Hain tutkielmassani vastausta ensinnäkin siihen, millaisia monikulttuurisen työyhteisön konfliktit ovat. Monikulttuurisuus avautui kirjallisuudessa sekä mahdollisuudeksi että tie-tynlaiseksi ulottuvuudeksi, jolla on erilaisia muotoja ja ne vaikuttavat eri tavoin työyhtei-söjen toimintaan. Mahdollisina altistavina tekijöinä konflikteille kulttuurisista ulottu-vuuksista tärkeimmiksi tekijöiksi nousivat kieli, uskonto ja etnisyys. Ne ovat konkreetti-sia, erottelevia tekijöitä, joiden avulla ihmisiä voidaan kategorisoida, ja luokittelu on yksi konfliktien potentiaalinen kasvualusta.
Konfliktien taustalla, työyhteisön haasteina kirjallisuudessa korostuivat kommunikoinnin ja palautteen ongelmat (Moukarzel & Steelman 2015) sekä ryhmäidentiteetti ja ihmissuh-teet, joiden vuoksi työyhteisön jäseniä, vaikkapa erilaisista kulttuuritaustoista tulevia, saatetaan syrjiä tai kiusata. (Hutchinson 2009) Johdolle kulttuuritaustojen merkitysten ymmärtäminen ja palautteen antamisen sensitiivisyys ovat tärkeitä. Palaute ei saa uhata, loukata tai aiheuttaa pelon tunnetta ja suuri valtaetäisyys esimiehen ja alaisen välillä voi tuottaa suuren tunnelatauksen. (Hofstede 1993. Jos kommunikointi ei toimi, hyvien, kes-tävien ihmissuhteiden luominen sekä ryhmään kuuluminen hankaloituvat. Johtamisen
puutteina ja epäselvyyksiä aiheuttamassa on nähty informoinnin ohella erityisesti tavoit-teiden epämääräinen kertominen ja tiedottaminen. Kulttuuria voidaan myös liiaksi ja ai-heetta syyllistää eli kulttuurisista tekijöistä on helppo löytää syy lähes kaikkiin organisaa-tion ongelmiin. Päinvastaisesti on myös todettu, että globaaleissa tiimeissä konflikti voi olla hyödyllinen, jos päätöksenteossa ei suosita ryhmäajattelua. (Scott & Wildman 2015) Johtajan tulisi näin ollen olla puolueeton ja vahvistaa kokonaisvaltaisen yhteisen edun merkitystä koko tiimille
Toinen tutkimuskysymykseni oli, miten monikulttuurisen työyhteisön konflikteja ratkais-taan. Konflikteihin tulee kirjallisuuden perusteella suhtautua yleisesti ottaen konkreetti-sesti, käyttäytymismalleja luoden ja noudattaen, kategoriointia vähentäen, ryhmädyna-miikan mukaisesti. Konflikteihin reagointi on interaktiivinen prosessi, jossa johdolla on paitsi valtaa niin myös mahdollisuus sovittelumaiseen toimintaan. Johtajan tulee muun muassa ohjata organisaatiokäyttäytymistä, luoda tehokkaita prosesseja ja olla esimerk-kinä koko työyhteisölle. (Porter-O`Grady 2004) Toisaalta kulttuurinen älykkyys omana monikulttuurisuusulottuvuuden elementtinään voi merkitä sitä, että kaksi- tai monikult-tuurisen taustan omaava yksilö saattaa olla organisaatiolle positiivinen resurssi. (Korzi-lius, Bucker & Beerlage 2017) Monikulttuurisuus antaa yksilölle vahvuuksia kohdata eri-laisia kulttuureja ja selviytyä erilaisissa ympäristöissä sekä auttaa ymmärtämään eri kult-tuuritaustaisten ihmisten ongelmia työyhteisöissä, myös kohtaamaan paremmin mahdol-lisia konflikteja. Globaaleissa ympäristöissä, johtotehtävissä, ja kansainvälisissä tehtä-vissä tätä resurssia tulisi aktiivisesti hyödyntää, kuten tutkijat (Li, Mobley & Kelly 2015) esittävät
Kolmannessa kysymyksessä hain vastausta siihen, millainen rooli johdolla on konfliktin-ratkaisuissa. Hyvällä johtamisella voidaan yleisesti ottaen vaikuttaa hyvinkin myöntei-sesti konflikteihin ja niiden ratkaisuihin, konteksti huomioiden. Yhden näkökulman mu-kaan monikulttuurisuus ja diversiteetti voivat herkistää konflikteille, mutta johtamisella saatetaan vähentää merkittävästi konfliktien negatiivisia vaikutuksia. Rakentavan johta-misen kautta yhteisö voi kasvaa eettiseksi ja monikulttuuriseksi organisaatioksi. (Tan-veer, Jiayin, Akram & Tariq 2017; Ayoko ja Konrad 2012; Canen & Canen 2008) Johtajia tulisi kouluttaa stereotypioiden vähentämiseen ja diversiteetin lisäämiseen työyhteisöissä.
