaamaan valitsemaani ilmiötä monipuolisesti. (Salminen 2011, 6-9.) Tarkoituksenani on arvioida materiaalia vertailla eri johtamisen tapoja ja vaikutuksia. Vertailun pohjaksi esitän valitusta materiaalista saa- maani tietoa ja esimerkkejä johtamisesta. Flickin mukaan esimerkiksi eri kulttuurien vä- liset erot on tuotava esiin selkeästi, koska erot perustuvat kontrasteihin. Yleistäminen saattaa myös olla rajallista eikä laadullisessa tutkimuksessa tarkoituksena ole tuottaa ti- lastollista materiaalia. Pyrin tässä tutkielmassani noudattamaan Flickin näkemystä siitä, että laadullisen tutkimuksen sisäisellä yleistämisellä tavoitellaan yleistyksen tekemistä vain valitun tutkimusasetelman ja materiaalin pohjalta. (Flick 2007, 5-7.)
Tien tutkimukseni tiedonhakua tietokannoista UEF-Finna, Scopus, Ebscohost ja Web of Science hakusanoilla "leadership" and "multicultural" and "organization" and "conflict".
Tiedonhaun sisäänotto- ja poissukukriteereissä rajasin pois käsitteet monimuotoisuus (di- versity), koska monimuotoisuus on laaja-alainen käsite, joka voidaan ymmärtää moni- kulttuurisuuden ohella luontoon liittyväksi ilmiöksi. Aikarajaukseni 1990-luvulta lähtien perustuu siihen, että halusin etsiä tuoretta tietoa, vertaisarvioituja, tieteellisiä julkaisuja, ja saada vastuksia kysymyksiini erityisesti 2000-luvun tilanteeseen peilaten, globalisaa- tion lisääntymisen, työn tekemisen muotojen muuttumisen, verkostojen lisääntymisen ja työyhteisöjen monikulttuuristumisen vuoksi. Halusin tutkia myös sovittelun (mediation) esiintymistä konfliktinratkaisuissa. (Taulukko 1.)
TAULUKKO 1. Kirjallisuuden sisäänotto- ja poissulkukriteerit
3.2 Tiedonhakujen tulokset
Tiedonhakuja on tehty helmikuun ja syyskuun 2018 välisenä aikana. Tiedonhakutulosten perusteella monikulttuurisen työyhteisön johtamista ja konflikteja on alettu tutkia aikai- sempaa enemmän 2000-luvulla. 1990-luvun tutkimuksia oli hauissa yhdestä kolmeen eri tietokannoissa lukuun ottamatta UEF-Finnan kautta tehtyä hakua, jossa tulokset olivat kaikki 2000-luvulta (Taulukko 2.) Tiedonhaussa käytin käsitteitä monikulttuurisuus, kon- flikti ja johtaminen sekä organisaatio, konflikti ja sovittelu, jotta aineisto valikoituisi mahdollisimman hyvin ja saisin vastauksia kysymyksiini
TAULUKKO 2. Tulokset tietokannoista aikaväleillä
Sisäänottokriteeri Poissulkukriteeri
Kieli Suomi, englanti Muu kuin suomi tai englanti
Aika 1990-luvulta lähtien, 2018 saakka Ennen 1990-lukua
Kirjallisuus Vertaisarvioitu Sota- tai lääketiede
Käsitteet Tieteelliset, empiiriset ja teoreettiset Kulttuurintutkimus
tutkimukset ja artikkelit Pro gradu -tutkielmat
UEF-Finnan elektronisista aineistoista Amk-opinnäytetyöt
ja tietokannoista
Käsitteet Monikulttuurinen, monikulttuurisuus Monimuotoisuus
Multicultural, multiculturalism Diversity
Management, leadership, johtaminen Konflikti, conflict
Sovittelu, mediation
Tiedonhaku "multicultural and organization and conflict and leadership
2001-2015 10
Scopus 1990-2017 12
Ebscohost 13
Web of Science 1995-2016 9
yhteensä 44
UEF-Finna
1991-2016
