Kauppakorkeakoulu
HENKILÖSTÖHALLINNON KESKITTÄMISEN HAASTEET JA MAHDOLLISUUDET
KANSAINVÄLISESSÄ PK-YRITYKSESSÄ
Syksy 2006 Yrityksen hallinto Pro Gradu -tutkielma Ohjaaja: Marja Eriksson
Anni Laasonen
TIIVISTELMÄ
TAMPEREEN YLIOPISTO
Johtamistieteiden laitos / Kauppakorkeakoulu, yrityksen hallinto
Tekijä: Laasonen, Anni
Tutkielman nimi: Henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteet ja mahdollisuudet kansainvälisessä pk-yrityksessä Pro Gradu –tutkielma: 135 sivua, 7 liitesivua
Aika: Syyskuu 2006
Avainsanat: Keskitetty ja hajautettu henkilöstöhallinto, kansainvälinen henkilöstöhallinto, best practice/paras käytäntö, pk-yritys, henkilöstöprosessit
Kansainvälisellä henkilöstöhallinnolla on haastava tehtävä: sen on kehitettävä toimintatapoja ja prosesseja, jotka ovat tasapainossa toisaalta koko konsernin strategisten tavoitteiden kanssa ja toisaalta jokaisen yksikön paikallisten olosuhteiden ja kulttuurin kanssa. Prosessien yhtenäistämisessä ja keskittämisessä on otettava huomioon myös yrityksen koon tuomat rajoitukset ja sopeutettava prosessit oikeaan mittakaavaan.
Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteita ja mahdollisuuksia kansainvälisessä pk-yrityksessä. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden kautta sekä ryhmähaastattelussa.
Haastatteluihin osallistui kohdeorganisaation Lappset Group Oy:n kuudesta tytäryhtiöstä viiden toimitusjohtajat, emoyhtiön henkilöstöpäällikkö sekä uusi ja vanha toimitusjohtaja.
Tutkimuksessa pyrittiin selvittämään ensinnäkin Lappset Group Oy:n henkilöstöhallinnon nykytila, sillä konsernitasolla tällaista tietoa ei vielä ollut. Toisena tavoitteena oli löytää vastaus siihen missä määrin henkilöstöhallinnon prosessit tulisi olla kaikkialla konsernissa yhtenäiset ja asettaako yrityksen koko ja paikalliset olosuhteet rajoituksia henkilöstöhallinnon organisoimiselle ja kehittämiselle. Myös mahdollisia parhaita käytäntöjä pyrittiin löytämään konsernin sisältä ja pohtimaan missä määrin niitä olisi siirrettävissä yksiköstä toiseen.
Tämän tutkimuksen tulokset korostavat sitä, että yrityksen koolla on merkitystä henkilöstöhallinnon organisoimiseen. Tutkimustuloksissa korostuivat rakenteelliset tekijät, kun taas kulttuurillisten ja institutionaalisten tekijöiden vaikutus henkilöstöhallintoon jäi taka-alalle. Lappset Group Oy:n henkilöstöhallintoa leimaa pk- yrityksille tyypilliset piirteet, kuten lyhytjännitteisyys, reaktiivisuus ja resurssien pienuus.
Henkilöstöhallinnon organisoiminen kokonaisuudessaan on vielä suhteellisen alussa ja käytännöt vaihtelevat huomattavasti yksiköiden välillä. Yhtenäistämällä ja keskittämällä henkilöstöhallinnon prosesseja voidaan kuitenkin saavuttaa synergiaetuja jakamalla tietoa ja parhaita käytäntöjä. Konsernin sisältä löytyi tällaisia toimivia, hyviksi havaittuja käytäntöjä ja näiden käytäntöjen siirtäminen koettiin hyödyllisenä.
