Griffith, Sudduth, Flett & Skiba 2015, Paunova 2015 sekä Scott & Wildman 2015
Terveydenhuollon organisaatiossa toimijoiden moninaisuus, diversiteetti sekä erilaisten roolien väliset konfliktit luovat maaperää erimielisyyksille. Esimerkiksi lääkäri on hie-rarkian ja päätöksenteon huipulla. Potilaan hoidossa on kuitenkin mukana useita toimi-joita, jotka tekevät itsenäisiä päätöksiä. Toisistaan poikkeavat ohjeet ja epäselvyydet työn suorittamisen tavoista aiheuttavat väärinymmärryksiä, -tulkintoja ja toimintojen yhteen-törmäyksiä. Lisäksi erilaiset ryhmäidentiteetit vaikuttavat erimielisyyksiä lisäävästi.
Yleisesti ottaen normatiivisten konfliktien lähteitä ovat erot informaatiossa, arvoissa ja uskomuksissa, kokemuksessa, rooleissa, kiinnostuksissa ja päämäärissä ja niihin voidaan vaikuttaa vähentämällä epäselvyyden aiheita, jolloin toimijat voivat paremmin hallita työ-tään. Johtaja suhtautuu konfliktiin oman yksilöllisen, persoonallisen luonteenlaatunsa kautta. Tällä on oleellinen merkitys sille, miten ajoissa ja hyvin organisaatiossa selviy-dytään ristiriidoista. Konfliktien hoidon pitäisi olla systemaattista ja jatkuvaa organisaa-tiossa ja johtajalla tulee olla herkkyyttä aistia osallisten tunteita ja tulkita reaktioita. (Por-ter-O`Grady 2004, 182-183.) Jos johtajalla on kyky hoitaa konflikteja yhteisöllisesti, voi hän omalla toiminnallaan näyttää esimerkkiä ja asettaa siten yhteisiä tavoitteita ammatti-maiselle käyttäytymiselle ja kunnioitukselle työyhteisössä (Ayoko & Konrad 2012, 700).
Yksilöiden kannalta Avoin ja turvallinen kommunointi-ilmasto Epävarmuuden sieto
Yleisesti ottaen voittoa tavoittelemattomassa yrityksessä yhteisöllisyys saattaa nousta korkeammalle tasolle kuin muun tyyppisissä organisaatioissa. Myös yhteisöön ja yhtei-söllisyyteen perustuva johtaminen on epäitsekästä, ja yhteisen hyvän tavoittelu korostuu.
Johtamisessa ei haluta keskittyä pelkästään yksilöiden taitojen hiomiseen, vaan johdon ja alaisten herkkä suhde on tärkeää. Yhteisölliset johtajat ovat usein myös palveluorientoi-tuneita ja epäitsekkäitä sekä pyrkivät edistämään koko yhteisön hyvinvointia. Voittoa tavoittelemattoman organisaation sosiokulttuurisessa vuorovaikutuksessa johtaja voi olla mukautuvainen, jolloin konflikteja ratkaistessaan hän heittää syrjään omat huolenai-heensa ja keskittyy vain muiden ongelmien ratkomiseen. Tutkijan mukaan yhteisöllisyy-den aate auttaa kulttuurien välisessä kommunikaatiossa. Yhteisen edun ja hyvän tavoit-telu ja sosiaalinen vastuu voivat johtaa siihen, että yhteisö vaikuttaa yksittäisiin arvoihin ja muokkaa yhtenäisiä toimintoja pyrkien luomaan kestäviä suhteita ja ratkaisemaan py-syviä ongelmia. (Glover 2015)
Porter-O`Gradyn mukaan viisas johtaja on tietoinen siitä, miten hän toimii konfliktitilan-netta selvittäessään. Johtajan tehtävänä organisaatiossa on luotsata organisaatiokäyttäy-tymistä ja luoda tehokkaita prosesseja. Hänen tulee tunnistaa myös se, että hänen oma käyttäytymisensä konfliktiprosessissa vaikuttaa koko työyhteisön suhtautumiseen ristirii-tojen ratkaisuihin. Tilanteisiin tulee puuttua nopeasti ja niissä tarvitaan myötätuntoista otetta ja kielellistä harkitsevuutta etenkin, kun tunteet kuumenevat tai esiintyy väkivaltaa.
