Itseohjautuvuutta tukeva johtaminen

Johtajuuden on pyrittävä vastaamaan työelämän monimutkaisiin haasteisiin ja sillä on suuri mer-kitys terveydenhuollon menestymiselle. Organisaation menestymiseen vaikuttaa sekä tön ja asioiden johtaminen (Scott ym., 2018). Tähän liittyy motivointi, kommunikointi ja henkilös-töön vaikuttaminen. Johtamisen tavoitteena on saada työntekijät innostumaan toimintaan mu-kaan. Tämä edellyttää johtamisen jakamista siten, että luovutaan vain päämäärähakuisesta toi-minnasta. Näin saadaan luotua hyvää tunnelmaa ja erilaisten toimintojen välistä yhteistyötä.

(Juuti, 2016) Valmentavaan johtamiseen tulee panostaa, koska tulevaisuuden työelämässä tarvi-taan rohkeita ja itsenäisesti ajattelevia yksilöitä, jotka kykenevät luovaan yhteistyöhön (Aaltonen ym., 2014). Itseohjautuvuuden johtamisen yhteydessä käytetään käsitettä valmentava johtami-nen, jossa tavoitteena on henkilöstön kyvykkyyden johtaminen ja tukeminen. Valmentavan johta-misen katsotaan olevan motivoivaa, koska siihen liitetään kannustaminen ja innostaminen. (Mar-tela & Jarenko, 2017)

Johtamisessa tulee huomioida eri-ikäiset työntekijät, heidän tarpeensa ja odotuksensa työelä-mältä. Sukupolvien väliset erot aiheuttavat haasteita johtamiselle. Eri-ikäisten taipumus itseoh-jautuvuuteen on erilaista ja vaatii johtajalta erilaista kannustusta ja tukea. Kannustus ja tuki li-säävät työntekijöiden hyvinvointia, joka lisää työntekijöiden itseohjautuvuutta. (Ervasti, 2018)

Itseohjautuvuuden tukemiseksi työntekijöille tulisi antaa vapaus päättää omasta aikataulusta ja menettelytavoista tehtäviensä suorittamiseksi eli yksilöllistä autonomiaa. Lisäksi tulisi ottaa käyt-töön käytäntöjä, joissa työntekijät voivat käyttää omaa ammatillista harkintaansa ja tilanteita, joissa tarvitaan byrokraattista puuttumista mahdollisimman vähän eli ammatillinen autonomiaa.

Alankomaissa tehdyn tutkimuksen tulokset osoittivat, että ryhmän koettu ammatillinen autono-mia edisti vain rajallisia kokemuksia työn merkityksellisyydestä yksittäisen työntekijän tasolla.

(Both-Nwabuwe ym., 2019)

Erilaisilla johtamistyyleillä voidaan vaikuttaa henkilöstön käyttäytymiseen. Muutosjohtaminen (TFL = Transformational Leadership) on suosittu johtamistyyli. Tähän johtamistyyliin liittyy johta-jan käyttäytyminen, joka voi muuttaa työntekijöiden arvoja ja saa heidät saavuttamaan organi-saation tavoitteet. TFL liittyy useisiin työntekijöiden motivaatiotuloksiin, mukaan lukien voimaan-nuttaminen, itsenäinen motivaatio ja sopusointu itsensä kanssa. Edistämällä positiivisia käsityk-siä työn ominaisuuksista johtajat voivat vaikuttaa työntekijöiden asenteisiin, suorituskykyyn ja psykologiseen terveyteen. Johtajien käyttäytymisen avulla voidaan muokata työntekijöiden käsi-tyksiä työympäristöstään. Tämä vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon ja toimintaan työyksi-kössä. Johtajat voivat yrittää luoda ympäristön, jossa työntekijät kokevat vähemmän vaatimuksia.

