Tiedonhakujen perusteella valittu materiaali sisälsi kaksi e-kirjaa, joista toisesta valitsin viisi ja toisesta seitsemän kirjoitusta. Tiedonhaku tuotti seitsemän artikkelia. (Liite 1.) Tarkastelin valitsemani aineiston lähdeluetteloja ja löysin niistä lisäksi 13 artikkelia, jotka liittyvät kiinteästi aiheeseeni sekä täydensivät osin niukalta tuntunutta aineistoa. Liite 2.) Kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena on ollut tämän 32 kappaleen aineiston avulla tarkas-tella aihetta. (Liite 3.)
3.3. Aineiston analysointi
Tutkin valitsemieni dokumenttien sisältöjä ja kuvaksia johdon toimista niin, että saisin käsityksen monikulttuuristen työyhteisöjen konflikteista sekä erilaisista tavoista johtaa monikulttuurisia organisaatioita ja erityisesti johtaa myös konfliktinhallintaa. Tämän
tut-1. Hakusanoilla multicultural and organizatin and conflict and leadership
Tietokanta Hakutulos kriteerit täytti kriteerit täytti,
päällekkäiset sekä ei veloituksetta saatavilla olleet poistettuina
UEF-Finna 10 3 3
Scopus 12 3 1
Ebscohost 13 3 0
Web of Science 9 4 2
2. Hakusanoilla organization and conflict and mediation
UEF-Finna 0
Scopus 3 3 3
Ebscohost 0 0 0
Web of Science 0 0 0
tiedonhakujen 1 ja 2 tulokset yhteensä 9
kimuksen sisällönanalyysi on siis pääasiassa dokumenttien sisällön kuvaamista sanalli-sesti mutta myös informaation tuottamista, päättelyä ja tulkintaa ilmiöstä. (Tuomi & Sa-rajärvi 2009,103-120.)
Valitsemani aineiston tulostin pääosin paperille, lukuun ottamatta kahta elektronista kir-jaa, joita olen lukenut yliopiston kirjaston sähköisinä versioina. Lukiessani tekstejä ensi-vaiheessa, kävin ne kokonaan läpi ja merkinnyt muistiin ne kohdat, jotka mahdollisesti vastaisivat kysymyksiini. Sen jälkeen, toisessa lukuvaiheessa kirjoitin artikkeleista ja kir-joituksista muistiin lähdeviitteineen valitsemani kohdat. Tässä vaiheessa, tekstejä tarkem-min lukiessani ja muistiin kirjoittaessani pyrin myös keräämään ja ottamaan mukaan tut-kielmaan ne aiheeseeni liittyvät avainkohdat, joiden avulla pääsisin kohti ilmiötä sekä myös vertailemaan aineistoissa esitettyjä näkemyksiä konfliktinratkaisuista ja niiden joh-tamisesta. Niin yhtäläisyyksien kuin erojen löytäminen on ollut yhtä tärkeää. (Salminen 2011, 12-13.)
Edellisen kirjoitusvaiheen eli valitun ja täsmentyneen materiaalin valinnan jälkeen aloin työstää materiaalia tarkemmin tutkimuskysymyksittäin. Tässä vaiheessa palasin useaan otteeseen myös varsinaiseen aineistoon tarkistaakseni yksityiskohtia tai hakeakseni lisä-kuvauksia ilmiöstä tai varmistaakseni, olenko ymmärtänyt asian tutkijoiden esittämällä tavalla.
Keskityin tutkielmassani sanallisesti kuvaamaan niitä asioita, jotka vastasivat kolmeen tutkimuskysymykseeni yksi kerrallaan. Valitsemastani aineistosta vastaukset löytyivät usean kirjoitusvaiheen, tekstien ryhmittelyn, muokkauksen ja sitä kautta tulosten katego-risoinnin kautta. Työskentelyni oli kiertoa kysymyksestä toiseen sekä myös tekstistä ja tuloksesta toiseen. Sisältöjä analysoin aineistolähtöisesti, koska taustalla ei työssäni ole ollut tiettyä teoriaa, joka ohjaisi tutkimustani. Tekstien lukeminen on ehkä juuri siksi ollut haastavaa mutta myös mielenkiintoista, koska en ole voinut ennalta tietää, löydänkö vas-tauksia ja millaisia vasvas-tauksia kysymyksiini.
