Itseohjautuvuus kyvykkyytenä

Usean vastaajan ajatukset itseohjautuvuudesta koskivat omaa henkistä kasvua. Itseohjautuvuus toi vastuuta omasta työskentelystä mutta myös tietynlaista vapautta. Tämän arveltiin auttavan sekä ihmisenä kasvamisessa että ammatti-identiteetin vahvistamisessa. Itseohjautuvuudessa

koetut onnistumiset, olipa kyse jonkin asian selvittämisestä, oppimisesta tai onnistuneista hoito-suhteista, koettiin kohottavan positiivista minäkuvaa, tuovan hyvää mieltä ja lisäävän työhyvin-vointia. Itseohjautuvuuden koettiin myös lisäävän työntekijään omaa aktiivisuutta erityisesti oman työn kehittämiseen sekä lisäävän tehokkuutta työssä.

” Mä nään siinä pelkästään vaan hyötyä, mä koen, että mä pääsen kasvamaan siinä.” (H12)

Päivittäisen oman työn johtaminen koettiin melko helpoksi, tosin siinäkin piti huomioida esimer-kiksi potilaiden ruoka- ja lääkitysajat. Useat kertoivat, ettei päivittäistä omaa suunnitelmaa tar-vinnut enää erikseen suunnitella vaan se oli jo automaattista toimintaa. Oman ajankäytön hal-linta oli ilmeisemmin monille melko helppoa. Useat kertoivat olevansa hyvin kriittisiä oman it-sensä johtajia, joka useimmiten näkyi tyytymättömyytenä omaan työpanokseen.

” Mä suunnittelen mun työt aika tehokkaasti…. mä tiedän missä hommissa mulla kestää ja missä jutuissa mulla menee vähemmän aikaa, niin sit mä osaan ottaa ne huomioon työssäni. ” (H5)

Osallistujien kokemukset jakaantuivat melko paljon, kun kysyttiin oman osaamisen käyttämistä työn kehittämiseen. Osa oli sitä mieltä, ettei heillä ollut sellaista osaamista, jota voisi käyttää työn kehittämisessä. Vastauksia perusteltiin yleisemmin vähäisellä työkokemuksella. Vastauksissa tuli myös ilmi arkuus nostaa omia kehitysehdotuksia esiin. Osa koki, että heillä kyllä olisi joillain alu-eella osaamista, mutta tällä hetkellä osaamisen hyväksi käyttäminen ja tiedon jakaminen on vai-keaa resurssipulan ja kokoontumisrajoituksien vuoksi. Tämä koettiin ikävänä, koska moni oli sitä mieltä, että yksiköissä oli paljon hiljaista tietoa, joka olisi jaettavissa.

” Mä koen, että mulla ei oo sellaista, mä oon aika hiljainen, jos meillä on jotain palavereja. Mulla on paljon mielipiteitä, mutta koen että mulla on aika vähän kehitysehdotuksia, mä en koe, että mulla ois ihan hirveesti osaamista sellaiseen.” (H3)

” Ehkä verrattain vähän (pystyn osaamistani hyödyntämään työn kehittämisessä), jostain osa-alu-eista olis sitä tietoa ja halua jakaakin sitä, mutta se on vähän hankalaa tällä hetkellä se koulutus-tenkin järjestäminen, ja kun ei pystytä varmistamaan, että väki myöskin pystyis osallistumaan

koulutuksiin. Ehkä sitten opiskelijoiden ja uusien työntekijöiden perehdytyksessä jonkun verran, niitä mitkä koen hallitsevani, ihan mielelläni jaan sitä osaamista… semmoinen järjestelmällinen tiedon jakaminen on puutteellista.” (H11)

Kysyttäessä onko helpompi viedä kehittämisehdotuksia lähijohtajalle vai työyhteisölle, vastauk-set näyttivät jakaantuvan. Osa vastaajista koki, että kehittämisehdotuksia on helpompi viedä työ-yhteisölle. Tämä viestii kyseisen työyhteisön vahvasta me-hengestä ja kehittämishalukkuudesta.

