Elangovan kirjoittaa johtajien konflikti-interventioista organisaatioissa. 1990-luvulla di-versiteetti lisääntyi työpaikoilla globalisaation myötä. Ylikansalliset yhtiöt valloittivat maapalloa ja työväki alkoi liikkua kansallisten rajojen yli, mikä merkitsi kulttuurisesti kirjavoituvaa työvoimaa. Sosiaaliset arvot ja asenteet olivat myös alkaneet muuttua, tie-toisuus erilaisista tasapuolisista oikeuksista levitä. Erilaisista kulttuureista tulevien ihmis-ten välisiltä konflikteilta ei vältytty. Hän pohtii sitä, kuinka kulttuuri vaikuttaa johdon konfliktinhallintaan, mitä vaikutuksia kulttuurieroilla on johdon suorittamiin interventi-oihin kolmantena osapuolena. Hän tarkastelee myös sitä, miten johto hoitaa työntekijöi-den tai työntekijäryhmien välisiä konflikteja samalla organisaatiotasolla monikulttuuri-sessa ympäristössä. Hänen mukaansa menestyksekäs johdon interventio saattaa sisältää tehokkuutta, oikeudenmukaisuutta ja tyytyväisyyttä. Johdolla voi olla erilaisia strategi-oita konfliktien hoitoon ja jotkut tavat voivat ovat tehokkaampia kuin toiset tietyissä olo-suhteissa. Interventiostrategioiden valintaan vaikuttavat konfliktin, osapuolten ja kon-fliktinratkaisua hoitavan johtajan tai päällikön ominaispiireet. Esimerkiksi erittäin hie-rarkkisista kulttuureista tulevat osapuolet hakevat usein ratkaisua juuri johdolta. Organi-saation toiminnan suuntautuminen monikulttuurisuuteen vaikuttaa johtajan omaan suh-tautumiseen kulttuurienvälisiin ristiriitoihin, strategioiden valintaan, tapaan ratkoa eri-mielisyyksiä ja siihen, kuinka suuri merkitys kulttuurilla konfliktissa on. Kulttuurierot vaikuttavat arvoihin ja sitä kautta myös konfliktinratkaisuihin.
Elangovan jatkaa, että kulttuurin merkitys voi korostua, jos johtaja on eri kulttuurista kuin konfliktin osapuolet tai jos osapuolet ovat eri kulttuureista. Länsimaisissa kulttuureissa riidan osapuolet pyrkivät usein selvittelemään tilannetta keskenään, kun taas aasialaiset mieluummin kääntyvät kokeneiden, vanhempien esimiesten puoleen. Eri kulttuurien ar-vonäkemykset vaikuttavat siihen, miten näkyväksi tai näkymättömäksi konfliktit ja nii-den käsittelyt tehdään. Vakiintuneet tavat ja normit vaikuttavat. Jossain kulttuurissa ei
kuulu pyytää apua mutta apu otetaan kuitenkin vastaan kiitollisuudella. Toisessa kulttuu-rissa loukkaannutaan siitä, että asiaan puututaan. Elangovan käyttää Hofsteden (1980) viitekehystä tutkiessaan kulttuuritekijöiden vaikutusta johdon konflikti-interventioissa.
Sen perusteella hän esittää, että mitä vähemmän on valtaetäisyyttä, sitä herkemmin työn-tekijät ovat eri mieltä ylempiensä kanssa ja sitä todennäköisemmin konflikteja syntyy.
Myös työntekijöiden välisiä erimielisyyksiä esiintyy todennäköisesti enemmän kuin kor-kean valtaetäisyyden organisaatioissa. Kun johtaja selvittelee konflikteja korkor-kean valta-etäisyyden organisaatiossa, on hänen toimintansa itsevaltaisempaa ja alaiset hyväksyvät hänen toimintansa paremmin kuin pienen valtaetäisyyden ympäristössä. Pienen valta-etäisyyden yhteisöissä ei ehkä sitouduta päätöksiin kovin hyvin ja konfliktit saattavat uu-siutua. Konfliktiin osallisien kulttuuritausta vaikuttaa niin, että suuri valtaetäisyys antaa johtajalle myös valvontavaltaa ja valvontaa lisäksi odotetaan. Pienen valtaetäisyyden or-ganisaatioissa valtaa odotetaan kohdistettavan tuloksiin ja prosesseihin, jotta toimien hy-väksyntä ja pitkän tähtäyksen sitoutuminen kasvaisi. (Elangovan 1995, 124-135.)