Kuvioiden kautta pyrin lisäksi luomaan kokonaiskuvaa aiheen eri osa-alueista visuaali-sesti – mitkä oleelliset tekijät ovat mukana vaikuttamassa niin konfliktin syntymiseen ja
olemukseen kuin myös konfliktin ratkaisuun tai siihen, mikä on johdon rooli konfliktin-ratkaisuissa monikulttuurisessa työyhteisössä. Taulukoihin olen koonnut erityisesti joh-tamiseen liittyviä erilaisia tyylejä, tapoja, uhkia, haasteita ja työkaluja. Aineistosta voisi tehdä monenlaisia tulkintoja mutta tarkkaa synteesiä en ole aiheen kompleksisen luoteen vuoksi yrittänyt tehdä.
Aineistoni on lähes kokonaan englanninkielinen, mikä kertoo aiheen vähäisestä suoma-laisesta tutkimuksesta. Tekstien käännökset olen tehnyt itse, joten myös tulkinta on hen-kilökohtainen näkemykseni ja yksittäisten sanojen ja käsitteiden suomennokset mahdol-lisine virheineen tai puutteineen ovat vastuullani.
4 KONFLIKTIT JA NIIDEN SYNTYYN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT MONI-KULTTUURISESSA TYÖYHTEISÖSSÄ
4.1 Mahdollisuuksien ja uhkien tasapaino
Vallitsevilla kulttuurisilla normeilla on vaikutuksensa työn suorittamiseen, kommunikaa-tioon, hyödyllisen palautteen antamiseen sekä yksilön kulttuurisen taustan huomioimi-seen kansainvälistä organisaatiota tai monikulttuurista tiimiä johdettaessa. Ihmiset tul-kitsevat esimerkiksi samanlaista käyttäytymistä eri tavoin, omien kulttuuristen normiensa mukaan. Hierarkkisessa kulttuurissa tieto ihmisten välillä ei kulje tasapuolisesti ja esi-miesten oletetaan olevan paras ja arvostetuin tiedon antaja. Hierarkkisissa monikulttuuri-sissa työyhteisöissä työntekijät odottavat palautetta esimiehiltään. Palautteen tulisi olla suoraa ja rakentavaa. Toisaalta työntekijät eivät välttämättä pyydä palautetta tai itse suo-raan halua antaa sitä. Työtovereilleen he saattavat antaa palautetta mutta se ei välttämättä ole rakentavaa kilpailevan, hierarkkisen ilmaston vuoksi. Yksilöllisyyttä korostavissa or-ganisaatioissa palautetta odotetaan ja sallitaan sen sijaan kaikilta jäseniltä. Yhteisöllinen kulttuuri arvostaa ryhmää hyödyttävää toimintaa ja arvokasta tietoa on se, joka palvelee yhteisen tavoitteen saavuttamista. (Moukarzel & Steelman 2015,170-176, 187.)
Kulttuurit eroavat toisistaan myös sen mukaan, miten tärkeänä harmonisia ihmissuhteita pidetään ja kuinka pitkälle konflikteja pyritään välttämään – kysymys on maineesta ja uskottavuudesta. Harmoniaa hakevissa kulttuureissa palautteen antamisessa halutaan vähentää mahdollista kasvojen menettämistä. Jos tällaisessa kulttuurissa yksilö kokee tul-leensa kohdelluksi epäkunnioittavasti, vuorovaikutus ja palautteen antaminen epäonnis-tuvat. Vastakkaisessa kulttuurissa palautetta ei koeta näin henkilökohtaisena, se ei ole uhka vaan oleellista työhön liittyvää tietoa. Johtajat pyrkivät säilyttämään palautteen an-tamisessa omat norminsa ja arvonsa. Esimerkiksi valta-asemia korostavassa kulttuurissa se merkitsee sitä, että alaisille annetaan herkemmin palautetta kuin esimiehille. Hyvä pa-lauteilmasto monikulttuurisessa tiimissä merkitsee johdolta joustavuutta yksilöllisten ja organisatoristen tekijöiden suhteen. (Moukarzel & Steelman 2015,177-179, 184-185.)
