Konfliktinratkaisut sovittelemalla

Englantilaisen tutkimuksen mukaan kulttuurinen monimuotoisuus on inspiroivaa mutta myös kirjavien uskomusten lähde ja potentiaalinen konfliktin aihe. Tutkimuskohteena olivat kulttuurisesti erilaiset organisaatiot, jotka tekivät yhteistyötä. Tuloksena todettiin, että ristiriitoja ei voi aina selvittää niin, että ne johtaisivat sovintoon. Mitä suurempi kult-tuurinen diversiteetti on, sitä enemmän tarvitaan joustavuutta ja aikaa yhteistyölle. Tä-män vuoksi johtamisen todetaan olevan jännitteiden luotsaamista. (Wangen & Vinchester 2014, 701-705.) John Wrench kirjoittaa johtamisesta myönnytyksien tekemisen kautta.

Kulttuuriset erot työntekijäryhmien välillä tulisi huomioida ja niitä tulisi arvostaa sekä hyödyntää yhteisesti. Wrench esittää asian monimuotoisuuden hallintana ja johtamisena, mutta se ei välttämättä sovi kaikentyyppisille työyhteisöille ja organisaatioille. (Wrench 2005, 77-80.)

Suomalaisessa yhteiskunnassa ja työelämässä ei sallita syrjintää eikä ihmistä voi va-kaumuksen, etnisyyden, kielen tai uskonnon perusteella asettaa eriarvoiseen asemaan.

Työsopimuslaki (L55/2001), Laki rikosten ja eräiden riita-asioiden sovittelusta (L 1015/2005) sekä Yhdenvertaisuuslaki (L1325/2004) asettavat pohjan tasapuoliselle koh-telulle. Käytännön toimet työpaikoilla voivat kuitenkin vaihdella. Havunen ja Lavikkala (2010) ehdottavat monikulttuurisen työyhteisön kirjallisia pelisääntöjä, joita sovelletaan

niin esimiesten kuin työntekijöiden toimintaan. Lisäksi he korostavat maahanmuuttaja-taustaisille riittävää perehdyttämistä sekä suomalaisen työelämäkulttuurin itsestäänsel-vyyksien kertomista ja noudattamista, esimerkiksi aikataulujen kunnioittamista.

Konfliktien sovittelun työkaluksi ja ristiriitojen selvittämiskeinoksi on 2000-luvun aikana tullut maahamme käyttöön työyhteisösovittelu. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen jul-kaisemassa oppaassa Aune Flinck (2013) kirjoittaa, että yksityishenkilöiden välinen so-vittelu pohjautuu restoratiivisen eli korjaavan oikeuden periaatteeseen. Restoratiivisen oi-keuden pyrkimys on palauttaa tilanne siihen, mikä se alun perin oli ja lisäksi osapuolten välille tulisi saada yhteinen ymmärrys tapahtuneesta. Eri taustoista tulevien ihmisten vä-lille tulisi luoda suvaitsevaisuutta ja ymmärrystä korostava sovittelutilanne. Vaikka so-vittelu on useissa kulttuureissa tunnettu ja käytetty menetelmä, on esimerkiksi Suomessa siitä omat toteutustavat. Monikulttuurisessa sovittelutilanteessa sovittelijalta vaaditaan eri kulttuurien tuntemusta ja kaikkien yhdenvertaista kohtelua ja myös siksi saatetaan ti-lanteessa tarvita tulkkia. Osapuolet saattavat ymmärtää ja tulkita itse konfliktin hyvinkin eri tavoin ja ristiriitoja voi syntyä jopa yksittäisistä sanoista, ilmeistä, eleistä ja pukeutu-misesta. (Flinck 2013, 136-138.)

Sovittelua tutkineen Timo Pehrmanin (2011) mukaan johdon taitamattomuus ja johta-mis,en huono laatu yleisesti edistävät konfliktitilanteiden syntyä. Suomessa työyhtei-sösovittelu on lisääntynyt viime vuosina mutta tuloksia tai tutkimusta esimerkiksi moni-kulttuurisesta työyhteisösovittelusta maassamme on niukasti huolimatta maahanmuuton lisääntymistä. Jos yhteiskuntamme monikulttuurisuus lisääntyy tulevina vuosina – kuten 2000-luvun maahanmuutto ennustaa -, tulisi kulttuurien yhteentörmäyksiin työpaikoilla valmistautua. Pelkät ohjeistukset maahanmuuttajille suomalaisista tavoista eivät välttä-mättä poista ristiriitojen syntymismahdollisuutta.