Monet kertoivat, että työyhteisölle on helpompi kertoa uusista ehdotuksista, koska lähijohtajia on vaikea tavoittaa. Toisaalta joissain vastauksissa työyhteisö koettiin vaikeasti lähestyttäväksi, vanhoilliseksi ja kaavoihin kangistuneeksi, jolloin kehittämisehdotuksia ei uskallettu tehdä, eikä myöskään vastustaa tehtyjä päätöksiä. Silloin koettiin parhaaksi sopeutua asioihin, mutta tilanne aiheutti turhautumista, työtyytymättömyyttä ja jopa eettisiä ristiriitoja. Osa kertoi kehittämiside-oitaan mieluummin joko yhdelle ihmiselle tai pienelle joukolle, osa taas koko työyhteisölle. Tä-hän varmasti vaikuttivat niin persoonakohtaiset erot, työyhteisöstä johtuvat erot kuin lähijohta-jistakin johtuvat erot.

” Työyhteisölle on helpompi, koska se on koko ajan siinä lähellä, esimiehet on siellä vähän kau-empana, ne ei oo aina siinä läsnä.” (H3)

”No mä koen, että pystyn lähijohtajille kertoon ehdotuksia, mielestäni aika vapaastikin heitteleen erilaisia ajatuksia, …hämmentävää kyllä paremmin kuin työyhteisölle, koska siellä työyhteisössä saattaa olla vahvasti erilainen näkemys kuin mulla… sinne on vaikea edes viedä uusia ajatuksia, koska ne on vaan päättäneet, että tietty asia tehdään tietyllä tavalla, siihen on vaan sopeudut-tava.” (H1)

Työyksiköissä oli jaettu henkilöstölle vastuualueita, kaikilla näitä ei kuitenkaan ollut. Osa kertoi vältelleensä niitä ja osa kertoi, ettei ollut saanut mieleistä vastuualuetta, mutta toivoi sellaisen saavansa. Osa taas koki, että heillä oli liikaakin vastuualueita. Ne, joilla oli vastuualueita, kokivat, ettei niiden hoitamiseen ollut riittävästi aikaa ja he kokivat huonoa omaatuntoa asiasta. Osa ker-toi hoitavansa jopa vapaa-ajallaan vastuualueidensa päivityksiä, kun työaikana ei ehtinyt, mutta

tilanne koettiin stressaavana. Vastuualueet koettiin kuitenkin tärkeinä itseohjautuvuutta edistä-vänä tekijänä, jotka auttoivat kehittämään päivittäistä hoitotyötä. Haastateltavat kertoivat, että vastuualueiden kautta asioita voisi paljonkin kehittää, jos vain olisi aikaa. Osa halusi lähijohtajan

”määräävän” heille ajan asioiden hoitamiseen esimerkiksi toimistopäivinä eli U-päivinä, osa oli niitä itsenäisesti pyytänyt ja useimmiten saanutkin. Osa ei ollut uskaltanut niitä edes viime ai-koina pyytää, koska henkilöstöstä oli pulaa ja sijaisia ei saatu. Koettiin, että kaikki liikenevät ihmi-set tarvittiin nyt kenttätyöhön.

” Jotenkin tuntuu hankalalta ite suunnitella niitä U-tunteja ja U-päiviä, kun et tiedä, mikä on silloin sijaisten saatavuus. Se on niin sattuman kauppaa, niitä saa pitää, jos tilanne sallii, mutta jos teh-dään vajaalla, niin kuin usein tehteh-dään, niin ne U-tunnithan deletoituu.” (H11)

Yksikössä keväällä aloitettu yksilövastuinen hoitotyö koettiin hyvänä ja itseohjautuvuutta lisää-vänä asiana. Ongelmia koettiin siinä, että potilaat kuitenkin vaihtuvat esimerkiksi viiden peräkkäi-sen työpäivän aikana. Tämä vähensi itseohjautuvaa pitkän tähtäykperäkkäi-sen suunnittelua. Tässä tuli myös esille tuloksissa jo aiemmin mainitut heikosti itseohjautuvat henkilöt, jotka eivät esimer-kiksi aloittaneet kotiutusten suunnittelua ajoissa.

