Yhteisöissä, joissa yksilön tarpeet, toiveet, ainutlaatuisuus ja saavutukset ovat tärkeitä, yhteenottoja ihmisten välillä tapahtuu enemmän kuin kollektiivisissa kulttuureissa, joissa harmonia ja ryhmän yhteiset tavoitteet ovat tärkeitä. Kollektiivisessa työyhteisössä joh-taja ottaa interventiossaan strategian, joka tähtää oikeudenmukaisuuteen ja osapuolten tyytyväisyyteen – tämä toimintatapa tukee ryhmän kiinteyttä ja päätöksentekoa. Yksilö-keskeisessä kulttuurissa tehokkaat, toiminnalliset ratkaisut ovat tärkeitä ja johto kontrol-loi siksi lähinnä konfliktinratkaisujen toteutumisen nopeutta. Työntekijöiden kannalta individualistinen kulttuuri ei suosi johdon interventioita vaan yksilöllistä ongelmanrat-kaisua pidetään parempana. Monikulttuurisessa konfliktitilanteessa vaaditaan osallisten taustojen ja lähtökohtien perinpohjaista selvittämistä ennen varsinaisen riita-asian käsit-telyä. Jos työyhteisö on kollektiivinen, tarvitaan osallistavaa konfliktinratkaisutoimintaa.
Johtoa tulee kouluttaa kollektiivisen yhteisön ongelmanratkaisustrategioihin sekä vahvis-tamaan yhteisöhenkeä ja avointa ongelmanratkaisua. Yksilökeskeisessä kulttuurissa kou-lutusta tulisi antaa sitä vastoin työntekijöille ja johdon osaamista pitäisi lisätä niin, että sen interventiotyökalut soveltuisivat individualistien välisiin konflikteihin.
Johtajan tehtävä on huolehtia siitä, että inter-ventio on tehokas, oikeudenmukainen ja luo
tyytyväisyyttä
Interventiostrategia kulttuurin mukaan Jännitteiden käsittely riittävän ajoissa
Monimuotoisuuden arvostaminen Kulttuurisen konsensuksen rakentaminen
Kiusaamista vastaan työskentely Kaikkien kuuntelu
Konfliktien vaarallisuus tai niiden uhat työyhteisölle voidaan kyseenalaistaa. Tutkijoiden mukaan ihmisten välisen vuorovaikutuksen voidaan ääritulkinnan perusteella pohjautu-van konflikteihin. Konfliktit ilmentävät eroja ja ovat olennainen osa ihmiselämää. Hyvä johtaja ei lopeta kaikkia konflikteja, koska se on käytännössä mahdotonta. Hänen on sitä vastoin kyettävä tunnistamaan ja hyödyntämään niitä taitoja ja prosesseja, jotka edistävät konfliktinratkaisua ja vuorovaikutusta eli johtavat kaikille arvokkaaseen tulokseen. (Por-ter-O`Grady 2004, 181.) Johtaminen voi sisältää suostuttelua, vakuuttelua ja vaikutmista eli pyrkimyksenä on vaikuttaa voimakkaasti henkiseen muutokseen ja ihmisten ta-paan ajatella. Kysymys voi olla suostuttelusta ja houkuttelusta. Suuri johtaja kunnioittaa etiikkaa ja hänellä on vahva taipumus vaikuttaa muihin ihmisiin, heidän ajatuksiinsa ja tapoihinsa. (Mascia, Sartori & Dal Pubel 2013, 217-219.)
