Tutkimusaiheeni valintaan vaikutti oma mielenkiintoni konfliktinratkaisuihin, mikä poh-jautuu toimintaani vapaaehtoisena rikos- ja riita-asioiden sovittelijana. Erityisesti halusin kuitenkin tutkia työyhteisöjen konflikteja ja niiden sovittelua johtamisen näkökulmasta.
Monikulttuurisuuden lisääntyminen on tuonut ja tuo yhä edelleen 2000-luvulla uudenlai-sia haasteita organisaatioiden johtamiseen. Tutkimussuunnitelmaa ja tiedonhakuja teh-dessä ilmeni lisäksi, että niin monikulttuuristen työyhteisöjen johtamistavoista kuin myös konfliktien aiheista ja ilmenemismuodoista on erillisesti olemassa tutkimusaineistoa. Tut-kimuksia, joissa pääpaino on monikulttuuristen työyhteisöjen konfliktien ratkaisuissa tai sovittelussa johtamisen näkökulmasta, on sen sijaan vähemmän. Pyrin hakemaan vas-tauksia tutkimuskysymyksiini tarkastelemalla valitsemastani aineistosta, mitä tutkimus tästä aiheesta kertoo.
Aiheeni ajankohtaisuutta vahvistaa Suomeen 2010-luvulla saapunut pakolaismäärä, joka yllätti niin viranomaiset kuin median. Vuonna 2016 Suomi sai muuttovoittoa, kun maa-hanmuutto kasvoi edelliseen vuoteen verrattuna 21 %, maahan muutti 34 905 henkilöä ja lähes kaikki tulivat EU:n ulkopuolisista maista (Tilastokeskus 2017). Suomen 100-vuo-tispäivän kynnyksellä 3.12.2017 Helsingin Sanomat uutisoi teettämänsä gallupin tulok-sista: Lokakuussa 2017 kyselyyn vastanneista 67 % oli täysin tai osittain sitä mieltä, että kaikkien asumaan ja työtä tekemään Suomeen haluavien on saatava tulla tänne. (Helsin-gin Sanomat 2017) 2000-luvun suuri maahanmuuttajamäärä on virittänyt poliittisella ken-tällä keskustelua siitä, kuka maahamme saa tulla ja kuka ei ole hyödyllinen yhteiskunnal-lemme. Työperäinen maahanmuutto koetaan yhä enemmän positiiviseksi, mutta keskus-telua maahanmuuttajien kotouttamisesta, kouluttamisesta ja työelämään integroimisesta käydään myös vilkkaasti. Ulkomaista syntyperää olevien työ- ja hyvinvointitutkimus 2014 kertoo, että ulkomaalaistaustaiset työllistyivät pääosin palvelu- ja myyntityöhön, työsuhteet olivat osa- tai määräaikaisia ja työajat epätyypillisiä. Toisaalta ulkomaalais-taustaisia työskenteli lähes kaikissa ammateissa kuten johtajina ja asiantuntijoina tai ra-kennus- ja korjaustehtävissä likimain yhtä yleisesti kuin suomalaistaustaiset. (Tilastokes-kus 2015)
Suomessa Sisäministeriö julkaisi joulukuussa 2018 OECD:lle toimitetun maahanmuuton tilannekatsauksen vuodelta 2017 ja alkupuolelle 2018 ulottuen. Asian uutisoinnissa to-dettiin, että työperäisen maahanmuuton osalta hallitus on edistänyt työvoiman maahan-muuttoa ja yrittäjyyttä ja pidentänyt erityisalojen oleskelulupia. Maahanmaahan-muuttoa on seu-rattu mediassa kriittisesti ja keskustelua ovat herättäneet turvallisuusuhat, kotoutuminen ja rasismi. (Sisäministeriö 2019) Sisäministeriön raportissa kerrottiin valtion integraatio-ohjelman neljästä painopistealueesta, jotka sisältävät noin 70 toimenpidettä. Painopiste-alueiden sisältönä ovat maahanmuuttajien vahvuuksien hyödyntäminen suomalaisessa in-novoinnissa sekä integraation parantaminen esimerkiksi maahanmuuttajien statuksen ko-rottamisella työmarkkinoilla sekä jatkuvan koulutuksen ja työuran tukemisella. Lisäksi valtion ja kuntien välistä yhteistyötä tulisi lisätä jotta, jotta