Itseohjautuvuuden johtaminen henkilöstön näkökulmasta

Henkilöstön ajatukset itseohjautuvuuden johtamisesta olivat varsin samankaltaisia. Lähijohta-jalta toivottiin, että he ehtisivät kyselemään kuulumisia ja mieluummin kasvokkain. Toivottiin, että lähijohtajilla olisi säännöllisesti aikaa pysähtyä kuulemaan miten asiat työyhteisössä sujuvat.

Henkilöstö koki, että itseohjautuvuuteen tarvitaan tukea, keskustelua, viikoittaista läsnäoloa ja työntekijöitten säännöllistä kuulemista ja kuuntelemista.

”Tärkeetä olis semmoinen keskustelu, säännöllinen läsnäolo ja tavallaan sen työntekijäryhmän säännöllinen kuuleminen, että ihmisillä on oikea suunta. Se ois semmoista parasta tukea.” (H1)

” Ehkä se, että niillä esimiehillä ois aikaa, tulla sinne oikeesti kattoon, että hei miten teillä menee, pieni kiitos silloin tällöin, … aika iso juttu, rahaakin suurempi juttu.” (H2)

Osallistujat kokivat myös, että lähijohtajia oli helppo lähestyä ja heille oli helppo ehdottaa asioita.

Vaikka useissa vastauksissa valiteltiin, että lähijohtajia näkee niin harvoin, niin vaikuttaisi siltä, että lähijohtajilla oli luottamuksellisen ja hyvä suhde henkilöstöön. Positiivista palautetta annet-tiin siitä, että lähijohtajat kannustivat kehittämistyöhön ja olivat avoimia uusille ehdotuksille.

” Ainakin kun näitä nykyisiä esimiehiä ajattelee, niin heitä on helppo lähestyä… Mun mielestä se kertoo siitä, että he on jossain onnistuneet. Mä oon sitä mieltä, että kahden esimiehen on han-kala tuommosta porukkaa alkaa handlaamaan, niillä on ihan liikaa alaisia.” (H10)

Kehityskeskustelut koettiin myös tärkeäksi ja se, että niihin valmistauduttaisiin huolella. Varsin-kin pitkäaikaiset sijaiset toivoivat pääsevänsä kehityskeskusteluihin mukaan. Ne koettiin tärke-äksi oman itsensä kehittämisen kannalta. Samalla voisi lähijohtajalle kertoi omista kehittämiside-oitaan kaikessa rauhassa.

Positiivista palautetta kaivattiin enemmän ja mieluummin kasvokkain tai myös julkisesti. Pa-lautetta ja kiitoksia oli tullut sähköpostin välityksellä, mutta se ei korvannut henkilökohtaisesti annettua palautetta. Toisaalta arvioitiin, että julkinen kannustus saattaisi aiheuttaa myös ka-teutta ja siten heikentää työilmapiiriä. Osa henkilöstöstä koki, että työyhteisöissä toimivat ”puur-tajat” eivät saaneet riittävästi arvostusta ja kiitosta.

Osallistujat esittivät toiveen työrauhasta ja vapaa-ajan kunnioittamisesta. Työrauhalla tarkoitet-tiin lähinnä rauhallisempia toimistotiloja tai erityistä puhelinkoppia, jossa voisi rauhassa hoitaa esimerkiksi asioita omaisten kanssa. Työrauhaan liittyi myös työyhteisön ristiriidat, jotka joskus häiritsivät työntekoa. Näihin lähijohtajien toivottiin puuttuvan tiukemmin. Vapaa-ajan kunnioitta-misella tarkoitettiin yhteydenottoja vapaa-aikana. Toive vapaa-ajan kunnioittamisesta koski koko työyhteisöä. Tässä ymmärrettiin poikkeusaika koronan vuoksi, jolloin henkilöstöä on vaikeasti saatavilla ja lähijohtajat joutuivat ottamaan yhteyttä työntekijöitä saadakseen, mutta yhteydenot-tojen koettiin heikentävän työstä palautumista.

Rahallinen kannustus eli palkka, erilaiset palkkiot ja henkilökohtaiset lisät itseohjautuvuuden li-säämiseksi ja suorituksista ansaitut tai ansaittavat palkkiot nousivat myös keskusteluun mukaan.

