Tutkimustulosten tarkastelua

Tulokset olivat osin yhdensuuntaisia aiempien itseohjautuvuudesta olevien kansallisten ja kan-sainvälisten tutkimusten kanssa. Tulosten poikkeavuuteen vaikutti meneillään oleva koronapan-demia ja valtakunnallinen sijaispula.

6.1.1 Itseohjautuvuus omaehtoisena toimintana

Tulosten perusteella työntekijöillä ja työyksiköillä on halu kehittyä ja kehittää omaa työtään. Sii-hen liittyi vahvasti omaehtoisuus, vastuullisuus ja työn tekijän sisäinen motivaatio kehittää työn sujuvuutta ja hoidon laatua. Decin ja Ryanin (2000) itseohjautuvuusteorian mukaan omaehtoi-suus on yksi itseohjautuvuuden perustarpeista, johon liittyy vapaus päättää omasta toiminnas-taan, joka tulee näkyviin erityisesti työntekijän oman itsensä johtamisena. Teorian mukaan työn-tekijän aktiivisuus ja työmotivaatio lisääntyy itseohjautuvuuden ansiosta. Omaehtoinen toiminta lisää henkilön sisäistä motivaatiota, joka taas parantaa työntekijän työhyvinvointia (Fernet ym., 2015, Furunes ym., 2018, Martela ym., 2021)

Itseohjautuvuuteen koettiin kuuluvaksi vastuualueet ja autonominen työvuorosuunnittelu. Vas-tuualueet koettiin pääasiassa omaa hyvinvointia parantaviksi. Ajanpuute niiden työstämisessä oli monilla suuri stressitekijä. Vastuualue koettiin luottamuksenosoituksena, mutta kun sitä ei ollut aikaa hoitaa, se koettiin epäonnistumisena. Vastuualueiden hallinta, uuden tiedon etsimi-nen ja vanhan tiedon päivittämietsimi-nen koettiin työtä ohjaavana ja kehittävänä tekijänä. Sisäisen mo-tivaation on todettu vaikuttavan positiivisesti yksilön kykyyn suorittaa vaativiakin tehtäviä, uusien asioiden oppiminen helpottuu ja työntekijä haluaa oppia uutta. Nämä lisäävät myös työn tehok-kuutta. (Fernet ym., 2015, Deci & Ryan, 2000, Martela ym., 2021) Vastuualueiden hoitamisessa voidaan löytää kaksi Martelan ym. (2021) tutkimuksen mukaisista tasoista: työn tekemisen oi-keus ja työn johtamisen oioi-keus. Joillain vastuualueilla on myös mahdollisuus osallistua organi-saation kehittämiseen. Autonominen työvuorosuunnittelu koettiin hyvänä ja työssäjaksamista

edistävänä tekijänä. Uuden työaikalain (872/2019) muutokset katsottiin heikentäneen sekä auto-nomista työvuorosuunnittelua, osaston toimintaa, työn ja perhe-elämän yhteensovittamista, että työssä jaksamista. (Työaikalaki [TAL], 872/2019, 6:25.1 §) Työaikalain aiheuttamat ongelmat tule-vat helpottamaan uuden SOTE-sopimuksen myötä 1.9.2021 alkaen

Osallistujat mainitsivat itseohjautuvuuden vaikutuksen työhyvinvointiin, mutta sen haittavaiku-tukseksi koettiin myös stressi (ks. Labraque ym., 2019), jota lisäsi esimerkiksi itseohjautuvuuden mukaisesti asioiden selvittämiseen käytetty aika, organisaation viestinnän runsaus, vastuualuei-den ajoittainen kuormittavuus, lääkärien asenteet sekä epäselvyys siitä mitä saa ja voi itsenäi-sesti tehdä. Kuormittavana koettiin myös työntekijöiden erilaiset tavat itseohjautua. Aiempien tutkimusten mukaan itseohjautuvuus vähensi työn negatiivisia vaikutuksia, kuten työuupumista.