Eräät tutkijat esittävät, että monikulttuuriset ihmiset, jotka ovat kasvaneet tai työskennel-leet monikulttuurisissa ympäristöissä, saattavat olla kekseliäämpiä ja omaperäisempiä
kuin yksikulttuuriset ihmiset, koska he ovat sisäistäneet useita kulttuurimuotoja ja pysty-vät liikkumaan joustavasti niiden välillä. (Korzilius, Bucker & Beerlage 2017, 15.) Kes-keistä monikulttuuriselle yhteisölle näyttää olevan useiden erilaisten kulttuurielement-tien, arvopohjien ja toimintatapojen yhdistyminen ja yhdistäminen, mikä nähdään mah-dollisuuksien ja uhkien välillä tasapainoiluksi. Työyhteisössä johdon tulisi ymmärtää eri kulttuuritaustojen merkitykset ja sopeuttaa palautteen antaminen niiden mukaan. Esimer-kiksi palaute halutaan mieluiten tietyllä lailla ilmaistuna, tutulta, sovitulta ihmiseltä ja se ei saa uhata yksilöä tai loukata hänen tunteitaan. Rakentavan ja myönteisen palautteen antaminen voi olla kaikkein vaikeimpia tehtäviä osalle esimiestehtävissä työskenteleville henkilöille.
4.2 Sisäänrakennettu monikulttuurisuus
Monikulttuurisuuden tulisi tutkijoiden mukaan, teoreettiselta kannalta, olla sisäänraken-nettuna ryhmäidentiteetissä ja jäsenten käyttäytyminen voisi silloin olla monikulttuurista.
Johtajia tulisi kouluttaa ymmärtämään monikulttuurisuusnäkökulma ja toimimaan sensi-tiivisesti, koulutuksen tulisi olla jatkuvaa. Tutkimusartikkeli perustuu brasilialaisessa korkeakouluympäristössä tehtyyn tapaustutkimukseen. Tutkijat toteavat, että koska ai-neisto on osin jälkikäteistä muistelua, narratiivista ja sensitiivistä, eikä esimerkiksi viral-lisia haastatteluja ole voitu tehdä, yleistäminen on mahdollista vain laadullisen tutkimuk-sen puitteissa. Jos korkeakouluympäristössä opetussuunnitelmiin sisällytetään monikult-tuurisuusnäkökulma, olisi mahdollista lisätä kulttuurista monimuotoisuutta, kyseenalais-taa stereotypioita ja yleensäkin murkyseenalais-taa eri opetusalojen muureja – monikulttuurisuus on aina kuitenkin aina läsnä kaikilla koulutusaloilla. Diversiteetti on ennemminkin omai-suutta tai varalliomai-suutta yhteisölle, ei taakka. (Canen & Canen 2008, 5, 8, 16- 17.)
Kansainvälisiä johtajia ja MBA-opiskelijoita tutkittaessa on löydetty yhteys avoimuuden ja kulttuurisuustekijöiden välillä silloin, kun miellyttävyys (agreeableness) on korkealla.
Kulttuurisuustekijät eli kulttuurisen älykkyyden osatekijät muodostuvat metakognitiivi-sista, kognitiivisista ja motivaatioon liittyvistä yksilön kulttuurikäsityksistä. Kun miellyt-tävyystaso on matalalla, myös positiivinen suhde avoimuuteen laskee. Tämä näkyy
kan-sainvälisessä ympäristössä siten, että avoin yksilö ei suoriudukaan hyvin, kun hänen miel-lyttävyystasonsa on alhainen. Lisäksi, vaikka miellyttävät yksilöt olisivat empaattisia ja yhteistyökykyisiä toisista kulttuureista tulevia yksilöitä kohtaan, he eivät yleensä kom-munikoinnissa ilmaise eriävää mielipidettään tai esitä rakentavia ehdotuksia. Näin ollen kansainvälisiin tehtäviin valittavien henkilöiden persoonallisuuden piirteitä tulisi tutkia valintaprosesseissa. Avoimuuden ja miellyttävyyden kasvattaminen yhdessä vahvistaa kulttuurista älykkyyttä globaalissa ympäristössä. (Li, Mobley & Kelly 2015.)