Johtajalla tulee olla omat työkalut, joilla hän pystyy oikeudenmukaisesti, rationaalisesti ja tasapainoisesti hoitamaan konfliktitilanteita. Tehokas johtaja kehittää taitojaan, joilla hän pystyy ennakoimaan normatiivisten konfliktien ilmaantumista ja aloittamaan konflik-tinhoitoprosessin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, osana normaalia johtamiskäy-täntöä. Organisaation kaikilla tasoilla tämä tarkoittaa investointeja järjestelmällisen osaa-misen kehittämiseksi ja hyödyntämiseksi konfliktinhallinnassa. Henkilökunta on jatku-vassa sovitteluprosessissa eli johto kehittää konfliktinratkaisusta organisaation luonnolli-sen toimintamekanismin. Oleellista on myös toimintojen ja sovittelun jatkuva arviointi.
(Porter-O`Grady 2004, 183, 186.)
KUVIO 8. Hyvän johtajan ominaisuudet ja konfliktinhoitotaidot. (Ayoko & Konrad 2012, Glover 2015 sekä Porter-O`Grady 2004)
Johtajalta odotetaan monia ominaisuuksia ja taitoja, jotka palvelevat organisaation tavoit-teita ja toimintaa. Sosiaaliset suhteet ja vastuu, epäitsekkyys ja palvelukyky yhdessä kom-munikointitaitojen kanssa luovat vankkaa pohjaa konfliktien hoitokyvylle ja sovittelulle, jonka tulisi olla osa normaalia, jokapäiväistä toimintaa organisaatiossa. (Kuvio 8.)
6.4. Valta ja vastuullisuus johtamisessa
Kirjallisuuskatsaus on avannut ja esitellyt monikulttuurisen työyhteisön konflikteja yksi-löjen ominaisuuksien, hierarkioiden, toimintaympäristöjen, ryhmien, vuorovaikutteisuu-den ja johtamisen kautta. Johtamiseen ja vallankäytön muotoihin tietyissä konfliktitilan-teissa haettiin vastauksia israelilaisen julkisen hallinon hyvinvointipalvelujen yksikön johdolle suunnatussa kyselyssä. 240 vastaajalle, joista 184 oli naisia ja kaikkien vastaa-jien keski-ikä oli 51,85 vuotta, esitettiin konfliktiskenaarioita, joissa mukana oli heidän alaisensa ja tietty konfliktimuoto, joko ihmissuhdetta ja tehtävää tai toimintaperiaatetta ja
Hyvän johtajan ominaisuudet ja taidot
epäitsekkyys mukautuvaisuus sosiaalinen vastuu kestävät suhteet
yhtenäiset toiminnot
kulttuurien välinen kommunikointi palvelukyky ja -halu
konfliktinhoitotaidot
tunneherkkyys esimerkin antaminen
systemaattisuus nopeus sovittelu osana päivittäistä toimintaa
tarkoituksenmukaisuutta koskeva. Vastaajat kertoivat, millaisilla keinoilla he näissä kon-fliktitilanteissa saisivat alaisen toimimaan halutulla tavalla. Lisäksi tutkittiin mahdollista vahinkoa, jota tottelemattomuus synnyttää. Vastausten perusteella tutkijat totesivat, että pehmeät vaikuttamisen keinot ovat suotavampia kuin kovat keinot. Miehet kuitenkin il-moittivat käyttävänsä naisia enemmän kovia keinoja.
Tutkimustuloksissa todettiin myös, että konfliktista syntynyt vahinko vaikutti esimiehen toimintataktiikkaan: Mitä suurempi vahinko, sitä enemmän syntyi negatiivisia tunteita ja vahinkoa ja sitä kovemmat olivat myös esimiehen otteet. Toisaalta tutkijat toteavat, että emotionaalinen osallistuminen konfliktien hallintaan saattaa heikentää rationaalisuutta, vaikka tunnetta ja järkeä ei aina voikaan erottaa toisistaan. Konfliktinratkaisuihin vaikut-tavat myös toimijan henkilökohtaiset ominaisuudet. Negatiiviset tunteet saatvaikut-tavat viiväs-tyttää osapuolten välistä sopimista, vähentää huomaavaisuutta toista ihmistä kohtaan ja hämärtää sen pääasiallisen tarkoituksen, jota varten työyhteisössä ollaan. Negatiivisiin tunteisiin voidaan vaikuttaa esimerkiksi etsimällä konfliktin kautta syntyviä positiivisia vaikutuksia tai keskittymällä itse ratkaisuun. Positiivinen tunneilmasto voi myös lisätä avoimempaa suhtautumista ristiriitoihin, konflikti ei olekaan enää uhka. (Roth &
Schwarzwald 2016, 42-70.)