(Toode ym., 2015, Maurits ym., 2017) Itseohjautuvuudella on aiempien tutkimusten mukaan ole-tettu olevan työtyytyväisyyttä ja työhön sitoutumista edistävä vaikutus (Toode ym., 2015, Bauer ym., 2019). Martelan ym. (2021) mukaan itseohjautuvuus ei toteudu, jos siihen ei organisaation taholta anneta tilaa. Toisaalta myös lääkäreiden asenne voi tukahduttaa itseohjautuvuutta (Asakura ym., 2016).

Haastateltavien vastausten perusteella itseohjautuvuutta lisääviä asioita oli hyvä perehdytys, työ-kierto sekä yksilövastuinen hoitotyö. Henkilöstön ajatukset työn tehostamisesta, muun muassa perehdytyksen avulla, ja kustannusten karsimisesta korostuivat haastatteluissa. Tämä osoittaa kyvykkyyttä taloudelliseen ajatteluun, jota organisaation kannattaisi hyödyntää. Kyky taloudelli-seen ajatteluun osoittaa henkilöstön sitoutuneisuutta organisaatioon. Tehokkuuspyrkimykset puolestaan osoittavat niin ikään organisaatioon sitoutumiseen mutta myös pyrkimykseen hoito-työn laadun parantamiseen, jolloin potilaalle jää enemmän aikaa. Organisaatiossa on käytössä Lean- ajattelu ja todennäköisemmin nämä ajattelutavat nousevat sieltä. Yksilövastuinen hoitotyö koettu hyväksi ja kuormitusta vähentäväksi. Lean- ajattelun perusta, hukan poistaminen, paran-taa hoidon laatua ja lisää potilaalle annettavaa aikaa (Leivonen, 2020). Perehdytyksen vaikutus on yhteydessä työntekijän hallinnan tunteeseen, joka puolestaan lisää työhyvinvointia (Martela &

Jarenko, 2017). Työkierto lisää työntekijän ammatti-identiteettiä ja on yhteydessä taitojen ja osaamisen kehittämiseen, jolloin työntekijän hyvinvointi yleensä lisääntyy (Furunes ym., 2018).

Yksilövastuinen hoitotyö lisää työntekijän vastuullisuutta ja oman työn hallinnan tunnetta (Mar-tela & Jarenko, 2017). On kuitenkin muistettava, että itseohjautuvuus potilaiden hoidossa ei ole kaikille luontaista eikä siten lisää työtyytyväisyyttä. (Maurits ym., 2017)

Osa hoiti vastuualueitaan jopa työajan ulkopuolella, kun aika ei muuten riittänyt. Käynnissä oleva koronapandemia, oli laittanut monilla uudet vastuualueet tauolle. Yhteispalavereja ei pystytty järjestämään kokoontumisrajoitusten ja jatkuvan resurssipulasta johtuvan kiireen vuoksi. Vas-tuualueiden päivittämiseen liittyviä U-päiviä ei aina pystytty pitämään tai niitä ei kehdattu lähi-johtajilta pyytää, kun sijaistilanne oli valmiiksi huono. Henkilöstön riittävä resurssointi niin kent-tätyössä kuin työn kehittämisessä on tärkeää henkilöstön kuormituksen vähentäjänä (Labraque ym., 2019, Leivonen, 2020) Tämä on ollut haaste erityisesti nyt pandemia-aikana, jolloin tilanteet voivat henkilöstöresursseissa muuttua nopeasti ja rajusti esimerkiksi hoitohenkilöstön karantee-nien vuoksi. Ongelmaa hankaloittaa sijaisten saatavuus, joka on myös valtakunnallinen ongelma.

6.1.2 Itseohjautuvuus kyvykkyytenä ja kehittämishalukkuutena

Kaikki osallistujat kaipasivat koulutusta. Heidän mielestään itseohjautuvuus vahvistaa ammatilli-suutta, lisää vastuullisuutta ja intoa oppia lisää. Työyhteisön jäänteet vanhasta työkulttuurista, koettiin kyvykkyyden kannalta haastavana tekijänä. Osallistujien mielestä vapauksia tarvittaisiin enemmän. Nuorempi sukupolvi koettiin hyvin itseohjautuvaksi, vaikkei heillä pitkää työkoke-musta ollutkaan. Itseohjautuvuus vaihtelee aiheiden ja asioiden sekä erilaisten opiskelijoiden tai työntekijöiden mukaan. Alussa tarvitaan tukea erityisesti opettajan tai lähijohtajan taholta.