Tiedonhaun tulokset näyttivät aluksi kirjavilta ja olin myös varautunut siihen, että tulok- set saattaisivat olla niukkoja täsmällisten vastausten saamiseksi kysymyksiini. Ha- kusanoilla multicultural and organization and conflict and leadership tulokseksi tuli 44 kpl julkaisuja. Tarkastelin tuloksien soveltuvuutta otsikon, abstraktin sekä tutkimusten kulttuuritaustan pohjalta, mikä tarkoitti pääpainoa eurooppalaisissa ja länsimaisissa kult- tuureissa. Pyrin valitsemaan ne tutkimukset, jotka mahdollisimman hyvin käsittelisivät aihettani ja vastaisivat tutkimuskysymyksiini. (Hirsijärvi, Remes & Sajavaara 2005, 98- 101.) Tähän tutkimukseen soveltumatonta materiaalia oli hakutuloksissa noin 60 % eli lääke- ja sotatieteeseen, kulttuurintutkimukseen ja psykologiaan liittyvää. Hakutulosten perusteella mahdollisia soveltuvia tieteellisiä julkaisuja löytyi johtamisen ja konfliktijoh- tamisen, julkisen sektorin johtamisen sekä opetusalan sektorilta, lehdistä esimerkkeinä International Journal of Conflict Management, International Journal of Public Lea- dership, Journal of Leadership, Accountability & Ethics, Thrust for Educational Lea- dership, Small Group Research, Journal of Higher Education sekä Policy and Manage- ment. Aiheeseen liittyviä E-kirjoja löytyi 7 kpl.
Soveltumattomat (31 kpl) poistettuina jäi tulokseksi 13 kpl. Samoja tekstejä näistä oli kolme ja tarkemmin sisältöä tutkittaessa tähän tutkimukseen soveltumattomia oli vielä kaksi, jotka eivät käsitelleet monikulttuurisia työyhteisökonflikteja. Lopputulemana oli kahdeksan tutkittavaa lähdemateriaalia. Yliopiston informaatikon mukaan kahdeksasta lähteestä kahta ei ollut saatavana UEF-Finnan kautta veloituksetta, joten jäljelle jäi yh- teensä kuusi lähdettä, joista neljä oli artikkelia ja kaksi e-kirjaa. Koska tulos vaikutti sup- pealta ja halusin laajentaa tutkimusaiheen sovittelunäkökulmaa, tein lisäksi sanoilla or- ganization and conflict and mediation and leadership - ilman ”multicultural- erillisen haun, josta tuloksena sain kolme lähdettä lisää Yhteensä tiedonhauista käyttöön otettuja lähteistä tuli näin 9. (Taulukko 3.)
TAULUKKO 3. Tietokantojen haut ja hakutulokset
Tiedonhakujen perusteella valittu materiaali sisälsi kaksi e-kirjaa, joista toisesta valitsin viisi ja toisesta seitsemän kirjoitusta. Tiedonhaku tuotti seitsemän artikkelia. (Liite 1.) Tarkastelin valitsemani aineiston lähdeluetteloja ja löysin niistä lisäksi 13 artikkelia, jotka liittyvät kiinteästi aiheeseeni sekä täydensivät osin niukalta tuntunutta aineistoa. Liite 2.) Kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena on ollut tämän 32 kappaleen aineiston avulla tarkas- tella aihetta. (Liite 3.)
3.3. Aineiston analysointi
Tutkin valitsemieni dokumenttien sisältöjä ja kuvaksia johdon toimista niin, että saisin käsityksen monikulttuuristen työyhteisöjen konflikteista sekä erilaisista tavoista johtaa monikulttuurisia organisaatioita ja erityisesti johtaa myös konfliktinhallintaa. Tämän tut-
1. Hakusanoilla multicultural and organizatin and conflict and leadership
Tietokanta Hakutulos kriteerit täytti kriteerit täytti,
päällekkäiset sekä ei veloituksetta saatavilla olleet poistettuina
UEF-Finna 10 3 3
Scopus 12 3 1
Ebscohost 13 3 0
Web of Science 9 4 2
2. Hakusanoilla organization and conflict and mediation
UEF-Finna 0
Scopus 3 3 3
Ebscohost 0 0 0
Web of Science 0 0 0
tiedonhakujen 1 ja 2 tulokset yhteensä 9
kimuksen sisällönanalyysi on siis pääasiassa dokumenttien sisällön kuvaamista sanalli- sesti mutta myös informaation tuottamista, päättelyä ja tulkintaa ilmiöstä. (Tuomi & Sa- rajärvi 2009,103-120.)