KUVIO 9. Vallan väärinkäyttö herkistää konflikteille, Roth & Schwarzwald 2015) Vallan väärinkäyttö
herkistää konflikteille - pelolla johtaminen
Miehet käyttävät kovempia keinoja kuin naiset Konflikteihin ja ratkaisuihin vaikuttamassa: negatii-viset tunteet, henkilökohtaiset ominaisuudet,
häviä-misen pelko
Emotionaalinen konfliktinratkaisu kyseenalaista Positiivisuus ja rauha kannattelevat
Vallan käyttäminen konfliktinratkaisuissa vaatii sensitiivisyyttä. Israelilaistutkimuksen tulokset antavat viitteitä siitä, että johtoasemassa olevat miehet ja naiset todennäköisesti käyttävät konfliktitilanteita ratkoessaan eri lailla valtaa. Lisäksi naisten otteet ovat peh-meämpiä ja se saattaa vaikuttaa näkyvämpään tunteiden ilmaisuun ja käyttöön. Konfliktin käsittely positiivisuuden kautta voi auttaa ratkaisukeskeisyyteen panostamisessa, jolloin perinteinen syyttely ja rangaistusmentaliteetti vähenevät. Rauha ja erityisesti työskente-lyrauhan saavuttaminen on konfliktin ratkaisemisen perustavoite. Kun vastuullisuus ka-toaa ja oikeudenmukaisuus vähenee, herkistyy organisaatio konflikteille. Se näkyy vallan väärinkäyttönä, negatiivisuutena, epämääräisinä ongelmina ja pahimmillaan pelolla joh-tamisena. (Kuvio 9.)
6.5 Erilaisten johtamistapojen soveltuvuus konfliktinratkaisuihin
Tarkastelen seuraavaksi tutkielmani aineiston pohjalta esittelemieni johtamisen tyylien ja tapojen sisältöjä ja soveltuvuutta konfliktien ratkaisuihin. Kaikissa johtamistavoissa on elementtejä, jotka tukevat konfliktien sovittelua monikulttuurisessa työyhteisössä eikä niitä voi asettaa paremmuusjärjestykseen. Jokainen työyhteisö on ympäristönsä, toi-mialansa ja jäsentensä muodostama kokonaisuus, ja johto toimii asetettujen tavoitteiden mukaisesti kohti asetettua päämäärää. Johtaja on myös yksilö, jonka omat persoonalliset piirteet vaikuttavat johtamistyöhön.
Transformationaalinen johtaminen
Transformationaalista -johtamista pidetään tutkimusten mukaan inspiroivana, motivoi-vana, tunteet ja moraaliset arvot huomioon ottavana. (Hughbank & Horn 2013, 256.) Siitä on kirjoitettu paljon viimeisten 30 vuoden aikana. McCleskey toteaa, että Bass (1985) muokkasi transformationaalisen johtamisen rakenteen neljän elementin yhdistel-mäksi: Innostava motivaatio, älyllinen stimulaatio, yksilöllinen huomio ja ihanteellinen vaikutus. Näistä johtajan älyllinen stimulaatio, joka pohjautuu avoimuudelle ilman kritii-kin pelkoa, lisää luottamusta ongelmanratkaisutilanteissa ja uskoa omiin kykyihin (McCleskey 2014, 120.) Transformationaalisen johtamisen muotoja on tutkittu myös australialaisissa palvelualan työympäristöissä. Tutkijat ovat sitä mieltä, että
monimuotoi-sissa tiimeissä konfliktit kuuluvat oleellisena osana ryhmien prosesseihin. Johtajan roo-lina on valvoa tilannetta ja auttaa ryhmää konfliktien hallinnassa. Transformationaalinen johtaminen pystyy tutkijoiden mukaan säilyttämään ryhmän suoritustason ja moraalin korkeana myös konfliktitilanteissa, koska se huomioi organisaation jäsenten emotionaa-liset tarpeet. Johtajan kyky vaikuttaa tunteisiin voi vähentää sekä tehtäviin että ihmissuh-teisiin liittyviä konflikteja työyhteisöissä. Tunteet huomioivalla johtamisella on sovitte-leva vaikutus työyhteisön monimuotoisten tiimien työtehtävien suorituksessa. (Ayoko &
Konrad 2012)
Palveleva ja eettinen johtaminen