Timo Pehrmanin (2011) väitöskirjatutkimuksen mukaan työyhteisökonfliktien taustalla on johtajuuden laatu, joka edistää konfliktien syntymistä. Tilannetta voitaisiin hänen mu-kaansa parantaa transformationaalisella johtamisella. Näin voitaisiin saada saamalla ai-kaan muutoksia organisaation jäsenten perusasenteissa, arvoissa ja uskomuksissa ja saa-vutettaisiin yhteisymmärrys organisaation muutostarpeista ja tavoitteista. Pehrmanin väi-töskirjatutkimuksessa ei esiintynyt monikulttuurisia ryhmiä eikä kulttuurisia konflikteja.

Hän kuitenkin esittää, että tätä usein muutosjohtamiseksikin kutsututtua johtamistapaa

voidaan käyttää kaikissa kulttuureissa ja organisaatioissa, koska se pyrkii lisäämään ih-misten omien intressien mukaista toimintaa ja siten luo positiivisia vaikutuksia. (Pehrman 2011) Yhtenä tutkielmani tarkoituksena on ollut saada vastaus myös siihen kysymykseen, voiko transformationaalisella johtamisella ratkaista monikulttuurisen työyhteisön kon-flikteja.

Yhtenä sovittelun muotona työyhteisösovittelusta on kuitenkin muodostunut hyvä vaih-toehto organisaatioille. Se mahdollistaa onnistuessaan yhteistyön jatkumisen, syrjäytymi-sen, poissaolojen ja irtisanoutumisten vähenemisyrjäytymi-sen, sekä toisaalta lisää voimaantumista työssä. (Pehrman & Poikela 2015, 137.) Sovittelua suomalaisissa työyhteisöissä käyte-tään ja siitä on myös tutkimustuloksia kuten Timo Pehrmanin (2011) väitöskirjassaan osoittaa. Sovittelussa osapuolet kohtaavat toisensa kasvokkain kunnioittavassa ilmapii-rissä, kolmannen osapuolen ohjaamana. Tärkeää on kuulla toista osapuolta, käsitellä tun-teita eikä dialogissa keskitytä syyllistämiseen vaan luotetaan ihmisten kykyyn kertoa ja käsitellä omia tunteitaan ja asioitaan sekä ratkaista ongelma yhdessä menestyksekkäästi.

Menestyksekkään sovittelutilaisuuden aikana ja sen jälkeen osapuolilla tulisi olla avoin, huojentunut olo ja tunne siitä, että on päästy yhteiseen päämäärään ja sopimukseen. On-nistuminen voi johtaa yhteistoiminnan paranemiseen tai yhteisöllisten toimintatapojen ra-kentamiseen. (Flinck 2013, 70-74.)

Konflikteihin ja niiden käsittelyyn saadaan kuitenkin Siiran (2013) väitöskirjatutkimuk-sessa erilainen ratkaisu. Siinä korostetaan johdon roolia työyhteisön jäsenten äänten kuu-lemisessa. Kalle Siiran tutkimustulosten mukaan sosiaalinen monimuotoisuus on oleelli-nen osa organisaation toimintaa. Yhteisöt koostuvat heterogeenisten yksilöiden erilaisista äänistä ja tulkinnoista ja siksi viestintätilanteiden jännitteet ja konfliktit ovat luonnollinen osa yhteisön toimintaa. Konfliktinratkaisut löytyvät yhteisöviestinnästä, sitä pitäisi tutkia.

Lisäksi tulisi ottaa huomioon johdon rooli konfliktien ratkaisuissa ja se, miten johtami-sessa otetaan huomioon kaikki erilaiset työyhteisöäänet. (Siira 2013, 48-58.) Pohdinnan arvoista on, pystyykö organisaatio ja sen johto hoitamaan konfliktitilanteet riittävän var-hain ja menestyksekkäästi vai voisiko ulkopuolinen sovittelija onnistua paremmin.