Valitsemani aineiston tulostin pääosin paperille, lukuun ottamatta kahta elektronista kir- jaa, joita olen lukenut yliopiston kirjaston sähköisinä versioina. Lukiessani tekstejä ensi- vaiheessa, kävin ne kokonaan läpi ja merkinnyt muistiin ne kohdat, jotka mahdollisesti vastaisivat kysymyksiini. Sen jälkeen, toisessa lukuvaiheessa kirjoitin artikkeleista ja kir- joituksista muistiin lähdeviitteineen valitsemani kohdat. Tässä vaiheessa, tekstejä tarkem- min lukiessani ja muistiin kirjoittaessani pyrin myös keräämään ja ottamaan mukaan tut- kielmaan ne aiheeseeni liittyvät avainkohdat, joiden avulla pääsisin kohti ilmiötä sekä myös vertailemaan aineistoissa esitettyjä näkemyksiä konfliktinratkaisuista ja niiden joh- tamisesta. Niin yhtäläisyyksien kuin erojen löytäminen on ollut yhtä tärkeää. (Salminen 2011, 12-13.)
Edellisen kirjoitusvaiheen eli valitun ja täsmentyneen materiaalin valinnan jälkeen aloin työstää materiaalia tarkemmin tutkimuskysymyksittäin. Tässä vaiheessa palasin useaan otteeseen myös varsinaiseen aineistoon tarkistaakseni yksityiskohtia tai hakeakseni lisä- kuvauksia ilmiöstä tai varmistaakseni, olenko ymmärtänyt asian tutkijoiden esittämällä tavalla.
Keskityin tutkielmassani sanallisesti kuvaamaan niitä asioita, jotka vastasivat kolmeen tutkimuskysymykseeni yksi kerrallaan. Valitsemastani aineistosta vastaukset löytyivät usean kirjoitusvaiheen, tekstien ryhmittelyn, muokkauksen ja sitä kautta tulosten katego- risoinnin kautta. Työskentelyni oli kiertoa kysymyksestä toiseen sekä myös tekstistä ja tuloksesta toiseen. Sisältöjä analysoin aineistolähtöisesti, koska taustalla ei työssäni ole ollut tiettyä teoriaa, joka ohjaisi tutkimustani. Tekstien lukeminen on ehkä juuri siksi ollut haastavaa mutta myös mielenkiintoista, koska en ole voinut ennalta tietää, löydänkö vas- tauksia ja millaisia vastauksia kysymyksiini.
Kuvioiden kautta pyrin lisäksi luomaan kokonaiskuvaa aiheen eri osa-alueista visuaali- sesti – mitkä oleelliset tekijät ovat mukana vaikuttamassa niin konfliktin syntymiseen ja
olemukseen kuin myös konfliktin ratkaisuun tai siihen, mikä on johdon rooli konfliktin- ratkaisuissa monikulttuurisessa työyhteisössä. Taulukoihin olen koonnut erityisesti joh- tamiseen liittyviä erilaisia tyylejä, tapoja, uhkia, haasteita ja työkaluja. Aineistosta voisi tehdä monenlaisia tulkintoja mutta tarkkaa synteesiä en ole aiheen kompleksisen luoteen vuoksi yrittänyt tehdä.
Aineistoni on lähes kokonaan englanninkielinen, mikä kertoo aiheen vähäisestä suoma- laisesta tutkimuksesta. Tekstien käännökset olen tehnyt itse, joten myös tulkinta on hen- kilökohtainen näkemykseni ja yksittäisten sanojen ja käsitteiden suomennokset mahdol- lisine virheineen tai puutteineen ovat vastuullani.