Muutaman henkilön mukaan palkka ja palkkiot olisivat paras työnteon motiivi, mutta suurin osa koki aineettoman kannustuksen parhaimmaksi. Parhaana tukena pidettiin lähijohtajan kiitosta ja kannustusta.

” Jos vaikka puhutaan rahallisesta korvauksesta, niin se aina on semmoinen paras motivaattori ihmiselle, pyrkiä saamaan paras mahdollinen tulos, mutta terveysalalla se ei vaan mene niin, sil-loin esimiehen paras ja ainoa tuki on kuitenkin keskustelu ja tsemppaus ja kannustus.” (H1)

Suurin osa vastaajista toivoi, että he saisivat tehdä itsenäisiä päätöksiä, mutta lähijohtajien ja or-ganisaation tulisi määritellä puitteet, joiden rajoissa päätöksiä voi tehdä, toisin sanoen mistä asi-oista on lupa päättää itse. Vapaus tehdä itsenäisiä päätöksiä koettiin tavaksi kohottaa ammatti-identiteettiä ja tuovan työtyytyväisyyttä. Rajojen puuttuminen aiheutti myös sen, että

kehittämisehdotuksia ei aina uskallettu ehdottaa, koska pelättiin niiden menevän alueille, joista työntekijät eivät voi päättää.

” Mä haluan hirveesti sitä vapautta tehdä niitä itsenäisiä päätöksiä mutta kuitenkin pitäis olla jot-kut raamit missä siellä mennään. Mä haluan ääriviivat niille asioille, siellä sisällä voin sitte omilla aivoilla ajatella.” (H10)

Haastatteluissa mainittiin lähijohtajien kiire ja sen mukaiset saavutettavuus ongelmat. Osa koki, että lähijohtajia oli vaikea tavoittaa. He olivat kiinni kokouksissa tai muissa palavereissa. Toi-saalta vastauksissa kuvautui myös tilanteen ymmärtäminen ja sympatia heitä kohtaan, sekä myös huoli heidän jaksamisestaan. Korona-ajan kerrottiin lisänneen lähijohtajien kiirettä. Sekä henkilöstössä että potilaissa sattuneet tartunnat olivat lisänneet lähijohtajien työmäärää erityi-sesti koronasta johtuvien puuttuvien resurssien ja niiden myötä suljettujen potilaspaikkojen myötä. Osa henkilöstöstä esitti toiveen, että lähijohtajien ja henkilöstön välille tulisi niin sanottu väliporras, kuten aiemmin käytössä ollut apulaisosastonhoitaja. He kokivat, että osa asioista olisi sellaisia, joissa ei tarvittaisi ihan lähijohtajaa, vaan apulaisosastonhoitaja tyylinen toiminta voisi toimia kenttätyön päätöksenteon tukena. Moni koki, ettei halunnut ”vaivata” lähijohtajia, vaan halusi säästää heitä liialta kuormitukselta.

”Ainakin semmoinen tulee tällä hetkellä mieleen, että tällä hetkellä meidän lähiesimiehet on kau-kainen haave. He on omasta työnkuvastaan johtuen paljon kiinni omissa jutuissaan, mutta mä toivon ihan hirveesti, että meille tulisi aoh:t takaisin, ne oli semmoinen välipykälä siihen ja ei tar-vinnut kuormittaa meidän osastonhoitajia niinku ihan kaikella… aoh systeemi oli erittäin hyvä, se oli pieni lieventävä juttu, hän pysty semmoiset pikkujutut hoitaan.” (H2)

Useissa vastauksissa tuli myös ilmi lähijohtajien vastuulla oleva suuri henkilöstömäärä. Asiaa pohdittiin siltä kannalta, etteivät he voi muistaa kaikkia alaisia eikä heidän mahdollisia erityisti-lanteitaan tai työhaasteitaan. Ymmärrystä lähijohtajille riitti, mutta asia koettiin henkisesti kuor-mittavana ja työhyvinvointia vähentävänä tekijänä.

” Kun ajattelee niin niillä on ihan jäätävä määrä alaisia, ei ne voi tietää jokaisen työntekijän tilan-netta… tuntuu ettei esimiehet muista, sä oot vaan yks nimi niiden muiden joukossa…se häirit-see.” (H12)

Päivittäiset työvuorolistat koettiin hankalasti tulkittaviksi. Niihin toivottiin selkeämpää käytäntöä.