Mielenkiintoisen näkökulman johtamiseen tuo myös Lakshman, joka tutkimuksessaan käsittelee kulttuurien välisen johtamisen tehokkuutta ja erityisesti johtajia, joilla on kah-den eri kulttuurin tausta. Heillä saattaa olla ominaisuuksia, tietoa ja taitoa, joikah-den avulla pärjätä kulttuurien välisissä tilanteissa, tukea ja motivoida erilaisia yksilöitä ja johtaa or-ganisaatiota menestyksekkäästi. Heidän laaja-alainen, avoin ja joustava mutta sensitiivi-nen suhteensa eri kulttuureihin auttaa ymmärtämään, selviytymään erilaisissa tilanteissa sekä käsittelemään kulttuurien välisiä konflikteja. He saattavat olla vähemmän alttiita kulttuurisille harhoille. Kaikki tämä voi vähentää alaisten kokemaa stressiä, huolta ja pel-koa esimies-alaissuhteessa. (Laksham 2013) Kuten Lakshamkin toteaa, globalisaation myötä kaksikulttuurisia ihmisiä on yhä enemmän maailmassa. Suomessa kaksikulttuuri-suutta on ollut vuosisatoja, kun ruotsalaiset, suomalaiset ja venäläiset ovat sekoittuneet ilman ulospäin näkyvää ihonvärisignaalia asiasta. Lisääntynyt maahanmuutto etnisesti Pohjolan alueelta poikkeavilta seuduilta on tuonut maahamme uusia, näkyvästi kaksikult-tuurisia kansalaisia. Myös heidän mahdollinen kulttuurisensitiivisyytensä voisi olla re-surssi monikulttuurisen työyhteisön ristiriitatilanteita ratkottaessa. Kaksikulttuurisen taustan omaava johtaja voisi toimia laajalla kulttuurisella perspektiivillä organisaation ristiriitatilanteissa ja sitä kautta hänellä saattaaisi olla hyvät edellytykset sovittelumaiseen konfliktien johtamiseen.

Onnistuneet konfliktinratkaisut rakentuvat tutkimuksen mukaan positiiviselle johtamista-valle. Esimiehen kannustus ja läsnäolo, luottamus, keskustelu ja kaksisuuntainen palaute ovat sen elementtejä. Myönteinen ilmapiiri konflikteja ratkottaessa lisää luottamusta ja onnistuneet ratkaisut antavat pohjan uusille onnistumisille. Positiivisen johtamisen kautta selvityistä konflikteista voi olla myös hyötyä organisaation kehittymiselle. (Salmi, Pert-tula & Syväjärvi 2014, 34-35.) Myönteinen ilmapiiri ja hyvä yhteistyö eivät synny itses-tään. Ne rakennetaan ja saavutetaan yhdessä. Rakennustyö vaatii paitsi johdon sitoutu-mista ja osaasitoutu-mista niin myös yksilöiden tavoitteiden yhteensovittasitoutu-mista. Yhteinen pää-määrä työyhteisössä on tehtävä kaikille selväksi, jotta he voivat antaa siihen pääsemiseksi vaadittavan oman henkilökohtaisen panoksensa. Tuolloin myös ristiriidoista muotoutuu rakentavia, konfliktit koetaan lähinnä korjausta ja ratkaisua vaativiksi tapahtumiksi, jotka saavutetaan yhteinen tavoite. (Havunen & Lavikkala 2010, 33.)

Esimiesten näkemyksiä ja toimintatapoja ristiriitojen ratkaisuista julkisen terveydenhuol-lon organisaatiossa on selvitetty suomalaisessa tutkimuksessa, jonka lähtökohtana oli po-sitiivinen näkökulma konfliktinratkaisuun. Tutkimus toteutettiin kyselynä esimiehille, jotka toimivat lähellä työntekijöitä ja päivittäisiä toimia. Kyselyssä pyydetiin kuvauksia työyhteisön onnistuneista ristiriitatilanteista. Tulokset eli onnistuneet ratkaisukeinot jaet-tiin kolmeen ryhmään: Esimiehen oman toiminnan kuvauksiin, kuvauksiin yhteistyöstä esimiehen ja riidan osapuolten välillä sekä kuvauksiin ratkaisuista esimiehen ulkopuo-lelta. Saatujen tulosten perusteella tutkijat esittävät, että esimiesten rooli on merkittävä, jopa ratkaiseva konfliktien ratkaisemisessa. Onnistunut ratkaisu voi syntyä yhden keinon avulla tai useiden keinojen kokonaisuutena. Esimiehen oma toiminta koostuu esimerkiksi läsnäolosta ja tilanteen johtamisesta, osapuolten kuuntelemisesta, tasapuolisuudesta, omasta esimerkistä, kannustuksesta ja avoimuudesta. Yhteistyöhön perustuva ratkaisu-tapa merkitsee keskustelua, yhteistä toimintaa ja sopimista. Ratkaisu esimiehen ulkopuo-lella perustuu sääntöihin tai toimintatapoihin nojautumista, ulkopuolisen avun hyödyntä-mistä lähinnä silloin, kun esimiehen mukana olo voisi muodostua hänelle ongelmal-liseksi. (Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014, 21-31.) Tässä suomalaisessa tutkimuksessa nähtiin johtamisella olevan vaikutusta sekä konfliktien syntymiseen että niiden ratkaisun, Monikulttuurisuus nähtiin mahdollisuudeksi työyhteisölle mutta toisaalta myös jousta-vuutta edellyttäväksi tekijäksi, mikä vaatii johdolta herkkää kuulemista ja erilaisten arvo-pohjien yhteensovittamista.

3 AINEISTO JA MENETELMÄT