4 KONFLIKTIT JA NIIDEN SYNTYYN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT MONI- KULTTUURISESSA TYÖYHTEISÖSSÄ
4.1 Mahdollisuuksien ja uhkien tasapaino
Vallitsevilla kulttuurisilla normeilla on vaikutuksensa työn suorittamiseen, kommunikaa- tioon, hyödyllisen palautteen antamiseen sekä yksilön kulttuurisen taustan huomioimi- seen kansainvälistä organisaatiota tai monikulttuurista tiimiä johdettaessa. Ihmiset tul- kitsevat esimerkiksi samanlaista käyttäytymistä eri tavoin, omien kulttuuristen normiensa mukaan. Hierarkkisessa kulttuurissa tieto ihmisten välillä ei kulje tasapuolisesti ja esi- miesten oletetaan olevan paras ja arvostetuin tiedon antaja. Hierarkkisissa monikulttuuri- sissa työyhteisöissä työntekijät odottavat palautetta esimiehiltään. Palautteen tulisi olla suoraa ja rakentavaa. Toisaalta työntekijät eivät välttämättä pyydä palautetta tai itse suo- raan halua antaa sitä. Työtovereilleen he saattavat antaa palautetta mutta se ei välttämättä ole rakentavaa kilpailevan, hierarkkisen ilmaston vuoksi. Yksilöllisyyttä korostavissa or- ganisaatioissa palautetta odotetaan ja sallitaan sen sijaan kaikilta jäseniltä. Yhteisöllinen kulttuuri arvostaa ryhmää hyödyttävää toimintaa ja arvokasta tietoa on se, joka palvelee yhteisen tavoitteen saavuttamista. (Moukarzel & Steelman 2015,170-176, 187.)
Kulttuurit eroavat toisistaan myös sen mukaan, miten tärkeänä harmonisia ihmissuhteita pidetään ja kuinka pitkälle konflikteja pyritään välttämään – kysymys on maineesta ja uskottavuudesta. Harmoniaa hakevissa kulttuureissa palautteen antamisessa halutaan vähentää mahdollista kasvojen menettämistä. Jos tällaisessa kulttuurissa yksilö kokee tul- leensa kohdelluksi epäkunnioittavasti, vuorovaikutus ja palautteen antaminen epäonnis- tuvat. Vastakkaisessa kulttuurissa palautetta ei koeta näin henkilökohtaisena, se ei ole uhka vaan oleellista työhön liittyvää tietoa. Johtajat pyrkivät säilyttämään palautteen an- tamisessa omat norminsa ja arvonsa. Esimerkiksi valta-asemia korostavassa kulttuurissa se merkitsee sitä, että alaisille annetaan herkemmin palautetta kuin esimiehille. Hyvä pa- lauteilmasto monikulttuurisessa tiimissä merkitsee johdolta joustavuutta yksilöllisten ja organisatoristen tekijöiden suhteen. (Moukarzel & Steelman 2015,177-179, 184-185.)
Eräät tutkijat esittävät, että monikulttuuriset ihmiset, jotka ovat kasvaneet tai työskennel- leet monikulttuurisissa ympäristöissä, saattavat olla kekseliäämpiä ja omaperäisempiä
kuin yksikulttuuriset ihmiset, koska he ovat sisäistäneet useita kulttuurimuotoja ja pysty- vät liikkumaan joustavasti niiden välillä. (Korzilius, Bucker & Beerlage 2017, 15.) Kes- keistä monikulttuuriselle yhteisölle näyttää olevan useiden erilaisten kulttuurielement- tien, arvopohjien ja toimintatapojen yhdistyminen ja yhdistäminen, mikä nähdään mah- dollisuuksien ja uhkien välillä tasapainoiluksi. Työyhteisössä johdon tulisi ymmärtää eri kulttuuritaustojen merkitykset ja sopeuttaa palautteen antaminen niiden mukaan. Esimer- kiksi palaute halutaan mieluiten tietyllä lailla ilmaistuna, tutulta, sovitulta ihmiseltä ja se ei saa uhata yksilöä tai loukata hänen tunteitaan. Rakentavan ja myönteisen palautteen antaminen voi olla kaikkein vaikeimpia tehtäviä osalle esimiestehtävissä työskenteleville henkilöille.