Vaikka työntekijät ovat kaikki yksilöitä ja kokevat erimielisyydet omien kulttuuristen ar-vojensa pohjalta, on maskuliinisissa kulttuureissa todennäköisesti enemmän konflikteja kuin feminiinisissä kulttuureissa. Se johtuu miesten paineista taloudelliseen menestymi-seen, kun taas feminiinisissä kulttuureissa, naisilla, tärkeämpää ovat elämänlaatu, ihmis-suhteet ja yhteistyö sekä jännitteiden purkaminen. Konfliktinratkaisut maskuliinisissa työyhteisöissä kulminoituvat tehokkuusnäkökulmaan, feminiinisessä kulttuurissa sen si-jaan riidan osapuolten tyytyväisyys, tasapuolinen kohtelu ja harmonisten suhteiden jat-kuvuus ovat tärkeitä. Kun johtajat hoitavat konfliktitilanteita maskuliinisissa kulttuu-reissa, he käyttävät yleensä itsevaltaisia interventiomenetelmiä. Johtajat feminiinisissä kulttuureissa pyrkivät sovitteleviin ja tilannetta helpottaviin tapoihin ja niinpä alaisina olevat riidan osapuoletkin ovat halukkaita keskustelemaan ja vuorovaikutteiseen toimin-taa konfliktin sopimiseksi. Maskuliinisessa työyhteisössä alaiset kokevat intervention po-sitiiviseksi ja onnistuneeksi, jos he hyötyvät siitä jotain, jos ratkaisu on tehokas ja vaikut-tava. Feminiinisessä työympäristössä painopiste on osallistujien tyytyväisyydessä, oikeu-denmukaisuuden toteutumisessa ja pitkän tähtäyksen yhteistyössä. Monikulttuurisessa työyhteisössä nämä erot merkitsevät sitä, että ennen interventioprosessia osallistujien ja johdon on sovittava yleisistä perusteista, konfliktin yksityiskohtiin voidaan mennä vasta sen jälkeen. Johtajien, jotka näissä hyvin erilaisissa organisaatiokulttuureissa kolmansina osapuolina ovat mukana konfliktinratkaisuissa, tulee saada kohdistettua koulutusta orga-nisaatiokulttuurin mukaisesti. (Elangovan 1995, 138-139)
TAULUKKO 4. Konfliktit uhkana ja vaarana yhteisössä (Elangovan 1995, Mascia, Sarotori & Dal Pubel sekä Porter-O¨Grady 2004)
Vuorovaikutukseen liittyvä uhka voi ääri-ilmiönä johtaa konfliktiin. Johtajalla on kuiten-kin mahdollisuus kehittää konfliktinratkaisuja edistäviä prosesseja ja esimerkiksi suostut-telun avulla vaikuttaa prosessiin myönteisesti. (Tauluko 4.)
6.2 Tasavertaisuus, luovuus ja kommunikointi
Wildman ja Griffith toteavat ihmisellä olevan taipumus jaotella asioita ja muita ihmisiä ympärillään, koska jaottelu yksinkertaistaa elämää. Luokittelu samanlaisiin ja erilaisiin ihmisiin tarkoittaa sitä, että tutut ovat turvallisia ja vieraat epäluotettavia, jopa vaarallisia.
Esimerkiksi rodusta tai kulttuurista voi helposti muodostua erotteleva tekijä. Globaalissa johtamisessa ja tiimityöskentelyssä vastakkainasettelu ei kuitenkaan toimi. Siellä tiimien johtajien tulee hallita omaa suhtautumistaan ja toimintaansa erilaisuuden kategorisoimi-sessa tehokkaan yhteisötyön turvaamiseksi. (Wildman & Griffith 2015, 2-3.) Ryhmän tuottavuus, tyytyväisyys ja onnistuminen riippuvat vahvasti sen johtajan kyvyistä ja ky-vykäs johtaja minimoikin konflikteja, lisää tyytyväisyyttä ja ryhmän onnistumisia. Johta-jan sukupuolella tai etnisellä taustalla ei tulisi olla liikaa painoarvoa, vaan merkittäväm-pää tulisi olla ryhmän toimintaa tukevien ominaisuuksien huomioiminen. Jaettu johtajuus parantaa myös ryhmän suorituskykyä (Paunova 2015, 936.) ja tiimien diversiteetti yhdis-tetään usein positiivisiin tuloksiin, koska erilaiset perspektiivit voivat edistää luovuutta ja
Uhka kohdistuu vuorovaikutukseen
Vaikutukset Ääri-ilmiönä voi johtaa konfliktiin.