Ongelmia aiheuttivat epäselvät merkinnät, epätietoisuus sijaisen ammattikunnasta ja lääkelu-vista sekä sijaisen yhteystietojen puuttuminen, jos tämä jostain syystä ei ilmestynyt paikalle. Itse-ohjautuvuuden mukaisesti nämä tiedot olisi hyvä olla merkittynä, jolloin päivän työt voidaan ja-kaa paremmin ja tarvittaessa myös henkilöstö voi itse alja-kaa etsiä sijaista, joka ei saapunutja-kaan työvuoroon.

” Päivittäisissä työvuorolistoissa on ongelmia: siellä lukee esimerkiksi seuren kohdalla vain etu-nimi, ei välttämättä edes onko lähihoitaja vai sairaanhoitaja ja olis kiva tietää, onko sillä lääkelu-pia, lisäks ei oo varmuutta tuleeko se edes ja jos ei tuu, mistä sitä vois rupee kyseleen, että tuutko vai et. Ne päivittäiskansiot on nykyisin sellaisia lottoarpajaisia.” (H11)

Moni toivoi myös säännöllisiä osastotunteja ja osastopalavereja. Näiden pitäminen oli koronan aikana jäänyt vähemmälle. Lähijohtajien omat palaverit olivat lisääntyneet ja lisäksi koronarajoi-tukset olivat poistaneet yhteisissä tiloissa pidettävät osastotunnit. Osastotunteja tai tiimipalave-reja yksiköittäin ei juurikaan ollut pidetty. Sairaalapalvelujen henkilöstön yhteiskokoukset ja kou-lutukset, joita pidettiin säännöllisesti Teamsin välityksellä, koettiin hyvinä ja tärkeinä. Ne antoivat tietoa tulevista suunnitelmista ja muutoksista. Muutamia osastotunteja oli pidetty myös Teamsin välityksellä, mutta kokemus oli, että ne eivät korvanneet lähijohtajan läsnäoloa. Henkilöstö ym-märsi lähijohtajien työmäärän ja sen, että korona rajoitti kokoontumisia, tästä huolimatta he ko-kivat jäävänsä melko yksin.

” Hirveen tärkeää ois olla lähellä, kun tää (itseohjautuvuus) alkoi. Aina kun tulee sellainen vaikea tilanne, niin esimiehet haistais sen ja kävis sen läpi. Sen takia säännölliset palaverit ois tärkeitä.

Nyt esimiehen rooli on muuttunut, se on sivustaseuraaja. Pyritään varmaan siihen, että esi-miestä tarvitaan mahdollisimman vähän, että työntekijät tehostais omaa toimintaansa ja tekis

asiat mahdollisimman omatoimisesti … on tilanteita missä tarvitaan esimiestä, silloin ne ois läsnä… heillä on hirveä alue hoidettavana, työmäärä on valtava.” (H6)

” Antamalla tilaa, sitähän he kyllä tekevät, mutta edelleen mä niitä suuntaviivoja kaipaan, ettei vaan heitetä, että alkakaa tehdä vaan. Sopivassa suhteessa pitää pystyä kyllä johtamaan ja autta-maan alkuun ne uudet hienot asiat, joita meille tulee. Sitäkin toivon, ettei niitä muutoksia olis ihan koko aikaa, koska niistä on tosi levoton olo. Pitäis joskus saada tehdä ihan tavallista perus-työtä. Esimiehiä koulutetaan asioihin pitempään kuin meitä. Heillä on joku ajatus kristallinkir-kaana mielessä, mutta sitten unohtuu ne, ketkä sen joutuu tekemään, niitäkin vähän pitäis briif-fata alkuun. Kyllähän itseohjautuvuudelle sillai on hyvä ja hedelmällinen ilmapiiri, koska esimie-het on helposti lähestyttäviä ja en usko, että mitään ideaa ihan esimie-heti tyrmätään… ei ainakaan mulle oo tullu sellainen olo… ainahan he on siellä valmiina keskustelemaan asioista.” (H10)

” Työvoiman resurssoinnin suhteen ja tiimipalaverien suhteen pitäis olla jonkinlainen toimiva systeemi, sit se voidaan jalkauttaa ja vastuuttaa, että rupeette ite järkkään, mutta siihen pitää olla joku toimiva runko.” (H11)