Flint ja Grayce käsittelevät palvelevaa johtamista ja sitä, miten se voi auttaa jatkuvan muutoksen menestyksellistä implementointia. Palveleva johtaminen on vaikuttanut oppi-vien organisaatioiden johtamistapaan ja kirjoittajien mielestä suosittu transformationaa-linen - johtajakeskeinen - johtaminen tulisi korvata palvelevalla – työntekijäkeskeisellä – johtamisella, jotta toimittaisiin moraalisesti oikein. Palveleva johtaminen pitää sisällään etikkaa ja hyveitä tai ihmisen luonteenpiirteitä, jotka auttavat yhteisen hyvän tavoittelussa ja tekemään oikeita ratkaisuja myös ristiriitaisissa tilanteissa. Johtamista ei suoriteta ase-man perusteella, vaan se pohjautuu yksilön henkilökohtaisiin, ainutlaatuisiin ominaisuuk-siin, joita ilmentävät vastavuoroisuus, luottamus ja pitkäaikainen sitoutuminen. Johtaja on aito, nöyrä voimaannuttaja, jolle ihmissuhteet ovat tärkeitä, hänellä on sosiaalista vas-tuuta. Organisaatiokulttuuri perustuu ihmisten käsityksiin asioista mutta toisaalta myös yhteisymmärryksen puutteeseen. Eri kulttuureissa on erilaiset inhimillistä toimintaa kos-kevat, sosiaaliset velvoitteet ja esimerkiksi palvelevan johtamisen tehokkuus vaihtelee erilaisissa kulttuureissa, koska perustana on monikulttuurisuus. Palveleva johtaminen so-veltuu kuitenkin muutoksen johtamiseen, koska se vahvistaa tiimityöskentelyä ja kom-munikaatiota sekä sosiaalista vastuuta. (Flint & Grayce 2013, 59-67.)
Myös toisessa tutkimuksessa on todettu, että palveleva johtaminen saattaa mahdollistaa osallistavan ilmapiirin, jossa sosiaalinen tasa-arvo lisääntyy ja monimuotoinen henkilöstö kokee voimaantumista ja arvostusta. Koko työyhteisö toimii herkästi, yhteisön odotusten mukaisesti. Osallistava työyhteisö arvostaa yksilöjen ja ryhmien eroja, vaalii haavoittu-vien ryhmien tarpeita, on oikeudenmukainen kaikilla tasoilla. Sukupuolen välisten erojen ja puolueellisuuden väheneminen tällaisessa ilmapiirissä vähentää konflikteja ihmisten
välillä, mikä puolestaan kokonaisvaltaisesti lisää ryhmätyytyväisyyttä. (Gotsis & Gri-mani 2016, 985-988.)
Gotsis ja Grimani kirjoittavat palvelevaan johtamiseen sisältyvän osallistavan otteen mer-kitsevän kunnioittavaa toimintaa työyhteisössä, joka mahdollistaa yksilöjen ja ryhmien yhteenkuuluvuuden, jotta toiminta ohjautuu yhteiseen jaettuun tavoitteeseen, yhteiseen hyvään, mutta säilyttää kuitenkin aitouden ja ainutlaatuisuuden. He toteavat myös, että sekä palveleva että transformationaalinen johtajuus voimaannuttavat yksilöä parempaan kommunikointiin ja suorittamiseen. mutta ne vaikuttavat eri lailla ihmisiin. Palvelevassa johtajuudessa tähdätään psykologisten tarpeiden parempaan huomioimiseen. Palveleva johtaja tukee muiden kasvua, menestystä ja erilaisuudelle myönteistä suhtautumista sekä kohtelee ja palvelee alaisiaan tasapuolisesti kansallisuudesta, sukupuolesta tai rodusta riippumatta, näin myös osallisuus organisaatiossa vahvistuu. Palveleva johtaja kehittää kulttuurienvälisen johtamisen taitojaan, jotta hän voisi paremmin työskennellä eri kult-tuurierot huomioiden. Tähän liittyy myös ihmisten välisen erilaisuuden ja erojen muka-naan tuomien konfliktien hallinta. Globaalissa työympäristössä palveleva johtaminen tar-koittaa monimuotoisen työvoiman erilaisten tarpeiden huomioimista ja kannustamista osallistavaan toimintaan. Palvelevalla johtamisella voidaan vaikuttaa sovittelevasti ala-ryhmien ja vähemmistöjen kokemuksiin. Diskriminointi vähenee ja monimuotoinen hen-kilöstö löytää strategioita ulkopuolelle jättämiseen. (Gotsis & Grimani 2016, 989-1002.)