integroituminen sujuisi nope-asti ja rasismin ehkäisemiseksi tulisi tukea kansallista humaania, avointa ja rakentavaa keskustelukulttuuria. Raportissa todetaan myös, että eri painopistealueiden toimenpiteet ovat myös integraatiohaasteita, jotka lisääntynyt turvapaikanhakijoiden määrä on aiheut-tanut. Paitsi että Suomessa tarkkaillaan syrjintää tilastojen, tutkimusten ja työmarkkina-järjestöjen kautta, valvoo oikeusministeriö viranomaistoimintaa ja arvioi tasa-arvovaiku-tuksia. Kaikilla yli 30 työntekijän työpaikoilla tulee olla tasa-arvosuunnitelma, ja siinä tulee olla esitettynä toimenpiteet rasismin, muukalaisvihan ja siihen liittyvän suvaitse-mattomuuden varalle. (Ministry of the Interior Finland 2018)
Monikulttuurisuus on ymmärretty mahdollisuudeksi ja resurssiksi monessa työyhteisössä ja esimerkiksi Tampereen yliopisto ja Itä-Suomen yliopisto ovat vuosina 2013-2017 to-teuttaneet yhteistyössä projektin, jonka tarkoituksena on ollut kehittää kulttuurien välisiä valmiuksia sosiaali- ja terveydenhuollon työssä. Toimintatutkimuksen tulosten perus-teella tutkijat toteavat, että monimuotoistuminen ei merkitse pelkästään maahanmuutta-jien määrän lisääntymistä työpaikoilla vaan myös sitä, että erilaiset näkemykset ja elä-mäntavat alkavat häiritä tai jopa uhata vakiintunutta ja yhtenäistä Suomi-kuvaa. (Pitkä-nen, Keisala & Niiranen 2017, 9.)
Eräät tutkijat ovat myös todenneet monikulttuurisen työyhteisön ristiriidoista ja niiden sovittelusta, että kulttuurinen monimuotoisuus voi olla ongelma organisaation johtami-selle, koska johtaminen on jännitteiden sovittamatonta johtamista. (Wangen &
Winches-ter 2014, 701-705.) Mutta kuten Varto toteaa, tutkijan mielenkiinto vaikuttaa näkökul-miin ja ilmiö selvenee ja muotoutuu tutkimustyön edistyessä. (Varto 2005, 102-103, 143-45.)
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoitus on aiempaan tutkimukseen pohjautuen tarkastella monikulttuurisen työyhteisön konflikteja, millaisia ne ovat ja mitä tekijöitä on vaikutta-massa niiden syntymiseen. Lisäksi tarkastellaan sitä, miten konflikteja on pyritty ratkai-semaan. Kolmanneksi haetaan vastausta siihen, miten johto vaikuttaa ja toimii konflik-tinratkaisuissa monikulttuurisessa työyhteisössä. Tutkimukseni tarkoitus on ymmärtää, kuvata ja selittää ilmiötä. Tutkimuskysymysten tukemana olen rajannut aiheen monikult-tuuriseen työyhteisöön, konflikteihin, konfliktien ratkaisuun ja sovitteluun sekä johtami-seen.
Tutkimuskysymykseni ovat:
1. Millaisia ovat monikulttuurisen työyhteisön konfliktit ja miten ne syntyvät?
2. Miten monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ratkaistaan?
3. Millainen rooli johdolla on konfliktinratkaisuissa?
Tutkielmani rakentuu niin, että luvussa kaksi tarkastelen monikulttuurisuuden teoreettista viitekehystä, monikulttuurisuuden käsitettä sekä siihen sisältyviä erilaisia ulottuvuuksia uhkina ja mahdollisuuksina, kulttuurisia normeja, ryhmäidentiteettiä sekä kulttuurista älykkyyttä. Luvun kaksi teoreettisessa viitekehyksessä käsittelen lisäksi kulttuurien vai-kutuksia konflikteihin ja etenen lopuksi konfliktien ratkaisuihin eli organisaation sisäisiin tapoihin ratkaista konfliktit johdon myötävaikutuksella tai organisaation ulkoa hankitun sovittelijan avulla.