(Laakkonen, 2004, Löfman, 2014, Ghiyasvandian ym., 2016, Furunes ym., 2018, Labraque ym., 2019)

Henkilöstön epävarmuus oman osaamisen suhteen haittasi kehittämisehdotusten tekemistä.

Mielestäni työyhteisössä tulisi enemmän nostaa esiin oman osaamisen markkinointia esimer-kiksi kehityskeskustelujen aikana. Moni koki kyvykkyyden näkyvän esimeresimer-kiksi omien vastuualu-eiden kehittämisessä. Muutamat toivoivat käynnistettävän erilaisia hoitotyöhön liittyviä projek-teja, joilla parannetaan joko työssä jaksamista tai potilaan hoidon laatua. Vastuualueiden kehittä-misestä oli useilla kehittämissuunnitelmia, mutta kehittämiselle ei ollut aikaa. Aiempien

tutkimusten mukaan sairaanhoitajat kokivat osallistumisen työn ja organisaation kehittämiseen tärkeäksi ja motivoivaksi. (Laakkonen, 2004, Furunes ym., 2018) Martelan ja Jarenkon (2017) mu-kaan työntekijä pystyy kehittämään hoitotyötä, kun hän kokee, että osaavansa työnsä. Varsinkin työssä saavutettavat onnistumiset ja tulosten saavuttaminen lisää työmotivaatiota. Parhaimmil-laan hyvä työvire ja onnistumiset voivat johtaa työntekijän niin sanottuun flow-tiParhaimmil-laan, joka on ilon kokemista työssä.

Kehittämisehdotusten jakaminen osoittaa halua kehittyä, halua helpottaa nykyistä työtaakka sekä kyvykkyyttä pohtia yksikön tilannetta laajemmassa mittakaavassa. Osallistujilta tuli ehdo-tuksia työn kehittämisestä kehittämistyöryhmien avulla. Lisäksi pohdittiin, miten kaikki työnteki-jät voitaisiin osallistaa työn kehittämiseen. Hoitokulttuuri vaikuttaa sekä työntekijän oppimisin-toon että työyhteisön kehittämisinoppimisin-toon hyvin vahvasti. (Laakkonen, 2004, Ghiyasvandian ym., 2016, Furunes ym., 2018)

6.1.3 Itseohjautuvuus yhteisöllisenä toimintana

Itseohjautuvuuden lisäämisen ja nopeamman sopeutumisen keinona mainittiin perehdytys ja mentor-toiminta. Perehdytys koettiin tärkeäksi keinoksi saada uusi työntekijä tai opiskelija mu-kaan yhteisölliseen toimintaan. Erityistä huomiota kiinnitettiin toisesta kulttuurista tulevan työn-tekijän perehdytykseen. Ghiyasvandianin ym. (2016) mukaan taitojen kehittämispyrkimys käsitti kolme luokkaa: oppisopimusvaihe, mestarillinen suorituskyky ja itsesääntely. Ensimmäisessä vai-heessa eli oppisopimuskoulutuksessa nuorempi hoitaja on asiantuntijakollegan ohjattavana.

Tätä voidaan verrata perehdytysvaiheeseen ja mentorointiin.