Kulttuuriset
Kuvio 1. Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja haasteet (Canen & Canen 2008, Li, Mob-ley & Kelly 2015 sekä Moukarzel & Steelman 2015)
Kuviossa 1 on hahmoteltuna kokonaisuus, jossa monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja sen haasteet muotoutuvat erilaisten kulttuuristen ulottuvuuksien ja työyhteisöhaasteiden kautta. Globaalit ympäristöt ja verkostomainen työskentely tuovat tähän omia lisävivah-teitaan. Kulttuurinen älykkyys näyttää olevan yksi oleellinen tekijä tulevaisuuden rajat ylittävässä työskentelyssä. Monikulttuurisuus vaikuttaa moniin luonnollisiin ja jokapäi-väisiin toimiin ja tapahtumiin työyhteisöissä ja siksi kommunikointiin ja palautteenan-toon, ryhmän identiteettiin ja ihmissuhteisiin on tarpeen kiinnittää huomiota, jotta mah-dollinen konfliktien syntyminen minimoitaisiin.
ulottuvuudet Kieli Uskonto
Etnisyys Kultturinen älykkyys
Monikulttuurisuuden ulottuvuudet ja haasteet
Työyhteisön haasteet Kommunikointi Palaute Ihmissuhteet Ryhmäidentiteetti
Konfliktit
4.3 Konfliktin syntyyn vaikuttavia tekijöitä
Konflikti voi monikulttuurisessa työyhteisössä tarkoittaa hyvinkin erilaisia asioita erilai-sille yksilöille. Se, mikä toiselle ihmiselle on loukkaus, saattaa toiselle olla itsestään selvä jokapäiväinen ja mitätön asia. Monikulttuurisuus merkitsee arvopohjien kirjavuutta, mikä vaikuttaa toimintatapojen vaihteluun ja jopa näkemysten ristiriitaisuuteen. Tarkastelen konflikteja luvussa neljä tarkemmin useista erilaisista näkökulmista aineistoon perustuen:
Konflikti voidaan kokea yksilöllisesti ja intiimisti mutta myös ryhmän tai työyhteisön eheyttä uhkaavana tekijänä.
Konflikti syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutustilanteessa. Erimielisyydet voivat liit-tyä toimintatapoihin, asioihin tai päämääriin, jolloin taustalla saattaa olla puutteellinen johtaminen, informointi ja epäselvyydet tavoitteissa. Ristiriitoja voi syntyä epäselvien väitteiden ja oletusten perusteella, ja ne voivat johtaa henkilöiden välisiin konflikteihin.
Henkilökonflikteja on erityisen hankala hoitaa. Työyhteisössä puhutaan usein hankalista ihmisistä. Tutkijoiden mukaan konflikti esimerkiksi tiimissä ei kuitenkaan välttämättä vaikuta suoraan suoritukseen. Suoritukseen ja tulokseen saattaa vaikuttaa se, että kaikkia työskentelykontekstin ulottuvuuksia ei ole osattu arvioida ja huomioida (Ayoko & Kon-rad 2012, 695).
Konfliktien taustalla voi siis olla pitkään jatkunutta epäasiallista, jopa kiusaavaa käyttäy-tymistä työyhteisössä. Kiusaamisesta ja sen korjaamiseen liittyvästä restoratiivista lähes-tymistavasta hoitoalalla kirjoittaa Marie Hutchinson. Hänen mukaansa kiusaaminen voi olla hienovaraista ja peiteltyä, pitkään jatkunutta sosiaalista eristämistä. Se voi olla vä-hättelyä, nöyryytystä, tarvittavan työhön liittyvän tiedon pimittämistä ja työnteon häirin-tää. Kiusaamisesta voi tulla jokapäiväinen ilmiö. Siihen totutaan, se jätetään huomiotta eikä siihen tartuta, mikä lisää sen uusiutumisen todennäköisyyttä ja vähentää ryhmän jä-senten sosiaalista tukea toisilleen. (Hutchinson 2009, 147-148.) Uusi, erilaisesta kulttuu-riympäristöstä tuleva työntekijä saattaa kokea työyhteisössä syrjintää henkilökohtaisten ominaisuuksiensa tai tapojensa vuoksi. Hänen voi olla hankala puolustautua puutteellisen kielitaidon vuoksi. Ulkomaalaistaustainen voi kokea työpaikkakiusaamisena erityisesti sen, että hänet jätetään ryhmän ulkopuolelle. Monikulttuurisessa työyhteisössä syrjintä
voi olla yleistä muttei tunnustettua ja syrjintä tarkoittaa ryhmän ulkopuolelle jättämistä Toisaalta osallisuuden lisäämisellä voidaan tarttua asiaan ja pienentää vähemmistöryh-miin kuuluvien yksilöiden diskriminointia ja kiusaamista (Gotsis & Grimani 2016, 996).
