Rekrytoinnilla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joilla organisaatioon hankitaan tarvittu henkilöstö. Rekrytointi perustuu yleensä vuosittain laadittavaan henkilöstösuunnitelmaan eli suunnitelmaan siitä, miten paljon ja millaisilla tiedoilla, taidoilla ja ominaisuuksilla varustettua työvoimaa organisaatioissa tarvitaan seuraavana
vuonna. Irtisanoutumiset, yllättävät eläkkeelle jäämiset, kuolemantapaukset, vanhempain- ja vuorotteluvapaat sekä opintovapaat voivat aiheuttaa myös suunnitelmaan sisältymättömiä rekrytointitarpeita. Todellinen rekrytointitarve voikin olla suunnitelmaa paljon suurempi. Henkilöstöhankinta perustuu henkilöstösuunnitelmaan ja koostuu seuraavista osista: hankintatarpeen määrittely, työn analyysi, yksityiskohtaisten vaatimusten asettaminen, hankintalähteiden kartoittaminen ja valinta, hakijoiden houkutteleminen, hakijoiden arviointi sekä lopullinen päätös. Prosessi jatkuu työsopimuksen tekemisellä ja perehdyttämisjaksolla. (Kauhanen, 2003, 66–69;
Torrington, Hall & Taylor, 2005, 125–125)
3.1.1 Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi
Henkilöstön hankinta jaetaan yleensä sisäiseen ja ulkoiseen rekrytointiin. Sisäisessä rekrytoinnissa avoimeen toimeen nimetään organisaation sisältä henkilö, joka on jo työsuhteessa jossain muussa toimessa organisaation sisällä. Ulkoinen rekrytointi tarkoittaa organisaation ulkopuolisen henkilön valintaa avoinna olevaan toimeen.
Avoinna olevan toimen luonteella, organisaation yrityskulttuurilla ja vallitsevalla kilpailutilanteella on suuri vaikutus siihen, kumpaa rekrytointitapaa käytetään. Niin sisäisellä kuin ulkoisella rekrytointitavalla on omat hyvät ja huonot puolensa. (Kauhanen, 2003, 66; Torrington et all., 2005, 121–124)
Monet avoimet paikat täytetään sisäisen haun kautta. Työnantajan näkökulmasta sisäinen rekrytointi on ensinnäkin huomattavasti halvempi vaihtoehto, kun markkinointiin tai ulkopuolisen rekrytointiyrityksen käyttöön ei mene rahaa. Vapaasta paikasta voidaan sen sijaan ilmoittaa yrityksen sisäisessä lehdessä, ilmoitustauluilla tai intranetissä. Lisää kustannussäästöjä ja korkeampaa tehokkuutta voidaan saavuttaa sisäisessä rekrytoinnissa, koska työhön valittava henkilö tuntee jo talon tavat ja siten voi aloittaa työt tehokkaammin kuin talon ulkopuolelta tuleva. Sisäisen rekrytoinnin etuihin kuuluu yleensä myös valintaprosessin nopeus, koska kandidaattien kykyjä on helpompi arvioida.
Sisäinen rekrytointi edistää myös muiden työskentelymotivaatioita.