Luvussa kolme esittelen tiedonhakujen tulokset. Neljännessä luvussa tarkastelen valitse-maani aineistoon pohjautuen monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ja taustalla kon-flikteihin vaikuttavia kulttuurisia tekijöitä. Luvussa viisi käsittelen erilaisten
työyhteisö-jen konflikteja ja niiden hallintaa. Luku kuusi keskittyy johtamiseen ja konfliktien ratkai-suihin. Siinä käyn läpi aineistostani esiin tulleita johtamistapoja, niiden soveltuvuutta konfliktinratkaisuihin sekä myös lyhyesti työyhteisösovittelua
2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS
2.1 Monikulttuurinen työyhteisö
Monikulttuurisuus koostuu yhteiskunnassamme jokapäiväisenä ilmiönä kielellisestä, us-konnollisesta ja sosioekonomisesta monimuotoisuudesta mutta myös etnisistä ja kulttuu-risista elementeistä. Sanakirjojen mukaan käsite monikulttuurinen tarkoittaa useaan eri kulttuuriin liittyvää tai monen eri kulttuurin piirteitä sisältävää merkitysten kokonai-suutta. (Suomisanakirja 2019; Kielitoimiston sanakirja 2019) Terveyden- ja hyvinvoinnin laitoksen määritelmän mukaan monikulttuurisilla ihmisillä tarkoitetaan sellaisia henki-löitä, joilla on muu etninen tausta tai muu kuin suomalainen syntyperä. (THL 2018)
Monikulttuurisuusteoriat yrittävät vastata kulttuurisen monimuotoisuuden tuomiin haas-teisiin. Keskustelua käydään niin yksilöiden kuin erilaisten ryhmien oikeuksista ja kult-tuurisen monimuotoisuuden tuomat haasteet ovat olleet yksi 1990- ja 2000-lukujen kes-keisimmistä yhteiskunnallisista teemoista. (Vitikainen 2014) Suomessa Työterveyslaitos on huomioinut työpaikkojen monikulttuuristumisen kertomalla internetsivuillaan moni-kulttuurisesta työelämästä niin organisaatioiden kuin maahanmuuttajien näkökulmasta.
Työpaikoille on sivuilla tarjolla resurssimittari, jolla voidaan testata, kuinka eri kulttuu-ritaustaisten tarpeet on huomioitu ja onko työpaikan käytänteissä kehitettävää. Sivuilla kerrotaan myös suomalaisesta työkulttuurista tasa-arvoisuuden ja yhdenvertaisuuden kautta sekä sopimisen kulttuurista ja suoran vuorovaikutuksen arvostamisesta. (Työter-veyslaitos 2019)
Tämän tutkielman tiedonhaussa olen käyttänyt monikulttuurisuus -käsitettä. Joissakin va-litsemissani teksteissä on monikulttuurisuuden rinnalla ja synonyyminä saatettu puhua monimuotoisuudesta, jolloin olen myös toistanut sen omassa tekstissäni.
2.2 Konflikti monikulttuurisessa työyhteisössä
Norjalaisen konfliktintutkijan Nils Christien (1977) mukaan konflikti on kaikkien yh-teistä omaisuutta. Se kuuluu kaikille ja kaikkien osapuolten oikeus mutta myös
velvolli-suus on osallistua konfliktin ratkaisuun. Sanakirja toteaa konfliktin olevan ristiriita, selk-kaus, riita tai yhteentörmäys (Suomisanakirja 2019). Riita voi olla kina, selkkaus tai kah-naus ihmisten välillä. Konflikti puolestaan rakentuu kiistasta tai ristiriidasta osapuolten välillä, ja se koskee vastakkaisia etuja, tavoitteita tai arvoja. Kysymys voi olla myös mo-raalisesti väärästä teosta. (Flinck 2013, 21.) Tutkielmassani käytän konfliktin synonyy-minä myös ristiriita -käsitettä.