Monikulttuurisen johtamisilmaston puuttuminen voi näyttäytyä pahimmillaan monokult-tuurisena johtamistyylinä. Työyhteisöä johdetaan eristämällä jäseniä ja ylläpitämällä ul-kopuolisuuden tunnetta, mitä voi luonnehtia jopa työpaikkakiusaamiseksi. Pyritään vaientamaan monimuotoisuuden ääniä tai kohdellaan eri lailla ajattelevia huonosti sekä hyväksytään kiusaamisen ja suvaitaan tai edistetään ilmapiiriä, joka tukee monokulttuu-risuutta. Äärimmäisen monokulttuurinen johtaja antaa jännitteiden kasvaa, tukee hege-moniaa ja stereotypioita. Kysymys on myös valtataistelusta ja kyvyttömyydestä empati-aan sekä siitä, että ei hahmoteta tai arvosteta monikulttuurisuutta eikä siten osata hyödyn-tää sitä. (Canen & Canen 2008, 4, 12, 14.)
Kuvio 2. Konfliktin taustalla (Ayoko & Konrad 2012, Gotsis ja Grimani 2016, Hutchin-son 2009)
Konflikti voi saada näkyvän muodon työyhteisössä häirintänä, kiusaamisen tai epäasial-lisena käyttäytymisenä. Toisaalta se voi olla hienovaraista, vaikeasti havaittavaa puhetta, syrjintää, vähättelyä tai sosiaalista eristämistä, persoonasta johdettua systemaattista lan-nistamista, esimerkiksi kulttuuritaustan pohjalta, mihin puuttuminen on johdon vastuulla.
(Kuvio 2.)
Konfliktin taustalla työyhteisössä Vuorovaikutuksen ongelmat Henkilöiden väliset ristiriidat Sosiaalinen eristäminen Vähättely
Epäselvyydet Syrjintä Häirintä
Kiusaaminen
Kulttuurin/kulttuurien merkitys ja joh-don rooli
4.4 Epävarmuus ja epäselvyydet nakertavat
Organisaation jäsenten välille voi syntyä ristiriitoja päätöksentekoon tai implementoin-tiin, muutosprosesseihin, työskentelyoloihin tai poliittiseen käyttäytymiseen liittyen.
Kiistaa voi olla mitä moninaisimmista asioista, ja johdon tehtävä organisaatiossa on ta-valla tai toisella käsitellä niitä kolmantena osapuolena. Elangovanin mukaan, mitä enem-män organisaatiossa vältetään epävarmuutta, sitä alempi on myös epäselvyyden sietokyky ja sitä vähemmän ollaan innostuneita muutoksien ja riskien tavoittelusta. Epäselvyyttä siedetään ja riskejä otetaan organisaatioissa, joissa epävarmuuden välttely on matalalla tasolla ja muutokset koetaan haasteiksi. Näissä työyhteisöissä todennäköisesti syntyy enemmän konflikteja mutta esimiehet antavat konfliktinosapuolten osallistua itse ristirii-tojen ratkaisuun. Uusia ideoita testataan, otetaan vastuuta, konflikteja selvitellään työnte-kijöiden kesken tai johtaja on vain heidän välillään toimiva sovittelija. Epävarmuuden välttely johtaakin Elangovanin mukaan johdon itsevaltaisesti suorittamiin interventioihin.
Nämä interventiot voivat olla ristiriidassa konfliktin osapuolten kulttuuritaustojen kanssa ja aiheuttaa uusia ongelmia. Johdon tulisikin tunnistaa epävarmuustaso ja antaa enemmän valtuuksia ja vastuuta työntekijöille ratkaista kiistojaan. (Elangovan 1995, 126-127, 139-141., Kuvio 3.)