Monikulttuurista organisaatiota johtavalta henkilöltä vaaditaan monenlaisia valmiuksia ja ihmisten käsittelytaitoa. Canen ja Canen (2008) esittävät, että monikulttuurisen johta-jan tulee pystyä käsittelemään jännitteitä ennen kuin ne muodostuvat konflikteiksi. Hänen tulee arvostaa kulttuurisesti monimuotoista puhetta ja pitää huolta siitä, että tätä puhetta kunnioitetaan kaikkialla työyhteisössä. Johtajan tehtävänä on yrittää rakentaa kulttuurista konsensusta, kyseenalaistaa stereotypioita sekä perinteistä viisautta - hänen tulee käsitellä näitä haasteina. Monikulttuurinen johtaja on henkilökohtaisesti vastuussa organisaation ilmastosta ja työskentelee aktiivisesti ja vuorovaikutteisesti kiusaamisen ehkäisemiseksi työpaikalla. Lisäksi hän rakentaa kanavia, jotta syrjäytyneet äänet voidaan ottaa yhtei-sössä huomioon (Canen & Canen 2008, 12.)
Tutkijoiden Elangovanin sekä Canen ja Canen näkemys on, että johdolla on merkittävä rooli organisaation jäsenten hyvinvoinnin tukemisessa. Se merkitsee nopeaa puuttumista epäasialliseen käyttäytymiseen heti, kun sitä on vähänkin havaittavissa. Oleellista on kui-tenkin kulttuuristen seikkojen huomioiminen, oikeudenmukaisuus, avoimuus ja kaikkien osapuolten kuuleminen. (Kuvio 7.)
Kuvio 7. Monikulttuurisen johtajan tehtäviä konfliktien sovittelussa (Canen & Canen 2008, Elangovan 1995)
Yhteisöissä, joissa yksilön tarpeet, toiveet, ainutlaatuisuus ja saavutukset ovat tärkeitä, yhteenottoja ihmisten välillä tapahtuu enemmän kuin kollektiivisissa kulttuureissa, joissa harmonia ja ryhmän yhteiset tavoitteet ovat tärkeitä. Kollektiivisessa työyhteisössä joh-taja ottaa interventiossaan strategian, joka tähtää oikeudenmukaisuuteen ja osapuolten tyytyväisyyteen – tämä toimintatapa tukee ryhmän kiinteyttä ja päätöksentekoa. Yksilö-keskeisessä kulttuurissa tehokkaat, toiminnalliset ratkaisut ovat tärkeitä ja johto kontrol-loi siksi lähinnä konfliktinratkaisujen toteutumisen nopeutta. Työntekijöiden kannalta individualistinen kulttuuri ei suosi johdon interventioita vaan yksilöllistä ongelmanrat-kaisua pidetään parempana. Monikulttuurisessa konfliktitilanteessa vaaditaan osallisten taustojen ja lähtökohtien perinpohjaista selvittämistä ennen varsinaisen riita-asian käsit-telyä. Jos työyhteisö on kollektiivinen, tarvitaan osallistavaa konfliktinratkaisutoimintaa.
Johtoa tulee kouluttaa kollektiivisen yhteisön ongelmanratkaisustrategioihin sekä vahvis-tamaan yhteisöhenkeä ja avointa ongelmanratkaisua. Yksilökeskeisessä kulttuurissa kou-lutusta tulisi antaa sitä vastoin työntekijöille ja johdon osaamista pitäisi lisätä niin, että sen interventiotyökalut soveltuisivat individualistien välisiin konflikteihin.