Myös eettiseen johtamiseen liittyy välittäjyyttä ja sovittelunomaista toimintaa, mikä vai-kuttaa ja millä vaikutetaan työntekijöihin. Eettinen johtaminen on esimerkin kautta joh-tamista ja sillä on yhteys organisaatiokansalaisuuteen, pyrkimyksenä oikeudenmukaisuu-den kokemus eli tyytyväinen alainen. Johtajan menestymistä tehtävässään voidaan mitata alaisten ja työntekijöiden odotusten kautta, ne synnyttävät johtajuudelle tunnusmerkit.
Eettiseen johtamiseen liittyy käyttäytymismallien antaminen, normatiivisesti sovitun me-nettelyn esittely ja viestintä. Eettinen organisaatioilmasto sisältää (Kelloway et al 1999) huolenpitoa, ohjaamista, yhteistyötä sekä sääntöjä mutta myös oikeudenmukaisuutta or-ganisaatiossa. Oikeudenmukaisuus on ratkaisevan tärkeä elementti, muita ovat osallisuus ja huomiointi. Tutkijan mukaan organisaation hierarkiassa alhaalla olevien alaisten odo-tukset esimiehiään kohtaan ovat erityisesti tiukkoja. Mitä korkeammalle hierarkiassa
mennään, sitä abstraktimmiksi odotukset hyvästä johtamisesta tulevat. Organisaation jä-senille erityisen tärkeää on oikeudenmukaisuusilmasto. Oikeudenmukaisuus on merkit-tävä tekijä myös siksi, koska se vaikuttaa epävarmuuden hallintaan ja esimiesten tulisi pystyä poistamaan työntekijöiden epävarmuuden tunnetta. (Pucic 2015, 655-663.)
Osallistava ja kestävä johtaminen
Uusia johtamisen suuntauksia on osallistava ja kestävä johtaminen. Se haastaa vahvasti transformationaalista johtamista ja näitä johtamistapoja verrataankin tutkimuksissa toi-siinsa: Kestävä johtaminen on tulevaisuuteen katsova suuntaus, jossa johtajan toimintaa ohjaavat vastuullisuus ja ekologisuus laajassa mielessä. Tutkijat näkevät näiden kestävän johtamisen elementtien olevan kääntämässä paradigmaa pois transaktionaalisesta ja trans-formationaalisesta johtamisesta. (Hughbank & Horn 2013, 256- 257.) Toisessa tutki-muksessa on päädytty olettamukseen, että transformationaalinen johtaminen vaikuttaa pääasiassa yksilön henkilökohtaisiin tuloksiin, kun taas osallistava johtaminen on vah-vasti yhteydessä tiimitason tuloksiin. Transformationaalinen johtaminen vaikuttaa luo-vaan toimintaan ja osallistava johtaminen puolestaan työtyytyväisyyteen. Tutkimuksessa on löydetty lisäksi merkittävä yhteys tiimikonfliktin ja transformationaalisen johtajuuden välillä. Silloin, kun organisaation monimuotoisuus on alhaisella tasolla, ei transforma-tionaalisella johtamisella ole suurtakaan vaikutusta tiimin tuloksiin (De Poel, Stoker &
Van der Zee 2014, 537, 543-544, 548).
Vaikka transformationaalista johtamista pidetään kaikenlaisiin työyhteisöihin soveltu-vana, antavat vertailevat tutkimukset erilaista tietoa sen tehokkuudesta konfliktinratkai-suihin, kun esimerkiksi organisaation diversiteetti muuttuu. Tämän perusteella voi pää-tellä, että monikulttuurisen organisaation johtamisessa oleellista näyttäisi olevan ajan her-molla pysyminen henkilöstön kulttuuristen taustojen muuttuessa ja vaihdellessa ja tarvit-taessa muutoksen huomioiminen johtamisessa.