Kuvio 3. Organisaation toiminnan konfliktit. (Elangovan 1995)
Perinteinen työskentely yhdessä paikassa samojen ihmisten kanssa kasvotusten on vähen-tynyt oleellisesti monilla aloilla. Globalisoituminen on tuonut uusia työtovereita eri
puo-Organisaation toiminnasta syntyvät konfliktit liittyvät:
päätöksentekoon implementointiin muutoksiin epävarmuuden sietoon
työskentelyoloihin poliittiseen käyttäytymiseen Sovittelu johdon vastuulla, työntekijät
osallistettava ratkaisuihin
lilta maapalloa ensin sähköpostin välityksellä, sitten videoyhteydellä, Skypellä tai vaik-kapa WhatsAppilla. Virtuaaliset yhteydet ovat tätä päivää paitsi työyhteisöille niin myös asiakkaiden ja palveluntuottajien välillä. Globaali työskentely on tätä päivää mutta siinä voi piillä myös ongelmia. Tutkijoiden mukaan globaaleissa virtuaalisissa tiimeissä no-pean luottamuksen rakentaminen voi olla hankalaa erilaisista kulttuurisista taustoista tu-levien työntekijöiden välille. Ei ole aikaa tutustua tiimissä toimiviin jäseniin mutta tarvit-taisiin luottamusta tehokkaan työskentelyn pohjaksi. Luottamuspohjan rakentaminen voi perustua tietynlaiseen kulttuurikyvykkyyteen, siihen että pystyy kommunikoimaan erilai-sista kulttuuritaustoista, etnisistä ryhmistä, kansallisuukerilai-sista tai uskonnollierilai-sista taustoista tulevien ihmisten kanssa. (Zacharia & Mohd Yusof 2015, 253-255.)
Van der Kamp ja kumppanit (2015) toteavat, että konflikteihin johtavia tekijöitä globaa-leissa virtuaalisissa tiimeissä ovat maantieteelliset eroavaisuudet, jäsenten diversiteetti sekä kansalliset ja paikalliset kulttuurit. Diversiteetti ei sinänsä aiheuta konflikteja mutta se lisää mahdollisuutta konfliktien syntymiseen. Erilaiset alaryhmät, joiden jäsenillä on sama kulttuuritausta, kansallisuus tai maantieteellinen sijainti, voivat vääristää tai haitata kommunikaatiota ja vaikuttaa negatiivisesti ryhmäidentiteettiin. Maantieteellinen etäi-syys voi edistää konfliktien syntymistä, koska se vähentää jaettuja kokemuksia, ystävyys-suhteita ja tiimin homogeenisuutta. Teknologioiden sovittelu voi myös altistaa konflik-teille, koska se vähentää yksilöiden sosiaalisuuden tunnetta ja muuttaa kommunikoinnin luonnetta. Kollektivistiset kulttuuriset arvot vaikuttavat konfliktien johtamisen hallintaan positiivisesti, ne vähentävät konflikteja tiimeissä. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015, 225-247.)
Tutkijat kirjoittavat myös siitä, miten tutkimuksissa on todettu diversiteetin hyödyttävän globaaleja tiimejä. Sosiaaliseen ryhmään kuuluminen määrittää yksilön identiteettiä, an-taa suojaa ja vahvisan-taa itsekunnioitusta. Yhtäläisyydet ja samankaltaisuudet, samalla ta-voin ajatteleminen yhdistävät ja luovat turvaa alaryhmien jäsenille. Toisaalta on päinvas-taisesti todettu diversiteetin myös altistavan tiimejä konflikteille juuri alaryhmien muo-dostumisen kautta, tiimin yhtenäisyyden murtuessa. Globaali tiimikonflikti voidaan selit-tää osapuolten ristiriidoiksi tai ristiriitaisiksi näkemyksiksi asioista tai jopa ihmisten vä-lisiksi yhteensopimattomuuksiksi. Tehtäviä koskevat konfliktit liittyvät työn ideointiin ja toteutukseen. Suhteisiin liittyvät erimielisyydet ja ristiriidat ovat puolestaan enemmän
henkilökohtaisiin ominaisuuksiin liittyviä, sosiaalisia tapahtumia ja väitteitä. Tiimin jä-senten demografiset ja kulttuuriset erot heijastuvat erilaisina arvoina ja sosiaalisina käy-tänteinä, myös koulutus- ja työtausta vaikuttavat. Erot vaikuttavat kommunikointiin, suh-teiden luomiseen ja ylipäätään siihen, siihen, miten ihmiset ymmärtävät toisiaan. Jäseniä erottavat tekijät altistavat tiimiä konflikteille. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015, 269-273.)