Johtajan tehtävä on huolehtia siitä, että inter-ventio on tehokas, oikeudenmukainen ja luo
tyytyväisyyttä
Interventiostrategia kulttuurin mukaan Jännitteiden käsittely riittävän ajoissa
Monimuotoisuuden arvostaminen Kulttuurisen konsensuksen rakentaminen
Kiusaamista vastaan työskentely Kaikkien kuuntelu
Konfliktien vaarallisuus tai niiden uhat työyhteisölle voidaan kyseenalaistaa. Tutkijoiden mukaan ihmisten välisen vuorovaikutuksen voidaan ääritulkinnan perusteella pohjautu-van konflikteihin. Konfliktit ilmentävät eroja ja ovat olennainen osa ihmiselämää. Hyvä johtaja ei lopeta kaikkia konflikteja, koska se on käytännössä mahdotonta. Hänen on sitä vastoin kyettävä tunnistamaan ja hyödyntämään niitä taitoja ja prosesseja, jotka edistävät konfliktinratkaisua ja vuorovaikutusta eli johtavat kaikille arvokkaaseen tulokseen. (Por-ter-O`Grady 2004, 181.) Johtaminen voi sisältää suostuttelua, vakuuttelua ja vaikutmista eli pyrkimyksenä on vaikuttaa voimakkaasti henkiseen muutokseen ja ihmisten ta-paan ajatella. Kysymys voi olla suostuttelusta ja houkuttelusta. Suuri johtaja kunnioittaa etiikkaa ja hänellä on vahva taipumus vaikuttaa muihin ihmisiin, heidän ajatuksiinsa ja tapoihinsa. (Mascia, Sartori & Dal Pubel 2013, 217-219.)
Vaikka työntekijät ovat kaikki yksilöitä ja kokevat erimielisyydet omien kulttuuristen ar-vojensa pohjalta, on maskuliinisissa kulttuureissa todennäköisesti enemmän konflikteja kuin feminiinisissä kulttuureissa. Se johtuu miesten paineista taloudelliseen menestymi-seen, kun taas feminiinisissä kulttuureissa, naisilla, tärkeämpää ovat elämänlaatu, ihmis-suhteet ja yhteistyö sekä jännitteiden purkaminen. Konfliktinratkaisut maskuliinisissa työyhteisöissä kulminoituvat tehokkuusnäkökulmaan, feminiinisessä kulttuurissa sen si-jaan riidan osapuolten tyytyväisyys, tasapuolinen kohtelu ja harmonisten suhteiden jat-kuvuus ovat tärkeitä. Kun johtajat hoitavat konfliktitilanteita maskuliinisissa kulttuu-reissa, he käyttävät yleensä itsevaltaisia interventiomenetelmiä. Johtajat feminiinisissä kulttuureissa pyrkivät sovitteleviin ja tilannetta helpottaviin tapoihin ja niinpä alaisina olevat riidan osapuoletkin ovat halukkaita keskustelemaan ja vuorovaikutteiseen toimin-taa konfliktin sopimiseksi. Maskuliinisessa työyhteisössä alaiset kokevat intervention po-sitiiviseksi ja onnistuneeksi, jos he hyötyvät siitä jotain, jos ratkaisu on tehokas ja vaikut-tava. Feminiinisessä työympäristössä painopiste on osallistujien tyytyväisyydessä, oikeu-denmukaisuuden toteutumisessa ja pitkän tähtäyksen yhteistyössä. Monikulttuurisessa työyhteisössä nämä erot merkitsevät sitä, että ennen interventioprosessia osallistujien ja johdon on sovittava yleisistä perusteista, konfliktin yksityiskohtiin voidaan mennä vasta sen jälkeen. Johtajien, jotka näissä hyvin erilaisissa organisaatiokulttuureissa kolmansina osapuolina ovat mukana konfliktinratkaisuissa, tulee saada kohdistettua koulutusta orga-nisaatiokulttuurin mukaisesti. (Elangovan 1995, 138-139)
TAULUKKO 4. Konfliktit uhkana ja vaarana yhteisössä (Elangovan 1995, Mascia, Sarotori & Dal Pubel sekä Porter-O¨Grady 2004)
Vuorovaikutukseen liittyvä uhka voi ääri-ilmiönä johtaa konfliktiin. Johtajalla on kuiten-kin mahdollisuus kehittää konfliktinratkaisuja edistäviä prosesseja ja esimerkiksi suostut-telun avulla vaikuttaa prosessiin myönteisesti. (Tauluko 4.)