Sanoilla ja toimilla kannustamalla johtajat kannustavat työntekijöitä etsimään innovatiivisia ta-poja hallita paremmin tehtäviään. Lisäksi TFL-käytännöt ovat mielekäs tapa edistää suoraan tai epäsuorasti työresurssien avulla korkealaatuista motivaatiota eli itsenäistä motivaatiota työnte-kijöissä. Kun otetaan huomioon työntekijöiden toiminnan edut hallittuun motivaatioon verrat-tuna, johtajat voivat miettiä uudelleen tiettyjä organisaatiokäytäntöjä kuten HR-käytäntöjä, jotka estävät työntekijöitä kehittämästä itsenäistä motivaatiotaan. (Fernet ym., 2015)

Itseohjautuvien tiimien käyttö auttaa pitämään hoitohenkilökunnan kotihoidossa ja vähentä-mään henkilöstöpulaa. Itseohjautuvuus ei kuitenkaan sovi kaikille. Kaikilla työntekijöillä ei välttä-mättä ole itseohjautuvuuteen tarvittavia taitoja, silti lähijohtajan kannattaa muistaa, että aika, koulutus ja rohkaisu voivat auttaa työntekijöitä hallitsemaan nämä taidot. (Maurits ym., 2017)

Itseohjautuvuus hoitotyössä vaikuttaa sairaanhoitajien työtuloksiin. Siksi johtajat ovat strategi-sessa asemassa lisäämään sairaanhoitajien autonomiaa ja itseohjautuvuutta. Henkilöstöä tulisi osallistaa itseohjautuvuuden lisäämiseen muodostamalla työryhmiä, joiden avulla henkilöstö voi osallistua hallinnolliseen päätöksentekoon. Tämä lisää henkilöstön vaikutusmahdollisuuksia ja vahvistaa itseohjautuvuuden tunnetta. Koulutusten, erilaisten palkkioiden, mentorointiohjelmien ja valmennusten avulla voidaan tukea ja rohkaista nuoria hoitajia itseohjautuvuuteen. (Gillet ym., 2013, Labrague ym., 2019)

Mitä enemmän sairaanhoitajien johtajia pidetään oikeudenmukaisina ja autonomiaa tukevina, sitä enemmän henkilöstö kokee itsensä itsenäisiksi, päteviksi ja sitoutuneiksi. He kokevat organi-saation arvostavan heidän työpanostaan ja välittävän heidän hyvinvoinnistaan. He ovat tyytyväi-siä työhönsä, samastuvat vahvasti organisaatioonsa ja suoriutuvat paremmin työstään. (ks. Deci

& Ryan, 1987, Gillet ym., 2013) Näillä havainnoilla on käytännön vaikutuksia sairaanhoitajien työ-tyytyväisyyteen, organisaatioon sitoutumiseen ja työn suorituskyvyn edistämiseen. Havainnot viittaavat siihen, että menettelyllinen oikeudenmukaisuus ja esimiesten autonomian tuki helpot-tavat sairaanhoitajien tarpeiden tyydyttämistä ja lisäävät heidän käsitystään organisaatiotuesta.

Siksi menettelyllinen oikeudenmukaisuus ja esimiehen itsenäisyystuki ovat avainasemassa työ-tyytyväisyyden, organisaatioon sitoutumisen ja suorituskyvyn vahvistamisessa. (Gillet ym., 2013)

Hoitohenkilöstöllä tulee olla selkeä työnkuva rooliristiriitojen tai roolien epäselvyyksien välttä-miseksi. Henkilöstöjohtamisen käytännöt, kuten alhaalta ylöspäin suuntautuva informaatio ja muut kuin rahalliset palkkiot voivat lisätä sairaanhoitajien käsityksiä menettelyllisestä oikeuden-mukaisuudesta. Esimiesten tulisi myös antaa palkkiot ehdollisesti (esim. liittää kiitoksensa ni-menomaan sairaanhoitajien suoritustasoon), jotta ne noudattavat tarkemmin oikeudenmukai-suuden periaatteita palkkionjako-menettelyissään. (Gillet ym., 2013)

Palkkaus koettiin tärkeämmäksi silloin, kun työympäristö ei tukenut itseohjautuvuutta. Työnteki-jät kokivat korkeamman palkan olevan korvausta epämiellyttävästä työilmapiiristä. Jos korvauk-sen määrittämismenettelyä pidettiin oikeudenmukaikorvauk-sena, työntekijät tunsivat itkorvauk-senäisyyttä, koki-vat olevansa päteviä ja kokikoki-vat enemmän sisäistä motivaatiota työhönsä. Nämä havainnot saikoki-vat tukea myös SD-teoriasta, koska prosessuaalinen oikeudenmukaisuus liittyi enemmän ihmisten väliseen ilmapiiriin kuin palkkatulokseen. Esimiehen tukea pidettiin erittäin tärkeänä tekijänä si-säiseen työn motivaatioon, joka pohjautuu SD-teorian tarpeiden tyydyttämiseen. Palkkataso ja oikeudenmukaisuus palkkatasosta eivät tutkimuksen mukaan liity sisäiseen motivaatioon. Mie-lenkiintoista on se, että monet yritykset näyttävät keskittyvän korvauksiin ja palkkakannustimiin, joilla motivoidaan työntekijöitä tehokkaampiin suorituksiin. (Olafssen ym., 2015)

Johtajan on tunnettava työntekijänsä ja heidän potentiaalinsa ammattitaidon kehittämisessä.