Vaikutukset huonoon organisaatioilmastoon.
Maskuliinisen yhteisön johtaminen itsevaltaisesti.
Interventio liittyy hyötynäkökohtiin.
Kulttuuriset tekijät tunnistettava.
Uhka kohdistuu mahdollisuuksiin
Vaikutukset Johtajan mahdollisuus tunnistaa ja kehittää konfliktinratkaisua edistäviä prosesseja.
Vaikutus- ja suostuttelumahdollisuus
Feminiinisessä yhteisössä keskustelukulttuuri korostuu, sovittelu koetaan myönteiseksi.
innovointia (De Poel, Stoker & Van der Zee 2014, 533). Toisaalta tutkijat esittävät, että niiden johtajien alaisuudessa, jotka avoimesti kommunikoivat ja visioivat, tiimin jäsenet kohtaavat vain vähän kiusaamista (Ayoko & Konrad 2012, 696).
Diversiteetti tiimeissä voi olla vaikuttamassa alhaiseen yhteenkuuluvuuteen, konfliktien lisääntymiseen sekä vähäiseen suoritustasoon ja innovointiin. Tiimien monimuotoisuus saattaa myös synnyttää konflikteja uusien, kokemattomien ja kokeneiden jäsenten välille.
Toisaalta tiettyä tehtävää varten koottu projektitiimi voi olla hyvinkin homogeeninen, kun jäsenillä on samantyyppinen asema organisaatiossa. Silloin jännitteitä esiintyy vähem-män ja johtaja voi keskittyä luovuuden tukemiseen ja erilaisten ideoiden jakamiseen. Yh-tenäisissä tiimeissä voidaan käyttää osallistavaa johtamista, mikä tehostaa itsenäistä pää-töksentekoa. Johtamisella on merkitystä myös siihen, miten diversiteetti vaikuttaa koko tiimin työskentelyyn ja tuloksiin. Kun johtaja korostaa yhteistä selkeää suuntaa ja visiota, yhtenäisyyttä, joustavuutta ja itsensä johtamista, voimaantuvat tiimin jäsenet tavoitetta kohti. Tutkijat ovat sitä mieltä, että monimuotoisuus vaikuttaa vahvasti johdon ja projek-titiimin jäsenten väliseen suhteeseen sekä jäsenten hyvinvointiin ja suoritustasoon. Mo-nimuotoiset tiimit hyötyvät transformationaalisesta johtamisesta ja osallistava johtaminen on hyödyllinen tiimeille, joissa diversiteetti on alhainen. Kaikki tiimit eivät kuitenkaan ole valmiita osallistavaan johtamistapaan, koska diversiteetti voi aiheuttaa ongelmia kom-munikaatiossa, kitkaa jäsenten välillä, jopa henkilöiden välisiä konflikteja. (De Poel &
kumpp. 2014, 533-536, 550-551.)
Vaikka kulttuurinen diversiteetti voi aiheuttaa kommunikointiongelmia, on tiimin jäsen-ten osallistaminen kommunikointiin tärkeää. Se vahvistaa sidettä yhteisön jäsenjäsen-ten välillä ja lisää ymmärrystä yksilöiden kesken. Lisäksi se edesauttaa erilaisen tiedon hyödyntä-misessä ja parantaa ryhmän innovointia. Globaaleilla johtajilla on suuri merkitys moni-kulttuuristen tiimien innovoinnin parantamisessa, heiltä vaaditaan kykyä motivoida jäse-niä. Positiivisen organisaatio-opin mukaan diversiteetti on voimavara luovuudelle ja laa-jemmalle näkökulmalle globaaleissa työyhteisöissä. (Lisak, Erez, Sui & Lee 2016, 656-657.)