Geert Hofstede on tutkinut kulttuurienvälisiä vuorovaikutussuhteita ja valtaetäisyyksiä ja hänen mukaansa monikulttuurisen työyhteisön jäsenillä saattaa olla erilainen käsitys val-taetäisyydestä, mikä voi johtaa konfliktitilanteisiin. Lisäksi suuri valtaetäisyys esimiehen ja alaisen välillä muodostaa suuren tunnelatauksen. (Hofstede 1993, 58.) Lisa Hope Pel-led. (1996, 615.631.) puolestaan esittää, että ihmisten erilaisilla demografisilla taustoilla voi olla vaikutus ryhmän suorituskykyyn ja konfliktien ilmenemismuotoihin. Luokittelu-tasot kuten ikä, sukupuoli, rotu ja koulutustausta voivat aiheuttaa affektiivisen eli emo-tionaalisen tai substantiivisen eli tehtävään liittyvän konfliktin syntymiseen ryhmässä.
Kysymys on asenteista, kulttuurisista arvostuksista, politiikasta ja uskonnosta sekä toi-saalta käsityksistä ajasta, sopimuksista ja asiasisällöistä. Riitojen taustalla on paitsi asiateemoja niin myös tunteisiin liittyviä loukkauksia. Pelled on kuitenkin tutkimuksis-saan tullut siihen tulokseen, että monimuotoisuus saattaa lisätä organisaation tuottavuutta.
Erilaiset kulttuuriset näkökulmat puhuttavat organisaatioita ja ihmisiä niiden sisällä. Toi-saalta monikulttuurisuus voi lisätä vuorovaikutusta, tasa-arvoa ja monimuotoisuuden kunnioittamista. Tutkijoiden mukaan työyhteisökonfliktit voivat kuitenkin johtua esimer-kiksi kommunikoinnin vaikeuksista, palautteen tai kritiikin antamisen ongelmista (Kim, Yamaguchi, Min & Miyahara 2015, 143-149) tai valtaetäisyyden kautta syntyvästä hie-rarkkisesta asetelmasta (Hofstede 1993, 14-23, 48) Ting-Toomey ja Oetzel kirjoittavat kulttuurien välisistä konflikteista ja heidän mukaansa konfliktin taustoihin, syntymiseen, kokemiseen ja ratkaisuun vaikuttavat erilaiset yksilöiden kulttuuripohjaiset arvot, normit ja odotukset. (Ting-Toomey & Oetzel 2001, 1.) David Livermore pohtii kulttuurisella älykkyydellä johtamista. Hän pitää sitä olennaisena ja tehokkaana taitona monikulttuu-rista työyhteisöä johdettaessa. Kulttuurisesti älykäs johtaja välttää kannanottoja niihin ta-pahtumiin, joita hän ei tunne, hän viivyttää päätöksentekoa, jotta välttäisi sekaannusta ja jotta harkinta johtaisi pidemmällä tähtäyksellä parempaan tulokseen. (Livermore 2015)
Suomessa laki velvoittaa työnantajaa huolehtimaan mm. työturvallisuudesta ja -hyvin-voinnista ja estämään mahdolliset häirintätilanteet. (Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738.8
§) Lain velvoitteet saattavat kuitenkin jäädä työyhteisöissä ohuiksi kirjallisiksi dokumen-taatioiksi ja henkilöiden väliset konfliktitilanteet jäävät huomiotta ja käsittelemättä. Ha-vunen ja Lavikkala (2010, 31-37.) kirjoittavat, kuinka erilaisia ihmiset ovat ja he myös toimivat erilaisissa tilanteissa eri tavoin. Ristiriitatilanteissa toimitaan henkilökohtaisen toimintamallin mukaan, ja tapaa toimia voi olla hyvinkin vaikea muuttaa. Laajentuneissa konfliktitilanteissa valveutuneet, älykkäät ja aikuismaisesti käyttäytyvät yksilöt taantuvat lapsen tasolle teoissaan. Ihmisiä voidaan jaotella sen mukaan, miten he suhtautuvat kon-flikteihin ja käyttäytyvät konfliktitilanteissa: Vetäytyjä välttää konflikteja ja sotainen ih-minen asettaa tavoitteen kaiken edelle ja on kilpailuhenkinen. Diplomaatti puolestaan ar-vostaa ihmissuhteita. Sovitteluhakuinen henkilö tasapainoilee ihmissuhteiden ja omien tavoitteidensa välillä. Ongelman ratkaisija etsii kaikille osapuolille kohtuullista ratkaisua.