1 JOHDANTO... 5
1.1. Aihealueen merkittävyys ... 5
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat... 7
1.3 Tutkimuksen rajaukset... 8
1.4 Tutkimuksen keskeiset käsitteet ... 9
1.5 Tutkimusmetodit ja tiedon keruu ... 11
1.6 Tutkimuksen kulku ... 12
2 KESKITETTY HENKILÖSTÖHALLINTO... 13
2.1 Globaali vai paikallinen henkilöstöhallinto? ... 14
2.2 Henkilöstöhallinto Euroopassa ... 16
2.3 Pk-yritysten henkilöstöhallinnon erityispiirteet... 19
2.4 Globaalin henkilöstöhallinnon haasteet ... 20
2.4.1 Best practice vs. Best fit... 22
2.4.2 Miksi käytäntöjä tulisi siirtää maasta toiseen?... 24
2.5 Yhteenveto ... 29
3 HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMISEN OSA-ALUEET... 30
3.1 Rekrytointi ... 31
3.1.1 Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi ... 32
3.1.2 Rekrytointikeinot ja valinta... 33
3.1.3 Perehdyttäminen ... 34
3.1.4 Rekrytointi pk-yrityksissä... 35
3.2 Suorituksen johtaminen ... 36
3.2.1 Suorituksen johtaminen ... 37
3.2.2 Kehityskeskustelut ... 37
3.2.3 Suorituksen johtaminen pk-yrityksissä ... 39
3.3 Palkkaus ja palkitseminen... 40
3.3.1 Palkkaus ... 41
3.3.2 Palkitseminen... 42
3.3.3 Voitto-osuusjärjestelmät ... 44
3.3.4 Palkkaus ja palkitseminen pk-yrityksissä ... 45
3.4 Osaamisen kehittäminen ... 46
3.4.1 Mitä on osaamisen kehittäminen?... 46
3.4.2 Oppiva organisaatio ... 49
3.4.3 Osaamisen kehittäminen pk-yrityksissä... 50
3.5 Teoreettinen viitekehys... 51
4. TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN KOHDEORGANISAATIOSSA ... 55
4.1. Lappset Group Oy... 55
4.1.1 Organisaatiorakenne ... 56
4.1.2 Lappset Group Oy:n kansainvälistyminen ja tytäryhtiöt ... 58
4.1.3 Henkilöstöhallinto Lappset Group Oy:ssä ... 59
4.2 Tutkimusote ... 61
4.3 Tutkimuksen kohderyhmä ... 62
4.4 Tutkimusmenetelmät... 64
4.5 Aineiston keruu ja käsittely ja analysointi ... 67
4.5.1 Puhelinhaastattelut ... 68
4.5.2 Workshop eli ryhmähaastattelu... 71
4.6 Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti... 73
5 TUTKIMUKSEN KESKEISET TULOKSET ... 75
5.1 Henkilöstöhallinto Lappset Group Oy:ssä ... 75
5.1.1 Henkilöstöhallinto Lappset Group Oy:ssä yleisellä tasolla ... 75
5.1.2 Rekrytointi ... 79
5.1.3 Perehdyttäminen ... 82
5.1.4 Suorituksen johtaminen ... 83
5.1.3 Palkkaus ja palkitseminen... 86
5.1.4 Osaamisen kehittäminen ... 91
5.2 Henkilöstöhallinnon tulevaisuuden haasteet ja keskittämisen mahdollisuudet Lappset Group Oy:ssä... 93
5.2.1 Osaamisen kehittäminen - koko konsernin tulevaisuuden haaste... 94
5.2.2 Kehityskeskustelukäytäntöjen yhtenäistäminen ... 97
5.2.3 Yhtenäisten työnkuvauksien luominen konserniin ... 98
5.2.4 Perehdyttämismateriaalia koko konsernista... 100
5.2.5 Palkitseminen – suuria eroja ja suuria haasteita ... 102
5.2.6 Rekrytointikäytäntöjen yhtenäistäminen ... 109
6 JOHTOPÄÄTÖKSET... 111
6.1 Yhteenveto ... 111
6.2 Henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteet ja mahdollisuudet ... 113