Tilannejohtaminen
Tilannejohtaminen puolestaan perustuu rationaaliseen ajatteluun. Alun perin Hersheyn ja Blanchardin (1969; 1979; 1996) kehittämässä johtamistyylissä johtaja sovittaa
toimin-tansa työntekijöiden kypsyystason mukaan. Tehtäväorientoitunut johtaja luo organisaa-tioon malleja, antaa tarkkoja ohjeita ja luo virallisia kommunikointikanavia. Suhteisiin panostava johtaja puolestaan keskittyy ihmisiin, pyrkii vähentämään tunneperäisiä kon-flikteja, etsii harmonisia suhteita ja vaalii yhtäläisiä osallistumismahdollisuuksia. Tilan-nejohtaja toimii työntekijän kypsyysasteeseen mukaisesti jommallakummalla tavalla. Hä-nellä tulee siten olla useita keinoja johtaa, tehtävän, tilanteen, suhteiden ja osallisten kyp-syystason vaatimusten mukaisesti. McCleskey pohtii johtamisen tulevaisuuden suuntauk-sia Dayn (2009) esittämän tieteellisen johtajakoulutuksen, tehtävä- ja suhdeorientoitumis-johtajataitojen kehittämisen ja toisaalta transformationaalisen johtamisen hyödyntämisen kautta. Hän epäilee transformationaalisen johtamisen laajempaa kehittymistä ja hyödyn-tämistä, koska johtajan arvoihin ja minäkuvaan vaikuttaminen voi olla moraalisesti haas-tava tehtävä. Johtamisen tutkimus on siirtymässä kohti seuraajaa (follower) mutta toi-saalta huomioon on otettava perinteiset organisaatioiden kehittymisen haasteet ja tehok-kuus. (McCleskey 2014, 118, 125-126.)
Lähiesimiehen konfliktijohtaminen
Lähiesimiesten konfliktijohtamisesta tehdyssä tutkimuksessa tarkastelun aiheena olivat ihmissuhteisiin liittyvät ristiriidat. Tutkimus tehtiin pakistanilaisessa tekstiilialan yrityk-sessä. Tällä teollisuudenalalla alhainen tuottavuus ja työtyytyväisyys sekä konfliktit ovat yleisiä. Tutkimuksessa haluttiin selvittää, vaikuttavatko lähiesimiesten johtamistyylit nii-hin tapoinii-hin, joilla konflikteja käsitellään. Lisäksi tarkasteltiin tunteiden säätelyä. Tulok-set kertoivat, että lähiesimiehillä on monenlaisia haasteita ja eri johtamistyyleillä on vai-kutusta siihen, miten konflikteja käsitellään. Tietyt konfliktinjohtamistavat ovat huonom-pia kuin toiset ja johtavat huonoihin lopputuloksiin. Toisaalta tunteiden säätely sopivalla tavalla saattaa vähentää negatiivista ilmapiiriä.
Tässä tutkimuskontekstissa tulokset kertoivat, että harvat esimiehet käyttivät piittaama-tonta, antaa mennä - johtamistapaa, laissez-faire leadership, joka saattaa jopa myötävai-kuttaa konfliktien syntyyn ja johtaja saattaa olla jopa tunteeton. Johtaja, jolla on hyvä tunteidensäätelykyky, suhtautuu myös muiden tunteisiin hienotunteisesti ja pystyy hoita-maan työyhteisössä ihmisten välisiä konflikteja. Tutkijat ovat päätelmissään sitä mieltä, että transformationaaliset johtajat ovat transaktionaalisia johtajia tehokkaampia suhde-konfliktien hoidossa. Transformationaaliset johtajat pystyvät kontrolloimaan tunteitaan, hoitamaan rutiinit ja luomaan suhteita menestyksekkäästi. Olipa kysymys mistä tahansa
johtamisen tyylistä tai muodosta, ihmisten välisten konfliktien hoitamiseen vaaditaan kor-keaa tunteiden säätelyn hallintaa. Harmonian säilyttämiseksi käytetään organisaatioissa usein kompromissityyliä, koska se tavoittelee työntekijöiden välistä sopuisaa rinnakkais-eloa. Hyvällä johtajalla on kuitenkin useita erilaisia tapoja hoitaa työtään ja organisaatio-taan, koska myös konflikti on tilanteeseen ja kontekstiin kietoutunut (Tanveer, Jiayin, Akram & Tariq 2017)
Edellä esitetyn lähiesimiesten konfliktijohtamiseen liittyvän tutkimuksen tulokset kerto-vat ei-länsimaalaisen teollisuusyrityksen konfliktien hallinnasta lähiesimiesten kannalta.