” Mutta jos sut seuraavana päivänä on heitetty ihan eri päähän, niin mikä järki siinä on suunni-tella pitkällä tähtäimellä, siksi meen yleensä yks työvuoro kerrallaan.” (H10)

Suurimpana puutteena itseohjautuvuudessa henkilöstö koki koulutuksen puutteen. Moni toivoi koulutusta siitä mitä itseohjautuvuus on ja miten se toimii tai pitäisi toimia juuri meidän yksikös-sämme. Organisaatiolle nousi toive, että joku tulisi heille kertomaan millaista itseohjautuvuutta heiltä odotetaan ja mitkä ovat raamit, joiden rajoissa voidaan toimia. Koettiin, että esimerkiksi hoitotyössä on paljon sellaisia asioita, joihin tarvitsee lääkärin tai lähijohtajan luvan, vaikka hen-kilöstö itse koki, että he voisivat tehdä päätöksiä itsekin. Varsinkin useiden lääkäreiden asenteen kerrottiin estävän itseohjautuvaa ajattelua. Esimerkkinä kerrottiin tilanne, jossa hoitaja oli aloitta-nut ilta-aikaan oksentelevalle potilaalle suonensisäisen nesteytyksen, kun potilaan kokonaisnes-tetavoite ei ollut täyttynyt. Suonensisäisestä nesteytyksestä ei ollut olemassa olevaa lääkärin määräystä ja hoitaja sai asiasta palautetta. Haastatellut kokivat, että heillä olisi koulutuksensa

perusteella valmiuksia hoitaa enemmänkin hoitotyöhön liittyviä asioita itseohjautuvasti, kunhan ei kyse ole lääkkeistä. Tällä hetkellä koettiin muutamien lääkäreiden asenteen olevan itseohjau-tuvuuden esteenä.

Itseohjautuvuuden koettiin monesti jäävän melko vähäiseksi työyksikössä. Syynä siihen pidettiin vanhaa toimintakulttuuria, jossa kaikki määräykset tulevat lääkäriltä. Osa piti tätä vanhana perin-teenä, jossa hoitajan ei annettu tai ei tarvinnut ajatella itsenäisesti. Osa taas koki, että lääkärit eivät luottaneet hoitajien itsenäiseen ajattelukykyyn. Kyseessä saattoi olla esimerkiksi se, että sy-dämen vajaatoimintapotilaalta tulee seurata painoa tai se, että kun lääkäri oli määrännyt tuleh-duspotilaasta lämmönmittaukset, niin mittauksia jatkettiin, koska lääkäri ei ollut lopettanut niitä, vaikkei potilaalla ollut ollut kuumetta useisiin päiviin eikä hänellä ollut enää edes antibioottia.

” Mä luulen, että se on pitkän ajan jäänne se, että kaikkeen tarvitaan lääkärin lupa, ja nyt hoitajat on jo tuudittautunut siihen, ettei tuolla tarvitse ajatella, että täällä määrätään kyllä…Vaikka sä oi-sit kouluttautunut järkevä ihminen ja sä teet potilaan paperit ja näät, että sillä on esimerkiksi sy-dämen vajaatoiminta, niin sä et laita jostain syystä sitä painon seurantaa kun sitä ei ole määrätty, kyse ei ole siitä, ettei ne hoitajat tietäis sitä asiaa, vaan nostetaan kädet pystyyn, että lääkäri määrää. ” (H11)

Yksikössä oli käytössä työkierto ja monet kokivat työkierron hyvänä asiana. Työkiertoon oli sovittu minimiaika, mutta lähijohtajien kanssa oli voinut tehdä sopimuksen pidemmästäkin työ-kierrosta. Erityisesti pitkät työkierrot koettiin hyödylliseksi. Ne vähensivät kaavoihin kangistu-mista, opettivat tuntemaan toisen osaston työntekijöitä ja siten lisäsivät organisaation yhtenäi-syyttä. Työkierron aikana moni oli oppinut uusia taitoja yksiköiden erilaisista toiminnoista joh-tuen, ja he olivat saaneet vinkkejä uusista työtavoista, joita voitiin jalkauttaa myös omaan työyk-sikköön. Moni koki, että työkierto tehosti omaa toimintaa, koska jouduttiin pois omalta muka-vuusalueelta ja työssä joutui keskittymään.