6.2.1 Parhaiden käytäntöjen siirtäminen ja kulttuurin vaikutus henkilöstöhallinnon organisoimiseen ... 113
6.2.2 Tiedon jakaminen... 117
6.2.3 Kustannussäästöt, korkea tehokkuus ja nopeutunut päätöksenteko... 120
6.3 Yrityksen koon vaikutus henkilöstöhallinnon organisoimiseen ... 121
6.3.1 Resurssien pienuus, ajan ja tietämyksen puute ... 121
6.3.2 Epävirallisuus ja epämuodolliset menettelytavat... 122
6.3.3 Suunnittelemattomuus, lyhytjännitteisyys ja reaktiivisuus... 123
6.4 Tulevaisuuden haasteita... 125
6.5 Jatkotutkimuskohteita ... 128 LÄHDELUETTELO
LIITTEET
Liite 1: Lähetekirjelmä
Liite 2: Puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden kysymyslomake
Liite 3: Ryhmähaastattelun runko eli ehdotuksia henkilöstöhallinnon prosessien keskittämiseen
KUVIOT
Kuvio 1: Kehityskeskustelun vaiheet Kuvio 2: Palkan osat
Kuvio 3: Työstä jaettavat aineelliset ja aineettomat palkkaus- ja palkitsemiskeinot Kuvio 4: Teoreettinen viitekehys
Kuvio 5: Lappset Group Oy:n rakenne
Kuvio 6: Lappset Group Oy:n emoyhtiön rakenne Kuvio 7: Lappset Group Oy:n rekrytoinnin nykytila Kuvio 8: Lappset Group Oy:n perehdyttämisen nykytila Kuvio 9: Lappset Group Oy:n suorituksen johtamisen nykytila
Kuvio 10: Lappset Group Oy:n nykyiset palkkaus- ja palkitsemiskäytännöt Kuvio 11: Lappset Group Oy:n osaamisen kehittämisen nykytila
Kuvio 12: Osaamisen kehittämisen tärkeimmät haasteet Kuvio 13: Kehityskeskustelukäytäntöjen yhtenäistäminen Kuvio 14: Yhtenäiset työkuvat koko konserniin
Kuvio 15: Haasteena konsernikohtaisen perehdyttämismateriaalin luominen Kuvio 16: Palkitsemisjärjestelmien yhtenäistämisen haasteet
Kuvio 17: Rekrytointikäytäntöjen yhtenäistämisen haasteet
Kuvio 18: Lappset Group Oy:n henkilöstöhallinnon prosessien yhtenäistämissuunnitelma TAULUKOT
Taulukko 1: Alustavien puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden vastaamistapa ja kesto
1 JOHDANTO
1.1. Aihealueen merkittävyys
Yritysten kansainvälistyminen on ollut voimakkaassa kasvussa viimeisten 20 vuoden aikana. Tämä muutos ei ole voinut olla vaikuttamatta yrityksen henkilöstöhallinnon strategiaan. Selvitäkseen kansainvälisillä markkinoilla organisaatioiden on pystyttävä muuttumaan ja muuttamaan strategiaansa globaalin liiketoiminnan vaatimusten mukaan.
Keskeisenä tekijänä kaikissa strategioissa on luonnollisesti henkilöstö ja sen ominaisuudet, osaaminen ja motivaatio. Tutkitun tiedon määrä kansainvälisestä henkilöstöhallinnosta on kasvanut 1990-luvun alusta lähtien voimakkaasti, kun on alettu ymmärtää tehokkaan henkilöstöhallinnon merkitys yhtenä tärkeänä avaintekijänä organisaation menestyksen kannalta. Yhä useammat tutkimukset ovat osoittaneet, että nopea kansainvälistyminen ja globalisaatio johtavat henkilöstöhallinnon yhä strategisempaan asemaan sekä muutoksiin henkilöstövoimavarojen johtamisen käytännöissä ja sisällössä (Scullion & Starkey, 2000).