Useat vastaajat kertoivat ilmapiiriongelmista työyhteisön sisällä. Suurimmaksi ongelmaksi koet-tiin niin sanotut vahvat henkilöt, joille uudet kehittämisideat eivät käy. Työyhteisöltä toivotkoet-tiin enemmän suvaitsevaisuutta ja vastaanottavaisuutta. Hankalimpiin ristiriitoihin toivottiin lähijoh-tajien puuttuvan tiukemmin. Toinen ilmapiiriä heikentävä tekijä oli kiinnostuksen puute kaiken-laiseen kehittämiseen. Autonomisella motivaatiolla on kuitenkin todettu olevan työuupumusta ja ristiriitoja vähentävä vaikutus (Fernet ym., 2015) Toisaalta on myös todettu, ettei itseohjautuvuus sovi kaikille eikä kaikilla ole itseohjautuvuuteen tarvittavia taitoja. (Maurits ym., 2017)

Työyhteisön hyvinvointi huolestutti useita osallistujia. Moni kertoi huolehtivansa työtoverin jak-samisesta omaa työkuormaa lisäämällä. Tämä osoittaa vahvaa empaattisuutta, mutta myös työ-yhteisön me-henkeä. Huolehtimisen taustalla oli huomiot kollegoiden väsymisestä. Väsymisen taustalla epäiltiin olevan kasaantuneet ylityöt, suuri työkuorma, joustaminen ja taloudellisuuden tavoittelu hankalassa sijaistilanteessa.

Henkilöstöltä tuli selkeää viestiä siitä, että he toivoisivat ohjeita ja puitteita siitä, millaista itseoh-jautuvuutta heiltä toivotaan. Eri maissa ja myös eri organisaatioissa on olemassa erilaisia auto-nomiakäsityksiä. Autonomiakäsitykset saattavat vaihdella myös yhden organisaation sisällä. Jos-kus autonomia voi jopa tukahtua liian tiukkojen raamien tai esimerkiksi lääkärin asenteiden vuoksi. (Asakura ym., 2016) Vapaus suunnitella omaa työtä, aikatauluttaa sitä sekä priorisoida asioita lisää henkilöstön kykyä toimia potilaan parhaaksi. (Both-Nwabuwe ym., 2019)

Työn kehittämistä varten ehdotettiin erilaisia työpajoja ja kehittämisryhmiä. Osaltaan oli mietitty myös, miten hiljaisen tiedon osaavat uskaltaisivat tuoda mielipiteitään julki. Aloitetauluja- ja aloi-telaatikoita toivotiin käyttöön. Kehittämisehdotusten jalkauttamiseen ehdotettiin työryhmää, joka ottaisi vetovastuun asiasta. Tutkimuksissa on todettu, että henkilöstön osallistuminen pää-töksentekoon sitouttaa henkilöstöä enemmän kuin ylhäältä johdetut päätökset. (Toode ym., 2015, Battistelli ym., 2016, Martela ym., 2021)

6.1.4 Itseohjautuvuuden tukeminen johtamalla

Tutkimustuloksissa tärkeimmäksi asiaksi mainittiin lähijohtajien saavutettavuusongelmat. Kaikki haastatellut olivat huolissaan lähijohtajien suuresta alais- ja työmäärästä. Useat osallistujat mai-nitsivat, että he toivoisivat lähijohtajien joskus ehtivän kysymään, mitä osastolle kuuluu. Toi-veissa esiintyi vahvasti lähijohtajien tuki, kannustus ja tsemppaus itseohjautuvuuden tukimuo-tona. Haastatelluista suuri osa kokikin saaneensa lähijohtajilta hyvää tukea. Gilletin ym. (2013) mukaan oikeudenmukaisuus ja lähijohtajan tuki ovat hyvin tärkeitä työtyytyväisyyden, organisaa-tioon sitoutumisen ja henkilökohtaisen suoristuskyvyn lisäämisessä.

Rooliristiriidat ja roolien epäselvyys sekä itseohjautuvuuteen liittyvien rajojen määrittely korostui uudelleen itseohjautuvuuden tukemisessa. Martelan ym. (2021) mukaan kyse on työn tekemisen oikeuksista. Työn tekemisen oikeus on sitä, voiko työntekijä itse päättää, miten hän parhaiten edistää tavoitteitaan vai kuuluuko asia lähijohtajan päätettäviin tehtäviin. Furunesin ym. (2018) mukaan itsenäisyys ja osallistuminen päätöksen tekoon edistää työntekijöiden hyvinvointia.