Hankalat ihmissuhteet työpaikalla voidaan myös jakaa hankalaan käytökseen, johon tulee puuttua, hankalaan käytökseen, johon tulee puuttua tarvittaessa sekä tilanteisiin, jotka ko-ettelevat sietokykyä. Konflikteja voi syntyä kaikkien työntekijöiden, ryhmien, esimiesten ja eri hierarkiatasolla olevien henkilöiden välille. Pienistä asioista voi syntyä suuria on-gelmia, joissa tunteet menevät järjen edelle ja aikuisesta tulee jälleen lapsi.
Kirjoittajat jatkavat, että pitkään kiristynyt ilmapiiri työyhteisössä voi johtaa henkilökoh-taisten piirteiden arvosteluun ja oman käyttäytymisen selittämiseen tilannetekijöiden kautta. Kun huomio alkaa kohdistua yksilön persoonasta johdettuihin tekijöihin, muuttuu asiapohjainen ristiriita henkilökonfliktiksi. Työpaikkakiusaaminen voi olla sekä fyysistä että psyykkistä ja usein se on pitkäkestoista eikä uhri pysty puolustautumaan. Se voi il-metä syrjintänä, moittimisena, loukkaamisena, seksuaalisena häirintänä tai uhkailuna.
Kiusaaminen on henkilökohtainen kokemus, jossa kiusaaja ottaa ja saa vallan. Kiusattu – tai syntipukki - voi eristäytyä työyhteisössä tai hän alistuu rooliinsa. Pahimmillaan hen-kilöiden välinen yksittäinen konflikti voi laajentua tapahtumien ketjuksi, jossa tunteet ja aggressiot johtavat tulkintojen ja käyttäytymisten epämääräiseksi vyyhdiksi. Ote varsi-naiseen asiaan karkaa henkilöiden hallinnasta ja seurauksena voi olla niin terveyden on-gelmia kuin asian käsittelyn siirtyminen esimerkiksi oikeuslaitokseen. Ryhmässä
tapah-tuva konflikti voi vaikuttaa lisäksi koko työyhteisön ilmapiiriin. Esimerkiksi ryhmän si-sältä esimieheksi nimittäminen saattaa vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan, sen eheys kärsii ja epävarmuus ryhmän tulevasta toiminnasta ja luottamuksesta synnyttää ristiriitatilan-teen. (Havunen & Lavikkala 2010, 44-47, 52-54, 105-107.)
Konflikti liittyy vahvasti vuorovaikutukseen, ilmaisuun ja kielenkäyttöön. Se on yksilön persoonan ja kulttuuristen tekijöiden rakentama ja siksi yksilöiden narratiivit saattavat erota suuresti toisistaan. Näkökantojen jakautuneisuus perustuu lähinnä tunteisiin ja puo-lustautumiseen. Lederachin (2005) mukaan konflikti vaatii muutosta ja sovittelua, ei vain keskittymistä osapuolten etujen käsittelyyn tai konfliktin puhkeamiseen liittyviin tekijöi-hin. Muutos vaatii sisäistä keskustelua itsensä kanssa ja dialogia vastapuolen kanssa. Dia-logissa kysytään kriittisiä kysymyksiä ja pyritään asettumaan toisen asemaan, näkemään sitä kautta uusia mahdollisuuksia. Hiljaisuus, nöyryys ja kokonaisvaltainen tietoisuus tun-teista ohjaavat näkemään sen kokonaisvaltaisen sosiaalisen ja kulttuurisen verkoston, jo-hon kuulutaan. Horisontaalisten ja vertikaalisten suhdeverkoston rakentaminen on tär-keää paitsi johtajille niin myös kaikille organisaation jäsenille ja kulttuurisille ryhmille.
Rationaalinen, yksilökeskeinen lähestyminen ongelmaan ei ole niin tärkeää kuin suhtei-den, tietoisuuden ja ymmärryksen sekä sovinnon ja muutoksen saavuttaminen yksilölli-sellä ja sosiaalisella tasolla. Rauhan rakentaminen ja konfliktinratkaisu ei ole yhden yk-sittäisen asiantuntijan tehtävä. Leberach (2005) korostaa jaettua vastuuta, niin yksilön kuin ryhmä osalta. Silloin korotuvat vuorovaikutuksen laatu, yhteisön sosiaalinen ilmasto ja järjestelmä ja konflikti-ilmastoon liittyvät muutosprosessit. (Robinson & Smith 2015, 128-132.)