Kansainvälisessä kontekstissa yksi henkilöstöhallinnon vaikeimmista tehtävistä on yrittää löytää tasapaino liiketoiminnan vaatiman integroinnin ja paikallisten olosuhteiden vaatiman personalisoinnin välillä. Jokaiselle kansainväliselle organisaatiolle tulee jossain vaiheessa elämänkaarta tehtäväksi päätös siitä, missä määrin yrityksen henkilöstöhallinnon prosesseja pyritään keskittämään ja missä määrin puolestaan hajauttamaan. Haaste on siinä, että globaalin liiketoiminnan luonne vaatii yhdenmukaista ja keskitettyä henkilöstöhallintoa, kun taas erilaiset kulttuurit vaativat käytäntöjen mukauttamista ja hajautettua henkilöstöhallintoa. Yhdessä maassa parhaaksi nähty henkilöstöpolitiikka ei välttämättä sovellu kaikkiin tytäryhtiöihin, koska paikalliset olosuhteet voivat poiketa suuresti toisistaan. Vaikka Euroopan sisällä voidaankin nähdä maiden välillä yhteneväisyyksiä henkilöstövoimavarojen johtamistavoissa ja -keinoissa, on eri alueiden ja maiden välillä nähtävissä myös suuria eroja. Näitä eroja on yleensä
selitetty kolmella eri tekijällä, joita ovat kulttuurilliset, institutionaaliset ja rakenteelliset tekijät. Paikallista henkilöstöhallintoa muotoilevat kulttuuri, teolliset ja poliittiset suhteet ja perinteet sekä eroavaisuudet taloudessa, hallituksissa, laissa ja ammattiyhdistyksissä.
Strategiaa ja henkilöstöhallinnon käytäntöjä muotoilevat myös yrityksen koko, rakenne, sen käyttämä teknologia sekä teollisuuden ala. (Scullion & Starkey, 2000; Aycan, 2005) Suurin osa kansainvälisen henkilöstöhallinnon tutkimuksista on tehty suurissa monikansallisissa yrityksissä, vaikka todisteet näyttävät, että yhä useamman yrityksen on kansainvälistyttävä, jos ne aikovat selviytyä globaalissa maailmantaloudessa. Valtaosa näistä kansainvälistyvistä yrityksistä on pieniä ja keskisuuria yrityksiä (Cassell, Nadin, Gray & Clegg, 2002; Monks, Scullion & Creaner, 2001). Pk-yritysten merkitys Euroopan taloudessa nähdään yhä tärkeämpänä. Kansalliset sekä paikalliset talousalueet koostuvat pääasiassa juuri pk-yrityksistä, joista vain muutama kasvaa suuriksi monikansallisiksi organisaatioiksi (Cassell et all., 2002). Yksin Euroopan Unionissa pk-yritykset muodostavat 99 % kaikista yrityksistä (Stewart & Beaver, 2004, 75). Verrattain vähän huomiota on kuitenkin saanut osakseen tällaisten pienten ja keskisuurten yritysten kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen ja siihen liittyvät haasteet. Varsinkin pienillä ja keskisuurilla yrityksillä näyttää olevan eniten hankaluuksia kansainvälisen henkilöstöhallinnon kanssa. (Monks et all., 2001)
Kansainvälinen pk-yritys kohtaa monenlaisia haasteita, kun keskitetyn henkilöstöhallinnon prosesseja ja suuntaviivoja suunnitellaan. Organisaation kyky hallita haurasta tasapainoa, mikä vallitsee keskitetysti koordinoitujen prosessien ja paikallisten prosessien välillä, on koko konsernin keskitetyn henkilöstöhallinnon lisäarvon perustana.
Haasteita tehtävään tuo myös henkilöstöhallinnon muuttuva asema organisaatiossa niin kansallisella kuin kansainvälisellä tasolla. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä henkilöstöhallinnon haasteet ovat jo kansallisella tasolla useasti suurempia kuin isoilla yhtiöillä, mikä johtuu yritysten kokoerosta ja pk-yritysten voimavarojen vähyydestä.