Palkitsemiskeinoina toivottiin myös rahallisia palkkioita, mutta tärkeimmäksi nousi kuitenkin ai-neettomat palkkiot, kuten kiitos ja kannustus. Tutkimuksissa on todettu erilaisten palkkioiden, valmennusohjelmien ja koulutusten lisäävän henkilöstön itseohjautuvuutta. (Labraque ym., 2019, Gillet ym., 2013, Olafsen ym., 2015.) Henkilöstöllä oli kokemus, että terveydenhuoltoalalla tuskin tullaan koskaan saamaan riittäviä korvauksia vastuullisesta tai omaehtoisesta työstä.

Haastateltavat mainitsivat lähijohtajien luoneen kehittämismyönteisen ilmapiirin ja heidän ole-van helposti lähestyttäviä. Työntekijöillä on Martelan ym. (2021) mukaan oikeus osallistua organi-saation kehittämiseen. Näin työntekijät kokevat työroolinsa mielekkäämpänä. Ilmapiirin vaikutus työyhteisön kehittämiseen on nostettu esiin monissa tutkimuksissa. (Laakkonen, 2004, 14, Fernet ym., 2015, Furunes ym., 2018)

Osa haastatteluun vastanneista käytti omaehtoisesti aikaa uusien asioiden opiskeluun myös va-paa-ajalla. Ammattitaidon ylläpitäminen, uusien asioiden opiskelu sekä mielenkiinto asiaa koh-taan olivat yleisimmät motiivit vapaa-ajan opiskelulle. Grown (1991) SSDL-mallin mukaisesti nämä työntekijät ovat oppimismallin tasolla 2. Siirtyäkseen seuraavalle tasolle he tarvitsevat kii-tosta (ulkoinen motivaatio) ja rohkaisua (joka rakentaa sisäistä motivaatiota). Lähijohtajan tehtä-vänä olisi motivoida työntekijöitä saavuttamaan tavoitteensa. Tämä auttaisi työntekijöitä siirty-mään tasolle 3, jossa yhteiset ryhmähankkeet esimerkiksi hoitotyön kehittämisen suhteen muut-tuisivat vallitsevaksi käytännöksi.

Organisaation yhtenäistämispyrkimykset saivat kritiikkiä. Koettiin, että, jos kaikkia koitetaan va-laa samaan muottiin, ei voida puhua työyksiköiden itseohjautuvuudesta. Jokaisella yksiköllä on kuitenkin erilaiset tarpeet ja vahvuudet. Toiveena oli, että jokainen yksikkö saisi kasvaa ja

kehittyä omalla tavallaan. Hyvällä johtamisella työyhteisö saadaan innostumaan kehittämistoi-mintaan mukaan (Juuti, 2016). Henkilöstön kokiessa organisaation arvostavan heidän osaamis-taan ja työpanososaamis-taan, he samaistuvat organisaatioon ja työn tekeminen tehostuu. (Gillet ym., 2013)

Tulosten perusteella itseohjautuvuuteen vaikuttaa moni asia. Työyksiköiden monikulttuurisuus, työntekijöiden ikä ja työkokemus vaikuttavat tapaan, jolla itseohjautuvuutta pitäisi tukea ja kehit-tää. Työntekijöissä on myös paljon persoonakohtaisia eroja. Myös työyhteisön sen hetkinen ti-lanne ja vaatimukset asettavat varmasti lähijohtajille paineita. Lähijohtajien tulisi pyrkiä luomaan ympäristö, jossa työntekijöitä voidaan kannustaa etsimään innovatiivisia tapoja tehdä työtään.

(Fernet ym., 2015) Keskittymällä työntekijän sisäisesti vaikuttaviin motiiveihin, työn tuomaan tyy-dytykseen ja henkilön työhyvinvointiin voidaan tukea työntekijän itseohjautuvuutta. Itseohjautu-vuus vaatiikin johtajalta erityisen paljon viisautta. Se vaatii psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomista ja ilmapiirin systemaattista ylläpitämistä, selkeiden ja realististen tavoitteiden asetta-mista sekä vahvoja tukirakenteita, jotka eivät petä. (Bauer ym., 2019)