Työpaikoilla, joissa huomioitiin henkilöstö tärkeimpänä voimavarana, rakennettiin näyttöön pe-rustuvaa kulttuuria, arvostettiin palautetta, haastetta ja tukea, henkilöstö voi paremmin ja heillä oli motivaatio toimia itseohjautuvasti. (Furunes ym., 2018)

Sairaanhoidon johtajat voivat käyttää voimaannuttamisstrategioita ja varmistaa, että henkilöstö osallistuu päätöksentekoon. Vaikka sairaanhoidon johtajilla ei aina ollut mahdollisuutta hallita organisaation lupausten pitämistä ja oikeudenmukaisten päätösten täytäntöönpanoa, he voivat kuitenkin varmistaa, että asioista neuvoteltiin ja henkilöstöä kuultiin ennen päätöksentekoa.

Työntekijöiden tukeminen huolehtimalla heidän hyvinvoinnistaan sekä positiivisten organisaa-tioon sitoutumismuotojen edistäminen loi pohjan sairaanhoitajien itsenäisen osaamisen kehittä-miselle. (Battistelli ym., 2016)

Vanhemmat sairaanhoitajat olivat enemmän ulkoisesti motivoituneita. Havainnot korostivat, että ilman hyviä motivaatiostrategioita sairaanhoitajien sisäinen motivaatio voi muuttua ajan myötä ulkoiseksi motivaatioksi. Johtajien tulisi huomioida tämä ja pohtia kuinka tukea ja ylläpitää si-säistä motivaatiota, kun henkilöstö vanhenee. On tärkeää, että johtajat ymmärtävät, että pitkään itseohjautuneet ja sisäisesti motivoituneet sairaanhoitajat tarvitsevat ylimääräistä tukea tai muu-tosta työssään, jotta heidän sisäinen motivaationsa pysyisi yllä. (Toode ym., 2015)

Yksi tehokas tapa saavuttaa korkeampi motivaatiotaso oli ammatillinen koulutus, joka yhdessä tehtävien tarkistamisen kanssa tuki itsenäisempää työskentelyä. Tätä lähestymistapaa voi olla vaikea toteuttaa nykyisessä tiukassa taloudellisessa tilanteessa. Parannuksia voitiin kuitenkin tehdä organisaatio- ja johtamiskulttuurin muutosten perusteella. Havaintojen mukaan vanhem-milla, työkykyisemmillä sekä osastonhoitajilla oli enemmän ulkoista motivaatiota kuin muilla ryh-millä, ja he tarvitsivat tukea epäonnistumisten pelon voittamiseksi. Jos näitä toimenpiteitä ei voitu soveltaa, vuorottelevia muutoksia, kuten muutoksia henkilöstön asemassa ja vastuualu-eissa, voitiin pitää vaihtoehtoisina ratkaisuina työn kiinnostuksen lisäämiseksi ja itseohjautuvuu-den saavuttamiseksi. Tapauksissa, joissa sairaanhoitajan sisäinen motivaatio ei ollut kestävä eikä hän ollut ollut aktiivinen pitkään aikaan, yksilö- ja organisaatiotulokset voivat olla negatiivisia.

Ulkoisesti motivoituneen henkilön henkilökohtaisen kiinnostuksen puute sairaanhoitajan työhön vähensi työhön sitoutumista ja tämä voi olla kohtalokasta laatu- ja turvallisuusnäkökohdissa, jotka edellyttivät jokaisen terveydenhoitotiimin jäsenen täyttä sitoutumista. Nämä sairaanhoita-jat kokivat todennäköisemmin psykologista kärsimystä, jos he keskittyivät vain ulkoisiin tekijöihin ja toimintansa seurauksiin, jolloin työn korkeammat psykologiset tarpeet jäivät tyydyttämättä.

(Toode ym., 2015)