Canen & Canen (2008).
Kirjallisuudesta keräämieni johtamisen elementtien vertailussa palveleva johtaminen ja eettinen johtaminen näyttävät keskeisten sisältöjensä osalta parhaiten soveltuvan menes-tyksekkääseen monikulttuurisen työyhteisön konfliktinratkaisuun. (Gotsis & Grimani 2016; Flint & Grayce 2013) Eettinen johtaminen perustuu tiettyihin sovittuihin raamei-hin ja toimintatapoiraamei-hin, ohjaukseen ja osallisuuteen sekä esimerkin kautta johtamiseen ja työntekijöihin vaikutetaan välittäjyyden kautta. Työntekijöillä on odotuksia johdon käyt-täytymisestä, menettelyistä ja asiaankuuluva molemminpuolinen viestintä on silloin tär-keää. Eettisellä johtamisella pyritään oikeudenmukaisuuteen ja tyytyväisiin työntekijöi-hin, joista kaikista pidetään huolta rotuun, ihonväriin, kieleen tai pukeutumiseen katso-matta. Osallisuus merkitsee vaikutusmahdollisuuksia, yhteisöllisyyden lisääntymistä ja merki-tyksellisyyden kasvua. Kaikki jäsenet ovat tärkeitä. Näillä osallisuutta lisäävillä tekijöillä on vai-kutus monikulttuurisen työyhteisön epävarmuuden hallintaan ja konfliktien todennäköisyys luul-tavasti pienenee. Jos konflikteja syntyy, ne saattavat olla pienehköjä ja helpommin soviteltavissa, koska yhteisö on tiivis mutta avoin. Eettinen johtaja, jolla on myös sovittelumainen tapa johtaa organisaatiota, toimii itse esimerkkinä ja vähentää siten konflikteja sekä lisää hie-notunteista ja tasa-arvoista ratkaisukulttuuria. Eettisesti vahva johtaja voisi suomalaisessa työyhteisössä jakaa oikeudenmukaisuuden, tasa-arvon ja yhteisöllisyyden sanomaa ja sitä kautta lisätä ymmärrystä erilaisista kulttuureista. Eettinen toiminta voisi myös olla lääke sille poliittisesti värittyneelle keskustelulle, jossa kyseenalaistetaan maahanmuuttajien asemaa yhteiskunnassa. (Pucic 2015) Suomalaisessa työelämäkontekstissa maahanmuut-tajat työntekijöinä saattavat odottaa ja tarvita esimiehiltä yksityiskohtaisempaa tietoa työn suorittamiseen liittyen, suomalaisen kulttuurin ja tapojen mukaisesti. Ohjausta ja osallis-tamista työyhteisöön tarvitaan enemmän kuin suomalaisten työntekijöiden kanssa toimit-taessa.
Palvelevassa johtamisessa yhteinen hyvä ja jaettu tavoite ohjaavat yhteistyöhön, sosiaa-linen tasa-arvo ja vastuu korostuvat sekä arvostetaan yksilöjen ja ryhmien eroja, mikä vahvistaa tiimityötä ja kommunikaatiota. Palveleva johtaminen on työntekijäorientoitu-nutta toimintaa. Se voi vaihdella erilaisissa kulttuureissa monikulttuurisuuden mukaan, jolloin se on kulttuuristen elementtien, paikan, ajan ja tilanteen mukaan joustavaa. Koska
palveleva johtaminen korostaa oikeudenmukaisuutta, on sillä konflikteja hillitsevä ja vä-hentävä luonne, mikä puolestaan saattaa vahventaa ryhmätyytyväisyyttä ja sitä kautta mi-nimoida konflikteja myös monikulttuurisessa työyhteisössä. (Flint & Grayce 2013
Transformationaalista johtamista on tutkielmani kirjallisuuslähteissä esitelty ja tulkittu useilla lailla. Sen etuina organisaatiolle esitetään inspiroivuutta, älyllisen stimulaation tu-kemista sekä yksilön huomiointia. Transformationaalinen johtaja pystyy hallitsemaan tunteitaan ja uskotaan myös, että transformationaalisella johtamisella voidaan vaikuttaa yksilöiden asenteisiin, arvoihin ja uskomuksiin ja että kaikkien tunteet ja moraaliset arvot otetaan huomioon. Toisaalta keskiössä on yhteisymmärrys muutoksista ja tavoitteista.