” Työkierto on hyvä, sä joudut skarppaamaan ja näät asioita eri tavalla. ja silloin kun sä oot pois omalta alueelta, sä alat tehostaa omaa toimintaa.” (H6)

Itseohjautuvuuden muodoissa nähtiin ongelmia. Vähemmän itseohjautuva henkilöstö mielellään konsultoi vastuussa olevaa sairaanhoitajaa asioissa, jossa ei välttämättä tarvittaisi sairaanhoidol-lista tietoa. Asia koettiin toisaalta hyvänä, kun neuvoa kysytään, mutta usein mahdolliset jatkotoi-menpiteet, kuten viikonloppuisin lääkärin konsultointi jätettiin myös vastuusairaanhoitajan tuulle, vaikka henkilö olisi itsekin kyennyt asiaa selvittämään. Tämän koettiin kuormittavan vas-tuusairaanhoitajaa, joka mahdollisesti oli vielä osastolla ainoana sairaanhoitajana. Lisäksi se vä-hensi vastuusairaanhoitajan omille potilailleen annettavaa aikaa.

” Yksilövastuisuuden myötä näkyy ne itseohjautuvuuden heikot lenkit ja haavoittuvuus, oikees-taan sitä sairaanhoitajaa konsultoidaan ja ”rasiteoikees-taan” ihan turhaan, vaikkei tarvetta olisi. Sitten se sairaanhoitaja joutuu kuitenkin perehtymään niihin ei omiin potilaisiin ja se aika on omilta po-tilailta pois ja sairaanhoitaja kuormittuu ihan turhaan. Sitten kuitenkin se vastuusairaanhoitaja joutuu kantaan vastuuta niiden ei omien potilaiden hoidosta.” (H11)

Kehittämisideoita itseohjautuvuuden lisäämiseen työyksikössä ehdotettiin useita, kuten aloite-laatikot ja kehittämisseinät erilaisilla variaatioilla, joihin henkilöstö voi ehdotuksia laittaa, heti kun kehittämisajatuksia nousee mieleen. Sekä aloitelaatikoihin että kehittämisseiniin liitettiin toive säännöllisistä osastokokouksista tai vastaavista palavereista, joissa ajatuksia ja ideoita voisi yhdessä pohtia. Osallistujat totesivat, että henkilöstöllä olisi halua kehittää asioita yhdessä, jos vain olisi aikaa ja kokoontumisrajoitukset olisivat lievemmät. Haastattelujen ajankohtana esimer-kiksi taukohuoneissa sai olla yhtä aikaa enintään 2–6 henkilöä riippuen osaston ja taukohuoneen koosta.

” Siihen tarvittais joku ideariihi, joku semmoinen säännönmukainen kokoontuminen ja missä vois jokainen esittää vapaasti ideoitaan, koska niistä se löytyy, esimerkiksi post-it lappuja lätkit-tiin seinälle, sinne sai kirjoittaa ihan mitä vaan ja kokoonnutlätkit-tiin kerran viikossa ja katotlätkit-tiin, onks tästä johonkin, joskus se ruokki sitä ideointia, kun joku sen aloitti. Kyllähän ihmiset innostuu, kun toikin on laittanut tonne tommosen idean niin miks mä en voi laittaa. Semmoinen mun mielestä puuttuu kokonaan. Joillain niitä on enemmän niitä ideoita, ajatuksia ja kehittämishalua ja jollain ei tapahdu mitään.” (H9)