2.3 Konfliktinratkaisut monikulttuurisessa työyhteisössä
2.3.1 Työyhteisön sisäiset ratkaisut ja johtamisen vastuullisuus
Havusen ja Lavikkalan (2010, 55-66.) mukaan konfliktilla voi olla oma kulttuurinen luon-teensa ja sillä on myös tietynlainen rakentumiskaava. Se sisältää palokuntavaiheen, ih-missuhdevaiheen ja patologisen vaiheen. Palokuntavaiheessa ongelma havaitaan ja siihen on mahdollistua puuttua, sen voi sammuttaa. Kun palo etenee, asiat hämärtyvät ja mukaan
tulevat asenteet ja kiistely, keskitytään tekoihin tai tekemättä jättämisiin, luottamus hor-juu ja aletaan tulkita asioita. Kiistely voi johtaa umpikujaan ja toisaalta etsitään tausta-joukkoja, samanhenkisiä yksilöitä, syntyy leirejä. Esimiehen tehtävänä tässä vaiheessa on täsmentää ongelma ja sen vaikutukset tavoitteisiin ja jokapäiväiseen työhön. Kaikki osal-liset tulee ottaa mukaan asian ratkaisuun käytännön työn tasolla ja sovitut toimet tulee myös dokumentoida.
Kirjoittajat jatkavat, että palokuntavaiheen jälkeisessä ihmissuhdevaiheessa asiaongelma jää sivuun ja osapuolten keskinäisestä suhteesta muodostuu pääasia, syyllistäminen ko-rostuu eikä molempia palvelevaa ratkaisua nähdä mahdolliseksi. Kasvojen menettämisen pelko, pätevyyskysymykset sekä nolatuksi ja uhatuksi joutumisen pelko kasvavat. Esi-miehen pätevyyttä saatetaan myös epäillä ja hänen esimieheensä saatetaan myös ottaa yhteyttä.
Havunen ja Lavikkala toteavat myös, että esimiehen mahdollisuudet asian käsittelyyn painottuvat aluksi keskusteluun yksilöiden kanssa erikseen ja hänen tulisi selvittää, mil-lainen vaikutus konfliktilla on alaisen mielestä työtehtävän suorittamiseen ja miten tule-vaisuudessa pitäisi toimia. Näissä keskusteluissa voidaan käydä yksityiskohtaisesti läpi sitä, minkä pitäisi muuttua työssä, kenen pitäisi tehdä jotain ja mitä. Patologisessa vai-heessa ongelmaan ei sen sijaan löydy yhteistä ratkaisua vaan toinen osapuoli halutaan jopa tuhota. Tilanne voi sisältää sosiaalista eristämistä, jopa väkivaltaa. Vaikka tällaiset tilanteet ovat harvinaisia, ne merkitsevät totaalisia muutoksia työyhteisön toimintoihin ja ihmisten sijoitteluun organisaatiossa. Ryhmässä tapahtuvan konfliktin laajenemisen py-säyttämiseen tarvitaan yksilön oma halu muutokseen. Kysymys on ihmisen tavasta käsi-tellä asioita, hakea aktiivisesti ratkaisua, ja ottaa itse ote konfliktinhallintaan. (Havunen
& Lavikkala (2010, 55-66.)
Vaikka ymmärretään, että koko ajan muuttuvissa ympäristöissä rauha on johtamisen ja menestyvän talouden välttämättömyys, niin jatkuva voittojen maksimointi ja tehokkuus-vaatimusten lisääntyminen organisaatioissa johtavat ihmisten väsymiseen ja oikeuden-mukaisuuden häviämiseen, jolloin rauhan tilalle tulevat konfliktit. Kun
tehokkuusvaati-mukset kasvavat, rauha häviää ja ristiriidat alkavat velloa, niin immateriaaliset hyödyk-keet, kuten luottamus, hiljaisuus, kunnioitus, kauneus, moraaliset arvot ja viisaus (Bouckaert, 2009b) tulevatkin tärkeiksi ihmisille. Ne ovat kaikille yhteisiä, ilmaisia, mutta kuitenkin myös haavoittuvaisia ja haavoittavia. Niiden käyttö ja arvo riippuvat kon-tekstista ja tilanteeseen liittyvien yksilöiden kulttuurisista taustoista, mieltymyksistä, asenteista, moraalista. Esimerkiksi luottamusta pitää hoitaa hauraana, yhteisenä ja jaet-tuna hyvänä. Liike-elämässä etiikan pitäisi myös laajeta ja syventyä ja kulttuurinen di-versiteetti sisällyttää henkilöstöhallintoon ja henkiset arvot johtamisen pohjaksi. (Groff
& Bouckaert 2015, 9-17.)