Kysymys kuuluukin voiko kansainvälisellä konsernilla olla keskitetty henkilöstöhallinto ja yhtenäiset henkilöstöhallinnon prosessit. Keskittäminen ja hajauttaminen eivät välttämättä ole kuitenkaan toisensa poissulkevia vaihtoehtoja. Monissa yrityksissä
voidaan havaita molempia piirteitä eri tasoilla organisaatiota. (Aycan, 2005, Sparrow et all., 2004, 31) Keskittämällä henkilöstöhallinnon prosesseja yritys voi saavuttaa huomattavia synergiaetuja siirtämällä parhaita käytäntöjä yksiköstä toiseen ja parantamalla tiedon kulkua organisaation sisällä. Varsinkin pienten ja keskisuurten yritysten tulisi yrittää saada käyttöönsä kaikki se voima, mitä yhteistoiminnasta voidaan saada. Tutkimusten määrä yksin kansainvälisestä henkilöstöhallinnosta, henkilöstöhallinnon keskittämisestä sekä pk-yrityksien henkilöstöhallinnon erityispiirteistä on kasvanut viime vuosikymmeninä. Näiden kolmen osa-alueen yhdistäminen tutkimuksen kohteeksi on kuitenkin suhteellisen uutta. Jos otetaan huomioon pk-yritysten merkitys kansantaloudelle ja työllisyydelle, yritysten tarve kansainvälistyä sekä löytää tasapaino keskittämisen ja hajauttamisen välillä, voidaan todeta, että keskitetyn henkilöstöhallinnon haasteet ja mahdollisuudet on mielenkiintoinen ja tarpeellinen tutkimusalue..
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat
Tutkimuksen tavoitteena on selvittää henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteita ja mahdollisuuksia kansainvälisen pk-yrityksessä. Tutkimuksen kohdeorganisaation Lappset Group Oy:n hallituksessa on tehty päätös henkilöstöhallinnon keskittämisestä konsernitasolle ja heidän toiveenaan oli selvittää mille henkilöstöhallinnon osa-alueille tulisi saada yhtenäiset käytännöt koko konserniin. Tutkimuksessa pyritään selvittämään mikä olisi se yhtenäisyyden aste, mikä henkilöstöhallinnossa tulisi olla ja mitkä olisivat niitä asioita, mihin tulevaisuudessa tulisi panostaa. Tarkoituksena on ensinnäkin kuvata henkilöstöhallinnon nykytilaa Lappset Group Oy:ssä. Toiseksi pyritään selvittämään missä määrin henkilöstöhallinnon prosessit tulisi olla kaikkialla konsernissa yhtenäiset ja asettaako yrityksen koko ja paikalliset olosuhteet rajoituksia henkilöstöhallinnon organisoimiselle ja kehittämiselle. Samalla selvitetään myös tytäryhtiöiden odotuksia keskitetyltä henkilöstöhallinnolta, jotta Lappset Group Oy:ssä osattaisiin tehdä myöhemmin paremmin päätöksiä siitä, mitä toimintoja keskitetään ja mitkä jätetään kansalliselle tasolle.
Tutkimuksen pääongelma on:
Millaisia haasteita ja mahdollisuuksia kansainvälisen henkilöstöhallinnon keskittämisessä on?
Pääongelma jakautuu seuraaviin alaongelmiin:
– Missä määrin tutkimukseen valitut henkilöstöhallinnon prosessit ovat yhtenäisiä kohdeyrityksessä?
– Millaisia ovat kulttuurilliset, institutionaaliset ja rakenteelliset tekijät ja miten ne estävät tai rajoittavat konsernitason henkilöstöhallintoa?
– Missä määrin parhaita käytäntöjä on löydettävissä konsernin sisältä ja millaisin edellytyksin niitä on siirrettävissä?
1.3 Tutkimuksen rajaukset
Tutkimus keskittyy Lappset Group Oy:n kuudesta tytäryhtiöstä viiteen. Tutkimuksen ulkopuolelle jää Italia sen koon ja epävarman tulevaisuuden takia. Henkilöstöhallinnon funktioista keskitytään tarkemmin rekrytointiin, suorituksen arviointiin, palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmiin sekä osaamisen kehittämiseen. Nämä osa-alueet valittiin tutkimukseen yhdessä Lappset Group Oy:n henkilöstöpäällikköön ja toimitusjohtajan kanssa, sillä he kokivat näiden alueiden olevan tällä hetkellä kaikkein kriittisimmät prosessit keskittämisen osalta.
Tutkimuksen ulkopuolelle jätetään myös henkilöstöhallinnon funktioihin vaikuttavat lait.