Vaikka kulttuurinen konteksti voi olla hyvinkin erilainen länsimaiseen työelämään ver-rattuna, kertovat tulokset yleisellä tasolla sen, että johtamiseen kuuluu tunteiden huomi-oon ottaminen ja että yhdellä tavalla johtaminen ei välttämättä riitä nykypäivän työyhtei-söissä. Tämän päivän johtaja tarvitsee työkalupakkiinsa hyvinkin monenlaisia johtamisen työkaluja työyhteisön kulttuurisen taustan ja koostumuksen mukaan.
LMX-teoria ja johtaminen
Yhä enenevässä määrin omat haasteensa johtamiseen antaa johtajan ja johdettavan väli-nen etäisyys. Suurten maailmanlaajuisten yritysten, globaalien johtajien ja heidän alais-tensa pitkä fyysinen välimatka saattaa vaikuttaa heidän välisiinsä suhteisiin sekä vuoro-vaikutuksen laatuun. Fyysinen etäisyys voi vaikeuttaa johtamista, koska johtaja ei heti pääse tarttumaan alaisten käyttäytymiseen ja johtamaan heitä oman esimerkkinsä kautta, mikä voi viedä oppimista väärään suuntaa tai hidastaa sitä. Toisaalta globaalien johtajien positiivinen psykologinen pääoma voi estää välimatkan aiheuttamia epätoivottavia vai-kutuksia. Asiaa on tutkittu sosiaalisen vaihdon pohjalle rakentuvan LMX-teorian kautta, jossa johtajalla ja alaisella on yhteinen ymmärrys, luottamus, tuki ja palautemekanismit.
Tutkimuksen tuloksissa todettiin, että jos johtajan ja alaisen suhde on riittävän hyvällä tasolla, ei etäisyys välttämättä vaikuta suorituksia heikentävästi, vaan johtaja pystyy oman psykologisen pääomansa avulla vaikuttamaan positiivisesti alaisten asenteisiin, käyttäytymiseen ja suoritukseen. (Story, Youssef, Luthans, Barbuto & Bovaird 2013.)
Hotellialalle Intiassa sijoittuvassa toisessa tutkimuksessa, jossa taustana oli LMX-teoria, tulokset puolestaan kertoivat, että niillä työntekijöillä, jotka saivat vähiten tukea esimie-hiltään, myös sitoutuneisuus organisaatioon aleni. (Jaiswal & Dhar 2016, 68.) Tämän pe-rusteella voi päätellä, että sitoutumisen vähenemisen myötä voi organisaatioilmasto huo-nontua, ihmisten hyvinvointi kärsiä ja alttius työyhteisökonflikteille kasvaa.
Taulukkoon 6 on koottuna kirjallisuudesta edellä esitellyt seitsemän johtamisen tyyliä ja sisältöä niiden keskeisten konfliktien johtamiseen soveltuvien tyylien ja tapojen perus-teella. Eri johtamistavoissa korostuvat työntekijöiden ja johdon keskinäiset suhteet ja kommunikointi, yhteinen ymmärrys ja tavoitteet, luottamus, arvot, tasa-arvo, yksilön huomiointi, suhde monikulttuurisuuteen ja yksilöllisyyteen, esimiehen tuki, tiimityön luonne, käyttäytymissäännöt ja avoimuus. Johtamistavoissa on eroavuuksia suhtautumi-sessa tunteiden säätelyyn, epävarmuuden hallintaan ja myös konflikteihin. (Taulukko 6.)
TAULUKKO 6. Johtamisen tyylit, sisällöt ja tavat, joilla vaikutetaan työyhteisökonflikteihin
Palveleva johtaminen Työntekijäkeskeisyys. Tärkeää ovat etiikka, hyveet, yhteinen hyvä ja jaettu tavoite.Tukee osallistavuutta, voimaantumista, lisää arvostusta ja sosiaalista tasa-arvoa.
Vaihtelee erilaisissa kulttuureissa monikulttuurisuuden mukaan. Vahvistaa tiimityötä ja kommunikaatiota.
ja sosiaalista vastuuta. Arvostaa yksilöjen ja ryhmien eroja. korostaa oikeudenmukaisuutta.
Vähentää konflikteja, mikä lisää ryhmätyytyväisyyttä.
Eettinen johtaminen Työntekijöihin vaikuttaminen välittäjyyden kautta, esimerkin kautta johtaminen.