Lisääntyvä monikulttuurisuus työpaikoilla voi tutkijoiden mukaan lisätä sekä luovuutta että joustavuuden kautta kilpailukykyä. Globaalit organisaatiot joutuvat työskentelyssään huomioimaan paikalliset kulttuuriset piireet ja markkinatekijät, koska niin arvot kuin ta-vat neuvotella vaihteleta-vat ja kulttuurisensitiivisyys nouseta-vat paikallisesti merkitseviksi.
Diversiteetin hallinnalla pitäisi kuitenkin pystyä vastaamaan niin talouden kuin päätök-senteon rationaalisiin vaatimuksiin. Kysymys on samaan aikaa konvergenteista – lähen-tyvistä - ja divergenteistä – hajaantuvista - ongelmista. Juuri divergentti ongelma aiheut-taa päänvaivaa organisaatiossa, koska siihen ei ole yksiselitteistä ratkaisua. Ratkaisu ei löydy loogisella ajattelulla tai optimoimalla menettelytapoja, sillä divergentti asia on ar-vopohjainen ja sen ratkaisuun tarvitaan sekä empatiaa että dialogia keskustelua konflik-tiasemien ylittämiseksi. Tutkijat jatkavat pohdintaansa henkisestä johtamisesta ja para-digmamuutoksesta. Visionääristen tutkijoiden avulla paradigman muutos, uuden tiedon tuottaminen ja muuttuviin tilanteisiin vastaaminen on ollut mahdollinen. Työskennelles-sään johtaja ei kuitenkaan voi rauhanomaisesti ja kokonaisvaltaisesti johtaa organisaatio-taan, jollei hänellä ole henkisyyden tunnetta johtamistyössään - spiritual-based-lea-dership. Tutkijat viittaavat Pruzan ja Pruzan Mikkelsoniin (2007), kun kirjoittavat, että henkisyyteen liittyy syvä yhteenkuuluvuuden tunne, halu voimaannuttaa ja ohjata työs-kentelemään luovasti ja vastuullisesti yhdessä sekä innokkaasti tutkia uusia näköaloja ja mahdollisuuksia (Groff & Bouckaert 2015, 17-20).
Globaalin ajan organisaatiot ja ihmiset niissä työskentelevät kilpailutilanteessa. Kilpai-lussa joku voittaa ja toinen häviää – häviämisen pelko on taustalla työyhteisöjen
toimin-nassa. Obdebeeck siteeraa Hobbesia (2013), kun hän toteaa, että ihmisillä on oikeus rau-han turvaamiseen. ja siihen, että toisia ihmisiä ei kohdella niin kuin ei haluaisi itseään kohdeltavan. Bisnestä ja taloudellista vapautta ohjaavat tietyllä tavalla sekä pelko että elämänhalu mutta viisaus toimia oikein perustuu paitsi oikeisiin oivalluksiin niin myös toimintaa ohjaaviin sääntöihin. Jos ihminen pelkää työssään, ei hän ole onnellinen muttei myöskään pysty toimimaan vapaasti. (Obdebeeck 2015, 64-67.) Markkina- ja kilpailuti-lanteista huolimatta sekä työntekijöille että johdolle kuuluu näin ollen oikeus rauhan-omaiseen työskentelyyn - rauha antaa työskentelyyn sekä voimaa että vastuuta. Robinson ja Smith (2015) pohdiskelevat kirjoituksessaan rauhanrakentamista johtamistyössä. He esittävät kirjoituksensa pohjaksi Lederachin (2005) näkemystä siitä, että konflikti on väis-tämätön ja sen työstämiseen tarvitaan sisäistä dialogia. Lederachin mukaan päätöksenteko ja oppiminen pohjautuvat kiertävään, ei lineaariseen ajatteluun. Oleellista on avoimuus, uteliaisuus, onnekkaat sattumat, moniselitteisyys ja moninaiset kertomukset. Rauhan – tai konfliktin - ratkaisu alkaa muotoutua jo konfliktivaiheessa ja matka ratkaisuun on tärkein.