Eri maiden lainsäädäntö vaikuttaa ratkaisevasti omalta osaltaan henkilöstöhallinnon keskittämispäätöksiin, mutta tässä tutkimuksessa katsottiin parhaaksi jättää lakiseikat tutkimuksen ulkopuolelle, sillä tutkimuksen aihealue on sinällään jo laaja. Empiirisessä osuudessa haastattelujen kautta nousi esille joitakin lainsäädännöllisiä rajoituksia
keskittämiselle, mutta teoriaosuudessa tytäryhtiöiden maiden työlainsäädäntöä ei käydä läpi.
Yksi keskeisistä rajauksista on myös se, että tutkimus keskittyy nimenomaan pk-yritysten henkilöstöhallintoon. Teoria tulee noudattelemaan tätä linjaa mahdollisuuksien mukaan, joskin on muistettava, että tutkimus pk-yritysten henkilöstöhallinnosta ja varsinkin pk- yritysten kansainvälisestä henkilöstöhallinnosta on verrattain nuorta.
Tässä tutkimuksessa keskitytään eurooppalaiseen henkilöstöhallintoon, koska kaikki tytäryhtiöt sijaitsevat tällä hetkellä Euroopassa. Täten on tarkoituksenmukaista esitellä eurooppalaista henkilöstöhallintoa tarkemmin ja rajata pois muiden maantieteellisten alueiden käsitteleminen.
Empiirisessä osuudessa tullaan haastattelemaan ainoastaan yrityksen johtoa eli emoyhtiön toimitusjohtajaa ja henkilöstöpäällikköä sekä tytäryhtiöiden toimitusjohtajia. Tällä hetkellä henkilöstöhallinnosta vastaa Lappset Group Oy:n emoyhtiössä pääasiassa henkilöstöpäällikkö yksin ja tytäryhtiöissä niiden toimitusjohtajat. Tutkimuksen tavoitteita silmällä pitäen tässä vaiheessa oleellisinta oli toimitusjohtajien ja henkilöstöpäällikön haastattelut.
1.4 Tutkimuksen keskeiset käsitteet
Keskitetty / hajautettu henkilöstöhallinto: Henkilöstöhallinto voi olla kansainvälisellä tasolla hyvinkin hajautettua tai keskitettyä. Keskitetty ja hajautettu henkilöstöhallinto nähdään usein vastakkaisina tapoina organisoida henkilöstöhallinnon prosesseja. Kun organisaatio laajenee kansainvälisille markkinoille, tietyn asteinen hajauttaminen on pakollista. Henkilöstöhallinnon hajauttamisella pyritään ottamaan paremmin huomioon paikalliset olosuhteet. Toisaalta osa prosesseista on koordinoitava ja keskitettävä konsernitasolla niin, että organisaatio saavuttaa tiettyä liiketoiminnan vaatimaa yhtenäisyyttä. Konsernitason kansainvälisessä henkilöstöhallinnossa saattaa olla monia
eri tasoja, joista yhdellä voidaan havaita eroavia piirteitä ja toisella tasolla yhtenäisiä piirteitä. Keskitetty ja hajautettu henkilöstöhallinto eivät siis ole välttämättä toisiaan poissulkevia vaihtoehtoja. (Torrington, Hall & Taylor, 2005, 694–696)
Best practice eli paras käytäntö: Best practice eli parhaiden käytäntöjen mallilla tarkoitetaan standardoituja henkilöstöhallinnon prosesseja ja käytäntöjä, jotka johtavat parempaan organisaation suoritukseen. Perusideana on selvittää mitä eroavaisuuksia yksikköjen välillä on ja millä alueilla ja oppia hyväksi havaituista käytännöistä.
Globaalisti kilpailluilla markkinoilla organisaation sisällä oleva tieto on kestävän kilpailuedun lähde. (Pudelko, 2005; Sparrow et all., 2004, 86; 155)
Pk-yritys: Pk-yritykseksi eli pieneksi tai keskisuureksi yritykseksi luetaan yritys, jonka
• henkilöstön määrä on alle 250 henkeä ja
• vuotuinen liikevaihto on enintään 50 milj. euroa tai tase enintään 43 milj. euroa laskettuna suosituksen edellyttämällä tavalla.