Globaalien virtuaalisten tiimien viestinnässä konfliktit ovat koko ajan mahdollisia. Kon-flikti voi olla positiivisen muutoksen lähde tai johtaa tiimin hajoamiseen. Siksi tinhallinta on erityisen tärkeää näissä ympäristöissä. Kulttuuriset erot vaikuttavat konflik-tien hallintatapoihin, samoin aika ja paikka. Scott ja Wildman pohtivat Hofsteden (1980) kulttuuristen dimensioiden merkitystä, jopa jähmeyttä tiimityössä. Esimerkiksi individua-lismi – kollektivismi -ulottuvuudet rajoittavat kulttuurista moniulotteisuutta Kulttuuri nähdään liiaksi syytekijänä ja globalisaation lisääntymisen myötä kulttuuristen tekijöiden vaikutusta tulisikin tarkastella uudelleen. Konflikti virtuaalisissa tiimeissä voi olla jopa hyödyllinen, jos päätöksenteossa ei suosita ryhmäajattelua. Kulttuurinen monimuotoisuus voi sekä heikentää globaalien tiimien toimintaa että parantaa niiden tehokkuutta ja kol-lektivismi voi lisätä luottamusta ryhmässä. (Scott & Wildman 2015, 17-28.)
Kuvio 4. Globaalit tiimit ja jännitteet. (Elangovan 1995, Scott & Wildman 2015, Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015 sekä Zacharia & Mohd Yusof 2015)
Globaalit tiimit ja jännitteiden taustat Epävarmuuden sietokyvyn taso
Luottamuspula - Luottamus Sosiaaliset käytänteet Arvot
Ryhmään kuuluminen/kuulumattomuus Alaryhmät
Diversiteetti Paikallinen kulttuuri Konfliktinhallintatavat
Kulttuuriset tekijät, epävarmuus ja luottamuspula voivat aiheuttaa konflikteja mutta toi-saalta konflikteilla voi myös olla työyhteisön tiiviyttä ja luottamusta lisäävä vaikutus, jos asiat käsitellään luottamuksellisesti ja tasapuolisesti, hyvien sosiaalisten käytänteiden mukaisesti. (Kuvio 4.)
5 MONIKULTTUURISEN TYÖYHTEISÖN KONFLIKTINRATKAISUT
5.1 Konfliktin hallinnan mahdollisuudet
Elangovan näkee erilaisten kulttuuridimension toimivan yhteen kietoutuneena. Konflik-tinratkaisu on prosessi, jossa dimensiot toimivat interaktiivisesti. Tästä muotoutuu jokai-selle kulttuurille oma ominainen tapa toimia. Työyhteisössä sosialisoituminen vaikuttaa toimijoiden arvoihin, asenteisiin ja käyttäytymiseen. Työtovereilta monikulttuurisessa ympäristössä saadaan uusia ideoita, näkökulmia ja tapoja toimia. Kiistoja kuitenkin syn-tyy kulttuuristen erojen ja johtamistapojen vuoksi. Se, että työyhteisön jäsenet alkavat tunnistaa ja ymmärtää eri kulttuurien piirteitä, saattaa vaikuttaa myös organisaation kon-fliktien hallintaan. Muista kulttuureista oppiminen ja niiden ymmärtäminen on tärkeää, kun arvioidaan sitä, miten monikulttuurisuus kehittyy aikojen kuluessa. Voi myös käydä niin, että tehokas sosialisoitumisprosessi johtaa uudenlaisen organisaatiokulttuurin syn-tymiseen, jolloin maan kulttuuri tai etninen kulttuuri ei enää ole hallitseva. Silloin se mää-rittelee myös konfliktinratkaisua, kun konflikteja syntyykin eri organisaatiokulttuureista tulevien yksilöiden, ei erilaisista etnisistä kulttuureista peräisin olevien ihmisten kesken.
(Elangovan 1995, 142-143.)