Tiimin kommunikointitavat muotoutuvat jo sen aikaisessa kehitysvaiheessa ja pysyvät muuttumattomia sen elinkaaren ajan. Jatkuva, spontaani kommunikointi vahvistaa yksi-löiden välistä suhdetta vähentää konflikteja. On kuitenkin myös esitetty, että kommuni-koinnin määrä ei ole oleellinen vaan sen syvyys, tarkkuus ja kohdentuminen. Työhön liittymätön viestintä on joissain tapauksissa lisännyt globaalin ryhmän positiivista identi-teettiä, vahvistanut luottamusta ja yhteistyötä. Tutkimuksissa on kuitenkin saatu erilaisia vastauksia siihen, miten kulttuurierot vaikuttavat kasvotusten tapahtuvissa viestintätilan-teissa. Kulttuuriset ja kielelliset erot saattavat vähentää työn joustavuutta ja tehokkuutta.
Psykologisesti turvallinen kommunikointi-ilmasto parantaa viestintää, lisää avoimuutta ja henkilökohtaista riskinottoa, koska se on empaattinen ja ymmärtävä. Yhteistyötä ko-rostavan johtamistavan todetaan soveltuvan hyvin konfliktien hallintaan virtuaalisissa tii-meissä. Se korostaa vahvaa toisten ihmisten huomioon ottamista ja kaikkien jäsenten nä-kemysten integrointia. Myös spontaani kommunikointi tiimissä lisää yhteistä ryhmäiden-titeettiä ja jaettu identiteetti puolestaan vähentää maantieteellisten erojen vaikutusta ih-misten välisiin konflikteihin sekä työristiriitoihin. Konfliktit voivat myös parantaa tiimien tehokkuutta, kun erilaiset näkökulmat ja ideat otetaan päätöksenteossa huomioon. Tutki-muksissa on myös saatu vahvistusta sille, että vahvalla yhteishengellä toimivat hetero-geeniset tiimit saavat aikaan hyviä sopimuksia. (Scott & Wildman 2015, 20-25.) Tiimi-työssä johtajan tulisi pitää huolta hyvästä ja riittävästä kommunikoinnista sekä antaa tilaa erilaisille mielipiteille ja ehdotuksille yhteistyön ja luottamuksen syventämiseksi.
6.3 Hyvä johtaja
On esitetty, että globaaleissa ympäristöissä toimivia johtajia pitäisi kouluttaa ymmärtä-mään erilaiset paikalliset kulttuurit niin, että johtaminen toimii yhtenevästi niiden kanssa.
Toisaalta johtajien tulisi olla uskollisia itselleen eikä johtamisen tyylin vaihtaminen vält-tämättä lisää tehokkuutta kulttuurienvälisissä ympäristöissä. Esimerkiksi transforma-tionaalinen johtaminen voi erilaisissa kulttuuriympäristöissä vaihdella tyyliltään ja tavoil-taan hyvinkin paljon. (Biermeier-Hanson, Liu & Dickson 2015, 206.) Erilaisuus ruokkii epävarmuutta ja varovaisuutta. Johdon tulisi olla tietoinen tästä ja sen tulisi tarttua tilan-teen hoitamiseen tehokkaasti. Työkaluna tähän on itsesääntelyä, jonka avulla yksilö voi-daan ohjata johdonmukaiseen, tavoitteelliseen toimintaan. Näin estetään stereotypioiden
käyttö ja tuetaan soveltuvaa tilannetietoisuutta. Epävarmuutta ja erilaisuutta sisältävät tilanteet voivat muuttua tehokkaiksi itsesääntelyn avulla. Globaali johtaminen tarkoittaa erilaisuuden johtamista mutta myös johtajan on johdettava itseään ja omaa erilaisuuden hallintakykyään. (Wildman & Griffith 2015, 4.)