Ratkaisu rakentuu yksilöä ympäröivän sosiaalisen verkoston kautta, tunteiden, empatian ja tulkinnan kautta. (Robinson & Smith 2015, 126-127.)
Kysymys on myös jokaisen yksilön vastuullisuudesta työyhteisössä. Edith Sizoo (2015) toteaa, että vastuullisuus ei ole arvo itsessään, kuten myötätunto, suvaitsevaisuus, kunni-oittaminen ja arvokkuus. Vastuullisuus on inhimillinen periaate, se on arvoista huolenpi-tämistä ja se kuuluu kaikille. Vastuullisuudella käsitteenä on eri kulttuureissa eri merki-tys: Kuka on vastuussa, mistä ollaan vastuussa ja kenelle ollaan vastuussa? Vastuun vält-tely on ylikansallista poliitikkojen puheissa ja yleistä työyhteisöissä. Liian usein esimie-het ja johto väistelevät vastuuta ja siirtävät sitä myös organisaatiossa muille henkilöille.
Konfliktinratkaisuissa tämä on valitettavaa ja sopimista pitkittävää. Se ei herätä luotta-musta eikä paranna ilmapiiriä, sen vaikutukset ovat negatiivisia ja saattavat aiheuttaa uu-sia ongelmia ja ristiriitoja työyhteisössä.
Sizoo (2015) jatkaa, että vastuullisuus-termi voi olla epäselvä. Sosiaalinen vastuullisuus tuo mukaan muiden ihmisten huomioimisen ja vastuullisuuteen liittyy vahvasti lisäksi oikean ja väärän, hyvän ja pahan erottaminen toisistaan, mikä tämän päivän yhteisöissä saattaa olla häilyvää. Mitä sitten sosiaalinen vastuullisuus työyhteisössä tarkoittaa?
Vas-tuullisuus organisaatiossa merkitsee velvollisuuksien suorittamista. Johdolle ja esimie-hille työyhteisön ja työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimisen pitäisi kuulua itsestään selvänä. Konflikteille saatetaan kuitenkin helposti kääntää selkä ja todeta, että kyllä osal-liset asian hoitavat. Vastuun ottaminen ja konfliktitilanteeseen puuttuminen saattaa olla epämiellyttävää, koska se asettaa esimiehen haastavaan tilanteeseen, jossa voi olla kantaa ottamisen vaara. Sizoo jatkaa, että vastuullisuuden hälveneminen on johtanut erilaisiin talouden, ympäristön, sekä sosiaalisin ja kulttuurisiin kriiseihin, jotka puolestaan ovat johtaneet väkivaltaan, sosiaaliseen epäoikeudenmukaisuuteen ja epätasa-arvoon sekä eri-laiseen kontrolloimattomaan tai ei-rangaistavaan vastuuttomaan käytökseen. Työpaikalla voidaan antaa tehtäviä, joiden tarkoitusta tekijä ei tiedä tai hahmota. (Sizoo 2015, 90-94.)
2.3.2 Konfliktinratkaisut sovittelemalla
Englantilaisen tutkimuksen mukaan kulttuurinen monimuotoisuus on inspiroivaa mutta myös kirjavien uskomusten lähde ja potentiaalinen konfliktin aihe. Tutkimuskohteena olivat kulttuurisesti erilaiset organisaatiot, jotka tekivät yhteistyötä. Tuloksena todettiin, että ristiriitoja ei voi aina selvittää niin, että ne johtaisivat sovintoon. Mitä suurempi kult-tuurinen diversiteetti on, sitä enemmän tarvitaan joustavuutta ja aikaa yhteistyölle.
Englantilaisen tutkimuksen mukaan kulttuurinen monimuotoisuus on inspiroivaa mutta myös kirjavien uskomusten lähde ja potentiaalinen konfliktin aihe. Tutkimuskohteena olivat kulttuurisesti erilaiset organisaatiot, jotka tekivät yhteistyötä. Tuloksena todettiin, että ristiriitoja ei voi aina selvittää niin, että ne johtaisivat sovintoon. Mitä suurempi kult-tuurinen diversiteetti on, sitä enemmän tarvitaan joustavuutta ja aikaa yhteistyölle.