(Hughbank & Horn 2013; Ayoko ja Konrad 2012)
Kolmanteen tutkimuskysymykseeni – mikä on johdon rooli konfliktien ratkaisuissa - vas-tatessani pohdin sitä, voidaanko millään johtamisen keinoilla vaikuttaa niihin perustavaa laatua oleviin yksilön arvoihin, jotka ohjaavat hänen näkemystään ja toimintojaan elä-mässä. Arvo on syvään juurtunut käsitys siitä, mikä on yksilön mielestä oikein ja väärin, hyvää ja arvokasta, kunniallista tai merkityksellistä. Ideaali transformationaalinen johtaja hyväksyy monimuotoisuuden ja konfliktit ryhmäprosesseihin kuuluviksi ja konfliktitilan-teissa hän tukee ryhmää ja sen moraalia. Jos transformationaalinen johtaminen toimisi ihanteellisesti, olisi kaikilla sama ymmärrys muutostarpeista ja tavoitteista, joita kohti edetään. Organisaatiossa ei olisi pelkoa kritiikistä ja luovan ongelmanratkaisun kautta ongelmanratkaisumahdollisuudet lisääntyisivät.
Tämän tutkielman aiheen hahmotteluvaiheessa mietin myös sitä, voiko johtaja toimia työ-yhteisössä sovittelevasti ja restoratiivisen ideologian mukaisesti. Vai tuleeko johtajan ot-taa etäisyyttä konfliktinratkaisuihin ja anot-taa sovittelutehtävät ulkopuolisille asiantunti-joille. Kirjallisuuden perusteella sovitteluhenkinen työyhteisö rakentuu sosiaalisesta tu-kiverkostosta, jossa konfliktin osapuolia tuetaan ja väärin tehnyt yksilö integroidaan ta-kaisin yhteisöön. Myös positiivisen johtamisen kautta selvityistä konflikteista voi olla hyötyä organisaation kehittymiselle, kun ristiriitojen sovittelusta tuleekin yhteinen tavoite (Hutchinson 2009; Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014; Havunen & Lavikkala 2010)
Vaikka johtaja ei olisikaan saanut sovittelukoulutusta, voi hän omalla kokemuksen kautta saadulla sovitteluhenkisellä johtamis- ja ohjaustyylillään lisätä organisaation sisäistä kon-fliktinratkaisukykyä ja sitä kautta koko työyhteisön kokonaisvaltaista hyvinvointia. Sisäi-sen sovittelutoiminnan etuna olisi myös se, että johtotehtävissä toimiva pystyisi mahdol-lisimman aikaisessa vaiheessa puuttumaan potentiaaliin konfliktinaiheeseen, ennen kuin se kestäisi liian pitkään tai kasvaisi vaikeasti hoidettavaksi. Toisaalta ulkopuolisen sovit-telijan käyttöä monikulttuurisessa työyhteisössä tukee se, että tilanteeseen pitää saada neutraali, tasapuolinen ote. Yhteisen näkemyksen rakentaminen tapahtuneesta puolueet-tomasti, suvaitsevaisesti, ymmärrystä ja empatiaa korostaen saattaa olla haastavaa esi-miehelle tai johtajalle. Suomalaiset toteutustavat sovittelusta voivat erota muiden maiden ja kulttuurien tavoista. Niin sovittelua tekevän ihmisen kuin johtajan tulee tutustua erilai-siin sovitteluosapuolten kulttuuritaustoihin riittävän hyvin, kuvitella itsensä toisen ase-maan - jopa osallisten ilmeillä ja eleillä on merkitystä tilannetajua ja ilmapiiriä ajatellen.
Oleellinen kysymys sovitteluun liittyen on, voiko työyhteisön ulkopuolisella sovittelijalla olla riittävän hyvä kulttuurintuntemus vai olisiko organisaation sisällä toimiva henkilö – johtaja - paremmin sisäistänyt kulttuuristen elementtien merkityksen juuri siinä, tietyssä ympäristössä? Tähän kysymykseen vastauksen antaa kaksi- tai useampikulttuurinen so-vittelija. Hänellä saattaa olla kulttuurista sensitiivisyyttä ja kykyä yhteensovittaa erilaiset näkökulmat ja toimintatavat ihmisten välillä.
Kun puhutaan konflikteista, puhutaan myös työskentelyrauhasta. Organisaatioiden kas-vavat tehokkuusvaatimukset väsyttävät ihmisiä, hyvät käytöstavat ja oikeudenmukaisuus kärsivät – kasvaa konflikteille otollinen maaperä. Johtajan tulisi jaksaa kaivaa itsestään voimia toimia sekä vastuullisesti että henkisesti muita voimaannuttaen. Jos konfliktit ovat väistämättömiä organisaatioissa, muodostuvat niiden ratkaisutkin konfliktiprosessien myötä, sosiaalisen verkoston kautta. (Groff & Bouckaert 2015; Robinson ja Smith 2015, Sizoo 2015)