4.2 Sisäänrakennettu monikulttuurisuus
Monikulttuurisuuden tulisi tutkijoiden mukaan, teoreettiselta kannalta, olla sisäänraken- nettuna ryhmäidentiteetissä ja jäsenten käyttäytyminen voisi silloin olla monikulttuurista.
Johtajia tulisi kouluttaa ymmärtämään monikulttuurisuusnäkökulma ja toimimaan sensi- tiivisesti, koulutuksen tulisi olla jatkuvaa. Tutkimusartikkeli perustuu brasilialaisessa korkeakouluympäristössä tehtyyn tapaustutkimukseen. Tutkijat toteavat, että koska ai- neisto on osin jälkikäteistä muistelua, narratiivista ja sensitiivistä, eikä esimerkiksi viral- lisia haastatteluja ole voitu tehdä, yleistäminen on mahdollista vain laadullisen tutkimuk- sen puitteissa. Jos korkeakouluympäristössä opetussuunnitelmiin sisällytetään monikult- tuurisuusnäkökulma, olisi mahdollista lisätä kulttuurista monimuotoisuutta, kyseenalais- taa stereotypioita ja yleensäkin murtaa eri opetusalojen muureja – monikulttuurisuus on aina kuitenkin aina läsnä kaikilla koulutusaloilla. Diversiteetti on ennemminkin omai- suutta tai varallisuutta yhteisölle, ei taakka. (Canen & Canen 2008, 5, 8, 16- 17.)
Kansainvälisiä johtajia ja MBA-opiskelijoita tutkittaessa on löydetty yhteys avoimuuden ja kulttuurisuustekijöiden välillä silloin, kun miellyttävyys (agreeableness) on korkealla.
Kulttuurisuustekijät eli kulttuurisen älykkyyden osatekijät muodostuvat metakognitiivi- sista, kognitiivisista ja motivaatioon liittyvistä yksilön kulttuurikäsityksistä. Kun miellyt- tävyystaso on matalalla, myös positiivinen suhde avoimuuteen laskee. Tämä näkyy kan-
sainvälisessä ympäristössä siten, että avoin yksilö ei suoriudukaan hyvin, kun hänen miel- lyttävyystasonsa on alhainen. Lisäksi, vaikka miellyttävät yksilöt olisivat empaattisia ja yhteistyökykyisiä toisista kulttuureista tulevia yksilöitä kohtaan, he eivät yleensä kom- munikoinnissa ilmaise eriävää mielipidettään tai esitä rakentavia ehdotuksia. Näin ollen kansainvälisiin tehtäviin valittavien henkilöiden persoonallisuuden piirteitä tulisi tutkia valintaprosesseissa. Avoimuuden ja miellyttävyyden kasvattaminen yhdessä vahvistaa kulttuurista älykkyyttä globaalissa ympäristössä. (Li, Mobley & Kelly 2015.)
Kulttuuriset
Kuvio 1. Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja haasteet (Canen & Canen 2008, Li, Mob- ley & Kelly 2015 sekä Moukarzel & Steelman 2015)
Kuviossa 1 on hahmoteltuna kokonaisuus, jossa monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja sen haasteet muotoutuvat erilaisten kulttuuristen ulottuvuuksien ja työyhteisöhaasteiden kautta. Globaalit ympäristöt ja verkostomainen työskentely tuovat tähän omia lisävivah- teitaan. Kulttuurinen älykkyys näyttää olevan yksi oleellinen tekijä tulevaisuuden rajat ylittävässä työskentelyssä. Monikulttuurisuus vaikuttaa moniin luonnollisiin ja jokapäi- väisiin toimiin ja tapahtumiin työyhteisöissä ja siksi kommunikointiin ja palautteenan- toon, ryhmän identiteettiin ja ihmissuhteisiin on tarpeen kiinnittää huomiota, jotta mah- dollinen konfliktien syntyminen minimoitaisiin.