Ongelmaksi koettiin, ettei osastopalavereja ole ollut. Niitä oli osittain myös koronan vuoksi vä-hennetty. Lisäksi osastopalavereihin osallistuminen oli haastavaa, koska niitä ei ollut huomioitu työvuorosuunnittelussa. Henkilöstö koki, ettei pidettyihin palavereihin pystynyt osallistumaan kuin muutama ihminen, jolloin aiheesta ei syntynyt keskustelua, eikä päätöksiä voitu tehdä niin pienellä henkilöstömäärällä. Esiin nousi myös niin sanottujen hiljaisten osaajien mielipiteet, joita toivottiin saatavan enemmän esiin. Eräs ongelma oli myös yksiköiden vahvat persoonat, jotka pääasiassa vastustivat kaikkia uudistuksia. Moni koki, että hiljaiset osaajat eivät uskaltaneet ker-toa mielipiteitään tai ehdotuksiaan konfliktien pelossa.

”Ensinnäkin se, että jos meillä olisi jonkinlaisia osastotunteja ja se mahdollistettaisiin työvuoro-suunnittelussa, jotta voitaisiin osallistua. Tällä hetkellä ne vuorot on mitä on, sit tulee se osasto-tunti silloin kun se on, ja siellä on sit pari ihmistä… jos on… olen kollegan kanssa jutellut tästä ja hänkin on sanonut, että ihan mahdotonta osallistua niihin, jos niitä ei ole huomioitu… ja se, että sen pitäis niinkun olla tilaisuus, jossa jokainen voi vaikuttaa, se pitäis vetää niin että myös niitten hiljaisten ajatukset otettaisiin siellä esille eikä niin että me äänekkäimmät ollaan aina äänessä ja sanotaan oma mielipiteemme. Sieltä voi hiljaisilta tulla tosi hyviä juttuja, mutta ne ei halua sanoa siellä, ehkä ne pelkää konfliktia, mutta pitäis saada heidänkin mielipide sieltä esille.” (H2)

Itseohjautuvaan hoitotyön kehittämiseen oli mietitty myös vaihtoehtoja. Suosituin ehdotus oli avainhenkilöiden etsiminen tai kehittämistyötyhmän perustaminen, joka pohtisi yksikön ongel-matilanteita, etsisi muutamia ratkaisuehdotuksia ja sen jälkeen toisi ehdotukset muiden työnte-kijöiden pohdittavaksi. Yhdessä pohdittaisiin ehdotuksia, joita kokeiltaisiin käytännössä tietyn ajanjakson aikana. Tämän jälkeen avainhenkilöt tai kehittämisryhmä arvioisi, miten hyvin kokeil-tava ehdotus toimii. Henkilöstö koki, että itseohjautuvuudella voisi olla monia hyviä vaikutuksia kuten hoidon laadun parantuminen, turvallisuuden lisääntyminen sekä tehokkuuden lisääntymi-nen.

” On löydettävä ne avainhenkilöt, ja heille antaa sen mahdollisuuden ja eväät siihen (kehittämi-seen).” (H8)

” Itseohjautuvuus voi auttaa kehittämään, se parantaa laatua, parantaa ammattitaitoa ja pitää sitä yllä, se saattaa nopeuttaa työn tekemistä, tekee siitä turvallista, mutta se edellyttää, että on yhteiset pelisäännöt ja yhteinen halu, jäsenet on aktiivisia, kaikki laittaa sen oman osaamisen sii-hen tekemiseen.” (H5)

Myös taloudellinen ajattelu työssä ja työn kehittämisessä oli yllättäen henkilöstölle tärkeä asia.

Muutama työntekijä mainitsi toiveen tehokkuuden ja taloudellisen ajattelun kehittymisestä. Se koettiin tärkeänä asiana kuntien nykyisessä taloustilanteessa. Taloudellisen ajattelun kehittämis-toiveita tuli erityisesti nuoremmilta hoitajilta, joiden koulutukseen taloudellinen ajattelu oli jo kuulunut. Ehdotuksena tuotiin ajatus taloudellisuuden kouluttamisesta. Esimerkkeinä he mainit-sivat haavojen hoidon ja niihin käytettävät tuotteet.

” Yleensä sitä miettii myös sitä taloudellisuutta ja tehokkuutta työssä.” (H9)