Toisaalta tutkijat esittävät tulevan sukupolven globaalien johtajien synnyttämiseksi uutta lähestymistapaa johtamisen kehittämisen. He kutsuvat sitä ”Opastetuksi Tietoisuudeksi”, Guided Mindfullness. Griffith, Sudduth, Flett & Skiba 2015, 325.) Uusi johtajatyyppi voittaa etäisyyden tuomat hankaluudet ja kulttuuriset erot, hän sopeutuu paikallisiin oloi-hin. Hän selviytyy ympäristöjen kompleksisuudesta, jatkuvista muutoksista ja informaa-tiotulvasta. Hän on nöyrä suhdetoimintahenkilö, joka pystyy kommunikoimaan useilla tyyleillä kulloisenkin ympäristön vaatimusten mukaisesti. Johtajien kehittäminen ja kou-luttaminen on ollut kuitenkin hidasta. Hyväksi johtajaksi ei kouluttauduta lukemalla tai kuuntelemalla luentoja. Kokemus eli tekeminen opettaa. Valmentaminen ja vertaistuetun toiminnan kautta oppiminen ovat viime vuosien uusia johtamiskoulutusmuotoja. Glo-baalit johtajat hyötyvät haastavista tilanteista, joihin on ladattu paljon tunteita mutta sa-malla paljon uutta informaatiota. Ihmisten reaktiot erilaisissa tilanteissa auttavat myös kasvamisessa hyväksi johtajaksi. Työssä oppiminen ja kokemuksiin perustuva kehittymi-nen voimaannuttaa, se on kestävää, hiljaista oppimista. Lisäksi mindfullnes voi hyödyttää johtajaa. Se on korkea tietoisuuden taso, jossa keskitytään sisäiseen havainnointiin ja ti-lannetarkkailuun, jolloin oma fyysinen toiminta myös avautuu yksilölle. Oleelliseksi muodostuu ympärillä olevien tapahtumien kausaalisten syyketjujen ymmärtäminen. Joh-taja, joka hyödyntää mindfullnessia, myös johtaa vahvasti tilanteen vaikutusten pohjalta, syvän itsetuntemuksen ja jatkuvan oppimisen kautta. (Griffith, Sudduth, Flett & Skiba 2015, 326-332.) Globaalin ajan johtamisen haasteita ja työkaluja voidaan edellä kerrotun mukaan tarkastella yksilöiden, ryhmien ja johtamisen kannalta. Hyvinä työkaluina johta-miseen esitetään organisaation jäsenten voimaannuttamista, erilaisten näkökulmien hyö-dyntämistä ja paikallisten kulttuurien hyöhyö-dyntämistä johtamistyyleissä. (taulukko 5.)
TAULUKKO 5. Globaalin johtamisen haasteita ja työkaluja (Ayoko & Konrad 2012, Biermeier-Hanson , Liu & Dickson 2015, De Poel, Stoker&Van der Zee2014, Griffith, Sudduth, Flett & Skiba 2015, Paunova 2015 sekä Scott & Wildman 2015
Terveydenhuollon organisaatiossa toimijoiden moninaisuus, diversiteetti sekä erilaisten roolien väliset konfliktit luovat maaperää erimielisyyksille. Esimerkiksi lääkäri on hie-rarkian ja päätöksenteon huipulla. Potilaan hoidossa on kuitenkin mukana useita toimi-joita, jotka tekevät itsenäisiä päätöksiä. Toisistaan poikkeavat ohjeet ja epäselvyydet työn suorittamisen tavoista aiheuttavat väärinymmärryksiä, -tulkintoja ja toimintojen yhteen-törmäyksiä. Lisäksi erilaiset ryhmäidentiteetit vaikuttavat erimielisyyksiä lisäävästi.