Etenemismahdollisuudet työssä on hyvä palkitsemiskeino. Sisäinen rekrytointi on yleistä
ja sen käytössä on kiistatta monia etuja, mutta ei se ole aina ongelmatonta. Yksi suurimmista sisäisen rekrytoinnin haitoista on hakijoiden rajattu määrä. Tehtävään ehkä parhaiden sopiva henkilö olisi voinut löytyä organisaation rajojen ulkopuolelta. Pitkän ajan kuluessa järjestelmästä voi tulla jäykkä, uusia ideoita ja erilaista näkökulmaa ei enää tule ja järjestelmä voi kannustaa sisäisiin kuppikuntiin ja taisteluun paikoista ja siten aiheuttaa myös huonoa ilmapiiriä. Huono moraali, katkeruus ja kateus ovat yleisiä mielialoja niiden keskuudessa, joita ei valittu. (Kauhanen, 2003, 67; Torrington et all., 2005, 124–125)
Ulkoisen rekrytoinnin parhaimpina puolina on uusien ideoiden, ajatusmaailmoiden ja näkökulmien tuominen työyhteisöön. Ulkoinen rekrytointi ei myöskään kannusta sisäisiä kuppikuntia. Toisaalta organisaation ulkopuolisen työntekijän perehdyttämisjakso saattaa olla huomattavasti pidempi kuin organisaation sisäisen työntekijän ja ulkopuolisen valinta saattaa aiheuttaa mielialaongelmia ja huonoa työmotivaatioita sisäisten ehdokkaiden kesken. (Kauhanen, 2003, 67; Torrington et all., 2005, 124–125)
3.1.2 Rekrytointikeinot ja valinta
Kun rekrytointitarve on määritelty ja vaatimukset asetettu, tulee organisaation miettiä millä keinolla tuleva työntekijä halutaan rekrytoida. Organisaation tulee valita tilanteeseen sopiva ja kustannustehokas keino kuhunkin rekrytointitilanteeseen. Tarjolla on useita erilaisia keinoja ja hankintalähteiden valikoima on koko ajan kasvamassa, joten tilaa innovatiivisuudelle ja luovuudelle löytyy. Vapaasta työpaikasta voidaan ilmoittaa muun muassa lehdissä, työvoimatoimiston ja korkeakoulujen rekrytointipalveluiden kautta. Ulkopuolisten rekrytointifirmojen käyttö on myös yleistä. Ylempien toimihenkilöiden ja johdon rekrytoinnissa suorahaku (headhunting) on puolestaan yleinen keino. Uutena trendinä rekrytoinnissa on voitu viime aikoina havaita lehti-ilmoituksien vähentyminen ja toisaalta henkilökohtaisten yhteyksien ja verkostoiden hyväksikäyttäminen. Kaikkein huomattavin uusi trendi on kuitenkin internetin käytön lisääntyminen rekrytoinnissa. Internetin kautta potentiaalisia työnhakijoita on nopea
tavoittaa ja se on vaivatonta ja suhteellisen halpaa. (Kauhanen, 2003, 72–75; Torrington et all., 2005, 125–131)
Oikean työntekijän valinta oikeaan tehtävään on erittäin kriittinen ja tärkeä prosessi ja yhä enemmän huomiota on saanut osakseen huonon valinnan kustannukset koko organisaatiolle. Valintamenetelmät auttavat organisaatioita ottamaan selvää missä määrin työnhakijat vastaavat ennalta asetettuja vaatimuksia ja miten hyvin ehdokkaat sopivat tiimiin ja organisaatiokulttuuriin. Yleisimpiä valintamenetelmiä ovat:
• arviointi hakemusten perusteella
• haastattelut
• psykologiset soveltuvuustestit
• kielitaitotestit
• työsimulointi
• erilaiset kyky- ja persoonallisuustestit
• ryhmätilanteet
Yleensä valintatilanteissa käytetään useampaa kuin yhtä valintamenetelmää ja menetelmien valinta riippuu monista tekijöistä, kuten valintakriteereistä, rekrytointia tekevien henkilöiden pätevyydestä ja kyvyistä, käytettävissä olevasta ajasta sekä kustannuksista. Itse valintapäätöksen tulisi perustua valintakriteereihin ja valintamenetelmistä saatuihin tuloksiin siten, että hakijoiden ominaisuudet ja kyvyt pystytään punnitsemaan mahdollisimman järjestelmällisesti ja yksiselitteisesti.
(Kauhanen, 2003, 78–86; Torrington et all., 2005, 141–159)
3.1.3 Perehdyttäminen
Perehdyttämisellä tarkoitetaan sitä toimenpiteiden kokonaisuutta, joiden avulla uusi työntekijä oppii tuntemaan työyhteisönsä, työpaikkansa sekä työtehtävänsä.