Yritys on pk-yritys, kun se täyttää nämä molemmat kynnysarvot ja kun sen pääomasta tai äänimäärästä alle 25 prosenttia on toisen yrityksen tai julkisyhteisön hallussa. (EU:n komission suositus mikroyritysten sekä pienten ja keskisuurten yritysten määritelmä, 2003/361/EY)
Kulttuurilliset ja institutionaaliset tekijät: Kulttuurisilla tekijöillä tarkoitetaan paikallisen kulttuurin vaikutusta henkilöstöhallinnon organisoimiseen, ihmisten käyttäytymiseen ja arvomaailmaan. Kulttuurilliset tekijät eivät kuitenkaan tarjoa täysin kattavaa selitystä siihen, miksi henkilöstövoimavarojen johtamistavat ja käytännöt vaihtelevat maasta toiseen. Eroja selittävät myös institutionaaliset tekijät. Henkilöstöhallintoa muotoilevat teolliset ja poliittiset suhteet ja perinteet sekä eroavaisuudet taloudessa, hallituksissa, laissa ja ammattiyhdistyksissä. Organisaatiot toimivat tietyssä institutionaalisessa ympäristössä, joka vaikuttaa huomattavasti henkilöstöhallinnon organisoimiseen.
Kulttuurilliset ja institutionaaliset tekijät eivät välttämättä ole kaksi toisistaan erotettavaa asiaa, vaan osa tutkijoista lukee kulttuurin osaksi institutionaalisia tekijöitä ja osa vastaavasti toisin päin. (Sparrow et all., 2004, 31)
Rakenteelliset tekijät: Strategiaa ja henkilöstöhallinnon käytäntöjä muotoilevat osaltaan myös yrityksen koko, rakenne, sen käyttämä teknologia sekä teollisuuden ala, jossa yritys toimii. Näitä tekijöitä kutsutaan rakenteellisiksi tekijöiksi. (Sparrow et all., 2004, 31)
1.5 Tutkimusmetodit ja tiedon keruu
Tämä tutkimus on kvalitatiivinen case- eli tapaustutkimus, sillä se sopii hyvin kuvailevaan tutkimukseen. Laadullisen tutkimuksen ominaispiirre on aineiston keräämisen välittömästi kentältä haastatteluiden ja/tai havainnoinnin avulla (Kasanen, Lukka, Siitonen, 1991). Tapaustutkimuksessa tutkittavat tapaukset ovat ainutkertaisia ja niitä tulkitaan omassa ympäristössään ja tietyssä ajassa. (Alasuutari, 1994)
Tämän tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin pääasiassa puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden kautta sekä workshopissa eli ryhmähaastattelussa. Myös arkistomateriaalia käytettiin empiirisen osuuden muodostamiseen. Tutkimus on toimeksiantotutkimus Lappset Group Oy:ltä ja siinä selvitetään kansainvälisen henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteita ja mahdollisuuksia. Tutkimuksessa pyritään ensinnäkin muodostamaan laaja kuva Lappset Group Oy:n henkilöstöhallinnon tilasta.
Nykytilan selvitys tapahtui alustavien puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden kautta.
Ryhmähaastattelun tarkoituksena oli löytää sellaisia henkilöstöhallinnon osa-alueita, joilla voitaisiin löytää synergioita luomalla yhtenäiset suuntaviivat ja käytännöt koko konserniin. Samalla osanottajilla oli mahdollisuus keskustella ja jakaa kokemuksiaan niin hyviksi kuin huonoiksi havaituista käytännöistä. Lappset Group Oy:n emoyhtiön puolesta tutkimukseen osallistui henkilöstöpäällikkö Satu Jokinen sekä entinen toimitusjohtaja Juhani Kangas että nykyinen toimitusjohtaja Pertti Ura. Tytäryhtiöiden henkilöstöhallinnosta vastaa tällä hetkellä täysin yhtiöiden toimitusjohtajat, joten tytäryhtiöiden puolesta tutkimukseen osallistui kunkin tytäryhtiön toimitusjohtaja.
1.6 Tutkimuksen kulku
Tutkimus koostuu kuudesta pääluvusta. Tutkimus alkaa johdannosta, jossa esitellään aihealuetta ja selvitetään tutkimuksen kannalta oleellisia taustatekijöitä, kuten tutkielman tavoitteet ja tutkimusongelma, rajaukset, tutkimusmetodit ja tärkeimmät käsitteet.