ulottuvuudet Kieli Uskonto
Etnisyys Kultturinen älykkyys
Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja haasteet
Työyhteisön haasteet Kommunikointi Palaute Ihmissuhteet Ryhmäidentiteetti
Konfliktit
4.3 Konfliktin syntyyn vaikuttavia tekijöitä
Konflikti voi monikulttuurisessa työyhteisössä tarkoittaa hyvinkin erilaisia asioita erilai- sille yksilöille. Se, mikä toiselle ihmiselle on loukkaus, saattaa toiselle olla itsestään selvä jokapäiväinen ja mitätön asia. Monikulttuurisuus merkitsee arvopohjien kirjavuutta, mikä vaikuttaa toimintatapojen vaihteluun ja jopa näkemysten ristiriitaisuuteen. Tarkastelen konflikteja luvussa neljä tarkemmin useista erilaisista näkökulmista aineistoon perustuen:
Konflikti voidaan kokea yksilöllisesti ja intiimisti mutta myös ryhmän tai työyhteisön eheyttä uhkaavana tekijänä.
Konflikti syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutustilanteessa. Erimielisyydet voivat liit- tyä toimintatapoihin, asioihin tai päämääriin, jolloin taustalla saattaa olla puutteellinen johtaminen, informointi ja epäselvyydet tavoitteissa. Ristiriitoja voi syntyä epäselvien väitteiden ja oletusten perusteella, ja ne voivat johtaa henkilöiden välisiin konflikteihin.
Henkilökonflikteja on erityisen hankala hoitaa. Työyhteisössä puhutaan usein hankalista ihmisistä. Tutkijoiden mukaan konflikti esimerkiksi tiimissä ei kuitenkaan välttämättä vaikuta suoraan suoritukseen. Suoritukseen ja tulokseen saattaa vaikuttaa se, että kaikkia työskentelykontekstin ulottuvuuksia ei ole osattu arvioida ja huomioida (Ayoko & Kon- rad 2012, 695).
Konfliktien taustalla voi siis olla pitkään jatkunutta epäasiallista, jopa kiusaavaa käyttäy- tymistä työyhteisössä. Kiusaamisesta ja sen korjaamiseen liittyvästä restoratiivista lähes- tymistavasta hoitoalalla kirjoittaa Marie Hutchinson. Hänen mukaansa kiusaaminen voi olla hienovaraista ja peiteltyä, pitkään jatkunutta sosiaalista eristämistä. Se voi olla vä- hättelyä, nöyryytystä, tarvittavan työhön liittyvän tiedon pimittämistä ja työnteon häirin- tää. Kiusaamisesta voi tulla jokapäiväinen ilmiö. Siihen totutaan, se jätetään huomiotta eikä siihen tartuta, mikä lisää sen uusiutumisen todennäköisyyttä ja vähentää ryhmän jä- senten sosiaalista tukea toisilleen. (Hutchinson 2009, 147-148.) Uusi, erilaisesta kulttuu- riympäristöstä tuleva työntekijä saattaa kokea työyhteisössä syrjintää henkilökohtaisten ominaisuuksiensa tai tapojensa vuoksi. Hänen voi olla hankala puolustautua puutteellisen kielitaidon vuoksi. Ulkomaalaistaustainen voi kokea työpaikkakiusaamisena erityisesti sen, että hänet jätetään ryhmän ulkopuolelle. Monikulttuurisessa työyhteisössä syrjintä
voi olla yleistä muttei tunnustettua ja syrjintä tarkoittaa ryhmän ulkopuolelle jättämistä Toisaalta osallisuuden lisäämisellä voidaan tarttua asiaan ja pienentää vähemmistöryh- miin kuuluvien yksilöiden diskriminointia ja kiusaamista (Gotsis & Grimani 2016, 996).