Perehdytyksen aikana henkilö tutustuu työyhteisön tapoihin, ihmisiin, asiakkaisiin sekä tietenkin omaan työhönsä ja siihen liittyviin odotuksiin. Asianmukaisesti hoidettuna se nopeuttaa työntekijän sopeutumista työhön ja työyhteisöön ja nostaa työtehon
optimaaliselle tasolle. Uuden työntekijän perehdyttämisen vastuu on pääasiassa tämän esimiehellä, mutta perehdyttämisessä on yleensä mukana kaikki ne työntekijät, joiden kanssa uusi työntekijä tulee työskentelemään. Perehdyttämistä varten organisaatioissa voidaan laatia muistilistoja, johon kootaan kaikki työn kannalta keskeiset asiat ja näin varmistetaan tärkeiden asioiden käsittely. Joissakin yrityksissä perehdyttämistä tukemassa on erillinen perehdyttämiskansio tai -ohjelma. Perehdyttämisen jälkeen seuraa varsinainen työnopastus. Pienissä organisaatioissa perehdyttäminen ja työnopastus voi tapahtua hyvinkin nopeasti, mutta yleensä niihin käytetään aikaa muutamasta päivästä muutamaan kuukauteen. (Kauhanen, 2003, 87, 146–147)
Taitava työ ja laadukas tuote tai palvelu tulisi olla uuden työntekijän perehdyttämisen ja työnopastuksen tavoitteena. Perehdyttäminen tulisikin nähdä monista eri osista ja kokonaisuuksista koostuvana opetus- ja oppimistapahtumana. Perehdyttämisellä on tärkeä tehtävä sisäisen työmotivaation synnyttämisessä ja sen avulla pyritään auttamaan työntekijää luomaan positiivisia kokemuksia ja kuvia organisaatiosta. Perehdyttäminen ei ole siten vain osa rekrytointiprosessia vaan myös tärkeä osaamisen kehittämisen osa-alue.
(Kauhanen, 2003, 87, 146–147) 3.1.4 Rekrytointi pk-yrityksissä
Pienten ja suurten organisaatioiden välillä on tehty monia vertailevia tutkimuksia siitä, kuinka rekrytointiprosessit eroavat niiden välillä. Tutkimukset osoittavat, että pk-yritykset käyttävät yleensä rekrytoinnissa halpoja ja käytännöllisiä keinoja, joita ne voivat helposti kontrolloida. Cassel, Nadin, Grey ja Clegg (2002) havaitsivat omassa tutkimuksessaan, että vain 22 prosentilla haastatelluista yrityksistä oli käytössä virallinen rekrytointisuunnitelma siitä, miten ja keitä he palkkaavat. Suurin osa luottaa kuulopuheeseen. Yleisimpiä käytettyjä rekrytointikeinoja uusien työntekijöiden rekrytoinnissa ovat lehti-ilmoitukset, henkilökohtaiset suhteet tai suositukset sekä suorat hakemukset. Keinojen valintaan vaikutti tutkimuksen mukaan työn luonne. Suurin osa yrityksistä myönsi, että kuulopuhe ei ole paras mahdollinen rekrytointikeino johtotason
henkilöitä etsittäessä. (Cardon & Stevens, 2004; Cassel et all., 2002; Stewart & Beaver, 2004, 82–83)
Valinta perustuu yleensä haastatteluihin, koulutustaustaan, työkokemukseen sekä suosituksiin. Pk-yritykset ottavat myös suuressa määrin huomioon tekijöitä, jotka eivät ole suoraan mitattavissa ja valintaprosessi saattaa olla hyvinkin epävirallinen. Arvot, uskomukset ja henkilön ja organisaation välinen sopivuus ovat merkityksellisiä valintaprosessissa. Monesti saatetaan myös keskittyä enemmän henkilön pätevyyksien ja organisaation tarpeiden väliseen sopivuuteen enemmän kuin henkilön pätevyyksien ja tarkkoihin avoinna olevan työtehtävän vaatimuksiin. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijän pätevyyttä pyritään yhdistämään organisaation kulttuuriin ja arvoihin eikä niinkään yhdistämään perustaitoja ja tietoja työtehtävän vaatimien minimiedellytyksien kanssa.
Pk-yritykset etsivät työntekijöitä, jotka ennen kaikkea sopivat ja sopeutuvat työympäristöön. (Cardon & Stevens, 2004; Cassel et all., 2002; Stewart & Beaver, 2004, 82–83)