Yhteys organisaatiokansalaisuuteen,
pyrkimyksenä oikeudenmukaisuus, tyytyväinen alainen.
Johtajuus syntyy alaisten odotusten kautta, käyttäytymismallit, sovittu menettely ja viestintä.ohjaaminen säännöt, yhteistyö, huolenpito. osallisuus vaikuttaa epävarmuuden hallintaan, jolla vaikutuksia konfliktinhallintaan positiivisesti.
Transformationaalinen Vaikutuksia organisaation jäsenten asenteisiin, arvoihin ja johtaminen uskomuksiin. Yhteisymmärrys organisaation muutostarpeista
ja tavoitteista. Inspiroiva, tunteet ja moraaliset arvot huomioon ottava. Älyllinen stimulaatio ja avoimuus
ilman kritiikin pelkoa lisäävät ongelmanratkaisumahdollisuuksia.
Monimuotoisuus ja konfliktit kuuluvat ryhmäprosesseihin; johtaja tukee
konfliktitilanteissa ryhmän suoritustasoa ja
LMX-teoria ja globaali Välimatkaongelmien minimoiminen positiivisella psykologisella pää-johtaminen omalla. LMX-teoria: johtajan ja alaisen yhteinen ymmärrys,
luottamus ja palautemekanismit, eli suhde tärkeä, Vähäinen tuki esimieheltä vähentää sitoutuneisuutta, konfliktiherkkyys voi kasvaa.
Kestävä johtaminen Johtajan toimintaa ohjaavat vastuullisuus ja ekologisuus, ne vaikuttavat tiimin tuloksiin ja vaikuttavat tiimin tuloksiin ja
työtyytyväisyyteen, vähentävät konflikteja
Tilannejohtaminen Johtaja sovittaa toimintansa työntekijöiden kypsyytason mukaan. Tehtävä-/suhdeorientoitunut johtaja: pyrkii
6.6 Kulttuuriset konfliktit ja työyhteisösovittelu johdon työkaluna
Konfliktit ja nykypäivän paljon puhuttu ilmiö työpaikkakiusaaminen ovat usein yhtey-dessä toisiinsa. Kiusaajilla saattaa olla luonteenpiirteitä, jotka altistavat heitä epäasialli-seen käyttäytymiepäasialli-seen, mutta työyhteisön kiusaamista edesauttava ilmasto myös sallii täl-laisen toiminnan. Johto voi siis sallia tältäl-laisen toiminnan tai olla voimaton sen edessä.
Lisäksi kiusaamisesta ilmoittavia työntekijöitä saatetaan alkaa myös rangaista tai syrjiä.
Restoratiivisen, sovittelevan otteen tuominen kiusaamisen kitkemiseen organisaatiossa merkitsee perinteisen syyttelyn ja rankaisun unohtamista. Työyhteisöön aletaan luoda Braithwaiten (2002) mukaista sosiaalista tukiverkostoa, jossa yksilöt ottavat vastuuta paitsi teoistaan niin myös vahingoittuneen yksilön hyvinvoinnin tukemisesta sekä väärin tehneen henkilön integroimisesta takaisin yhteisöön. Kysymys on koko yhteisöä koske-vasta jaetusta vastuusta ja terveen, avoimen ja vastuullisen organisaatiokulttuurin vaali-misesta. (Hutchinson 2009, 149-153.)
Lähtökohtana työyhteisöissä ja konfliktitilanteissa yleensä on se, että asiat sovitaan mah-dollisimman nopeasti osallisten kesken ja johdon avustuksella. Aina se ei kuitenkaan ole mahdollista ja silloin voidaan joutua turvautumaan kolmenteen osapuoleen. Tutkielmas-sani olen asettanut työyhteisösovittelun yhdeksi johdon käytännön työkaluksi silloin, kun organisaation omat välineet tai johdon resurssit konfliktien sovitteluun ovat puutteelliset tai niitä ei ole lainkaan, osapuolet eivät hyväksy tai halua johdon interventiota tai kon-fliktin luonne on herkkäluonteinen tai muuten sen laatuinen, että ulkopuolisen sovittelijan käyttö on kaikkien osapuolten kannalta paras vaihtoehto.
Useissa kulttuureissa on hyödynnetty vanhoja, viisaita heimopäälliköitä riitatilanteiden
Useissa kulttuureissa on hyödynnetty vanhoja, viisaita heimopäälliköitä riitatilanteiden