Globaalissa tiimissä konflikteja voidaan tutkimuksen mukaan ehkäistä korostamalla di-versiteetin arvoa tiimin tehtävän mahdollisemman hyvässä suorittamisessa. Alaryhmiin jakautumisen ja kategorisoinnin vähentäminen pienentää myös konfliktien syntymisen todennäköisyyttä. Kaiken kaikkiaan ehkäisevät tekijät voivat olla rakenteellisia, konk-reettisia, toimintoihin, tavoitteisiin ja muotoihin liittyviä. Ne voivat myös olla motivoivia tekijöitä, jotka liittyvät sosiaaliseen ympäristöön, tunteisiin, luottamukseen, asenteisiin ja yksilön käyttäytymiseen. Niiden tarkoituksena on vahvistaa jaettuja uskomuksia, arvoja, normeja, identiteettejä - ne tukevat korkean tason suorittamista tiimissä. Näistä tekijöistä voi olla vaikea keskustella, koska ne eivät ole konkreettisia vaan jokaisen yksilön subjek-tiivista omaisuutta, jota on vaikea muuttaa. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015)
Tutkijat esittävät lisäksi, että globaaleissa tiimeissä rakenteellista konfliktia voidaan eh-käistä monimuotoisuuskoulutuksella, jolla vahvistetaan ryhmän sisäistä toimintaa, vähen-netään ennakkoluuloja ja syrjintää sekä vahvistetaan yksilöiden tietoja, taitoja ja moti-vaatiota yhteistoimintaan muiden erilaisten jäsenten kanssa. Lisäksi tulisi olla suoria ka-navia tiedonjakamiseen, sillä ne helpottavat suoraviivaista tiedonjakamista tiimin jäsen-ten välillä. Keskitetty johtaminen puolestaan lisää johtajan läsnäoloa ja hän antaa ohjausta ja apua tiimiprosesseissa. Motivaatiota tukevaksi nähdään korkea tiimi-identiteetti, eli missä määrin tiimin jäsenet tunnistavat tiimin sosiaaliseksi identiteetikseen. Tehtävien refleksiivisyys puolestaan ilmaisee sitä, miten jäsenet käyttävät tiimistrategiaa ja tehtä-vissään. Lisäksi kollektiivisen luottamus näkyy yleisenä luottamuksena tiimin muihin jä-seniin sekä hyväntahtoisena ja rehellisenä käyttäytymisenä, ei toisten hyväksikäyttämi-senä. (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015, 273-275., Kuvio 5.)
Kuvio 5. Globaalin tiimin konfliktinehkäisykeinot (Van der Kamp, Tjemkes & Jehn 2015)
Kuvion viisi keskiössä on globaalin tiimityöyhteisön motivaatiota tukeva toiminta, joka vaikuttaa konfliktien ehkäisyyn suoran tiedonjaon, keskitetyn johtamisen ja monimuotoi-suuskoulutuksen kautta.
Globaalit tiimit
Rakenteellisen konfliktin ehkäisy monimuotoisuuskoulutus ja suorat
kana-vat tiedonjakoon keskitetty johtaminen Motivaatiota tukeva toiminta
korkea tiimi-identiteetti tehtävien refleksiivisyys kollektiivinen luottamus
5.2 Johtamisen vaikutus konflikteihin ryhmässä
Globaaleissa tiimeissä jäsenillä on erilaiset kulttuuriset ja henkilökohtaiset taustat ja eri-laisuudet saattavat aiheuttaa yhteentörmäyksiä. Ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit pohja-tuvat turhautumisen, huolestuneisuuden ja yhteensopimattomuuden tunteisiin. Sosiaalista koheesiota voidaan parantaa korostamalla tiimihenkeä, jäsenten jaettuja arvoja ja kaik-kien tasapuolista merkitystä, ja nämä myös vähentävät stereotypiointia alaryhmien vä-lillä. Tiimin jäsenillä on erilaisia taitoja ja tietoutta tehtävien suorittamiseen. Samanlai-sissa tehtävissä ja samantasoisella tietopohjalla työskentelevät tulevat yleensä hyvin toi-meen keskenään. Erilaisuudet tehtävä- ja tietotasoissa altistavat konflikteihin, koska osa-puolet puhuvat eri kieltä, eri sanoilla tehtävistä ja on erilaisia näkemyksiä
Globaaleissa tiimeissä jäsenillä on erilaiset kulttuuriset ja henkilökohtaiset taustat ja eri-laisuudet saattavat aiheuttaa yhteentörmäyksiä. Ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit pohja-tuvat turhautumisen, huolestuneisuuden ja yhteensopimattomuuden tunteisiin. Sosiaalista koheesiota voidaan parantaa korostamalla tiimihenkeä, jäsenten jaettuja arvoja ja kaik-kien tasapuolista merkitystä, ja nämä myös vähentävät stereotypiointia alaryhmien vä-lillä. Tiimin jäsenillä on erilaisia taitoja ja tietoutta tehtävien suorittamiseen. Samanlai-sissa tehtävissä ja samantasoisella tietopohjalla työskentelevät tulevat yleensä hyvin toi-meen keskenään. Erilaisuudet tehtävä- ja tietotasoissa altistavat konflikteihin, koska osa-puolet puhuvat eri kieltä, eri sanoilla tehtävistä ja on erilaisia näkemyksiä