Monikulttuurisen johtamisilmaston puuttuminen voi näyttäytyä pahimmillaan monokult- tuurisena johtamistyylinä. Työyhteisöä johdetaan eristämällä jäseniä ja ylläpitämällä ul- kopuolisuuden tunnetta, mitä voi luonnehtia jopa työpaikkakiusaamiseksi. Pyritään vaientamaan monimuotoisuuden ääniä tai kohdellaan eri lailla ajattelevia huonosti sekä hyväksytään kiusaamisen ja suvaitaan tai edistetään ilmapiiriä, joka tukee monokulttuu- risuutta. Äärimmäisen monokulttuurinen johtaja antaa jännitteiden kasvaa, tukee hege- moniaa ja stereotypioita. Kysymys on myös valtataistelusta ja kyvyttömyydestä empati- aan sekä siitä, että ei hahmoteta tai arvosteta monikulttuurisuutta eikä siten osata hyödyn- tää sitä. (Canen & Canen 2008, 4, 12, 14.)
Kuvio 2. Konfliktin taustalla (Ayoko & Konrad 2012, Gotsis ja Grimani 2016, Hutchin- son 2009)
Konflikti voi saada näkyvän muodon työyhteisössä häirintänä, kiusaamisen tai epäasial- lisena käyttäytymisenä. Toisaalta se voi olla hienovaraista, vaikeasti havaittavaa puhetta, syrjintää, vähättelyä tai sosiaalista eristämistä, persoonasta johdettua systemaattista lan- nistamista, esimerkiksi kulttuuritaustan pohjalta, mihin puuttuminen on johdon vastuulla.
(Kuvio 2.)
Konfliktin taustalla työyhteisössä Vuorovaikutuksen ongelmat Henkilöiden väliset ristiriidat Sosiaalinen eristäminen Vähättely
Epäselvyydet Syrjintä Häirintä
Kiusaaminen
Kulttuurin/kulttuurien merkitys ja joh- don rooli
4.4 Epävarmuus ja epäselvyydet nakertavat
Organisaation jäsenten välille voi syntyä ristiriitoja päätöksentekoon tai implementoin- tiin, muutosprosesseihin, työskentelyoloihin tai poliittiseen käyttäytymiseen liittyen.
Kiistaa voi olla mitä moninaisimmista asioista, ja johdon tehtävä organisaatiossa on ta- valla tai toisella käsitellä niitä kolmantena osapuolena. Elangovanin mukaan, mitä enem- män organisaatiossa vältetään epävarmuutta, sitä alempi on myös epäselvyyden sietokyky ja sitä vähemmän ollaan innostuneita muutoksien ja riskien tavoittelusta. Epäselvyyttä siedetään ja riskejä otetaan organisaatioissa, joissa epävarmuuden välttely on matalalla tasolla ja muutokset koetaan haasteiksi. Näissä työyhteisöissä todennäköisesti syntyy enemmän konflikteja mutta esimiehet antavat konfliktinosapuolten osallistua itse ristirii- tojen ratkaisuun. Uusia ideoita testataan, otetaan vastuuta, konflikteja selvitellään työnte- kijöiden kesken tai johtaja on vain heidän välillään toimiva sovittelija. Epävarmuuden välttely johtaakin Elangovanin mukaan johdon itsevaltaisesti suorittamiin interventioihin.
Nämä interventiot voivat olla ristiriidassa konfliktin osapuolten kulttuuritaustojen kanssa ja aiheuttaa uusia ongelmia. Johdon tulisikin tunnistaa epävarmuustaso ja antaa enemmän valtuuksia ja vastuuta työntekijöille ratkaista kiistojaan. (Elangovan 1995, 126-127, 139- 141., Kuvio 3.)
Kuvio 3. Organisaation toiminnan konfliktit. (Elangovan 1995)
Perinteinen työskentely yhdessä paikassa samojen ihmisten kanssa kasvotusten on vähen- tynyt oleellisesti monilla aloilla. Globalisoituminen on tuonut uusia työtovereita eri puo-
Organisaation toiminnasta syntyvät konfliktit liittyvät:
päätöksentekoon implementointiin muutoksiin epävarmuuden sietoon
työskentelyoloihin poliittiseen käyttäytymiseen Sovittelu johdon vastuulla, työntekijät
osallistettava ratkaisuihin