Yleisesti ottaen normatiivisten konfliktien lähteitä ovat erot informaatiossa, arvoissa ja uskomuksissa, kokemuksessa, rooleissa, kiinnostuksissa ja päämäärissä ja niihin voidaan vaikuttaa vähentämällä epäselvyyden aiheita, jolloin toimijat voivat paremmin hallita työ-tään. Johtaja suhtautuu konfliktiin oman yksilöllisen, persoonallisen luonteenlaatunsa kautta. Tällä on oleellinen merkitys sille, miten ajoissa ja hyvin organisaatiossa selviy-dytään ristiriidoista. Konfliktien hoidon pitäisi olla systemaattista ja jatkuvaa organisaa-tiossa ja johtajalla tulee olla herkkyyttä aistia osallisten tunteita ja tulkita reaktioita. (Por-ter-O`Grady 2004, 182-183.) Jos johtajalla on kyky hoitaa konflikteja yhteisöllisesti, voi hän omalla toiminnallaan näyttää esimerkkiä ja asettaa siten yhteisiä tavoitteita ammatti-maiselle käyttäytymiselle ja kunnioitukselle työyhteisössä (Ayoko & Konrad 2012, 700).
Yksilöiden kannalta Avoin ja turvallinen kommunointi-ilmasto Epävarmuuden sieto
Yleisesti ottaen voittoa tavoittelemattomassa yrityksessä yhteisöllisyys saattaa nousta korkeammalle tasolle kuin muun tyyppisissä organisaatioissa. Myös yhteisöön ja yhtei-söllisyyteen perustuva johtaminen on epäitsekästä, ja yhteisen hyvän tavoittelu korostuu.
Johtamisessa ei haluta keskittyä pelkästään yksilöiden taitojen hiomiseen, vaan johdon ja alaisten herkkä suhde on tärkeää. Yhteisölliset johtajat ovat usein myös palveluorientoi-tuneita ja epäitsekkäitä sekä pyrkivät edistämään koko yhteisön hyvinvointia. Voittoa tavoittelemattoman organisaation sosiokulttuurisessa vuorovaikutuksessa johtaja voi olla mukautuvainen, jolloin konflikteja ratkaistessaan hän heittää syrjään omat huolenai-heensa ja keskittyy vain muiden ongelmien ratkomiseen. Tutkijan mukaan yhteisöllisyy-den aate auttaa kulttuurien välisessä kommunikaatiossa. Yhteisen edun ja hyvän tavoit-telu ja sosiaalinen vastuu voivat johtaa siihen, että yhteisö vaikuttaa yksittäisiin arvoihin ja muokkaa yhtenäisiä toimintoja pyrkien luomaan kestäviä suhteita ja ratkaisemaan py-syviä ongelmia. (Glover 2015)
Porter-O`Gradyn mukaan viisas johtaja on tietoinen siitä, miten hän toimii konfliktitilan-netta selvittäessään. Johtajan tehtävänä organisaatiossa on luotsata organisaatiokäyttäy-tymistä ja luoda tehokkaita prosesseja. Hänen tulee tunnistaa myös se, että hänen oma käyttäytymisensä konfliktiprosessissa vaikuttaa koko työyhteisön suhtautumiseen ristirii-tojen ratkaisuihin. Tilanteisiin tulee puuttua nopeasti ja niissä tarvitaan myötätuntoista otetta ja kielellistä harkitsevuutta etenkin, kun tunteet kuumenevat tai esiintyy väkivaltaa.
Johtajalla tulee olla omat työkalut, joilla hän pystyy oikeudenmukaisesti, rationaalisesti ja tasapainoisesti hoitamaan konfliktitilanteita. Tehokas johtaja kehittää taitojaan, joilla hän pystyy ennakoimaan normatiivisten konfliktien ilmaantumista ja aloittamaan konflik-tinhoitoprosessin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, osana normaalia johtamiskäy-täntöä. Organisaation kaikilla tasoilla tämä tarkoittaa investointeja järjestelmällisen osaa-misen kehittämiseksi ja hyödyntämiseksi konfliktinhallinnassa. Henkilökunta on jatku-vassa sovitteluprosessissa eli johto kehittää konfliktinratkaisusta organisaation luonnolli-sen toimintamekanismin. Oleellista on myös toimintojen ja sovittelun jatkuva arviointi.
(Porter-O`Grady 2004, 183, 186.)
KUVIO 8. Hyvän johtajan ominaisuudet ja konfliktinhoitotaidot. (Ayoko & Konrad