Johdannon jälkeen seuraa teoriaosuus, joka antaa pohjaa tutkimuksen muille luvuille.
Teoreettinen osuus on jaettu kahteen suureen osaan: keskitetty henkilöstöhallinto ja henkilöstöhallinnon osa-alueet. Luvussa kaksi käydään läpi henkilöstöhallinnon keskittämisen ja hajauttamisen vaihtoehtoja sekä tarkastellaan eurooppalaista henkilöstöhallintoa sekä pk-yritysten henkilöstöhallinnon erityispiirteitä. Kaksi viimeistä kappaletta käsittelevät globaalin henkilöstöhallinnon haasteita. Toisessa teoreettisessa pääluvussa eli luvussa kolme esitellään tutkimuksen kannalta oleelliset henkilöstöhallinnon osa-alueet eli rekrytointi, suorituksen arviointi, palkkaus ja palkitseminen sekä osaamisen kehittäminen. Tutkimuksen teoriaosuus päättyy yhteenvetoon, jossa luodaan tutkimuksen teoreettinen viitekehys.
Teorialukua seuraa empiirinen osuus, jossa ensimmäiseksi esitellään kohdeyritys eli Lappset Group Oy. Luvussa neljä käsitellään konsernin rakennetta ja tytäryhtiötä sekä sitä, miten konsernin henkilöstöhallinto on organisoitu. Neljäs luku sisältää myös tietoa tutkimuksen kohderyhmästä ja siitä, miten empiirisen osuuden aineisto on hankittu, käsitelty ja analysoitu. Neljännen luvun lopussa arvioidaan myös tutkimuksen luotettavuutta ja pätevyyttä. Tutkimuksen viides luku pitää sisällään tutkimuksen keskeiset tulokset. Siinä kuvataan puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden sekä ryhmähaastattelussa kerätty aineisto sekä osoitetaan tutkimuksen keskeisimmät tulokset.
Kuudennessa luvussa empiiristä aineistoa verrataan teoriaosuuteen ja pyritään vetämään johtopäätöksiä näiden kahden osuuden pohjalta sekä vastaamaan tutkimuksen pääongelmaan ja alaongelmiin. Tässä luvussa käsitellään myös Lappset Group Oy:n henkilöstöhallinnon tulevaisuuden haasteita, esitetään kehitysehdotuksia sekä pohditaan jatkotutkimuskohteita.
2 KESKITETTY HENKILÖSTÖHALLINTO
1980- ja 1990-luvuilla yleinen trendi oli henkilöstöosastojen hajauttaminen ja pienentäminen. Tutkimusten mukaan henkilöstöosaston osallistuminen liiketoimintastrategian muodostamiseen oli epätavallista. Yleensä henkilöstöosaston tehtävänä oli lähinnä implementoida strategiaa, ei muodostaa sitä. Siitä huolimatta, että joitakin tutkimuksia konsernin liiketoimintastrategian ja henkilöstöstrategian yhteydestä on tehty, on koko konsernin henkilöstöfunktion merkityksen tutkiminen jäänyt vähäiselle huomiolle, erityisesti kansainvälisessä kontekstissa. Syitä konsernitason henkilöstöfunktion tutkimisen laiminlyönnille on monia. Ensinnäkin henkilöstöhallinto on vaarassa eristäytyä varsinaisesta liiketoiminnasta, jos organisaatiossa on useita osastoja saman yrityksen sisällä sekä tytäryhtiöitä ympäri maata ja maailmaa.
Henkilöstöhallinnon tehtävästä ja asemasta tulee häilyvä, eikä sen tärkeyttä liiketoiminnalle enää nähdä. (Scullion & Starkey, 2000; Aycan, 2005)
Toisekseen kansainvälisen henkilöstövoimavarojen johtaminen on tehtävä, jossa on otettava huomioon paikalliset olosuhteet ja kansainvälisen liiketoiminnan vaatima yhtenäisyys. Tasapainoa näiden kahden välillä on vaikea löytää. (Aycan, 2005) Kansainvälisen henkilöstövoimavarojen johtamisen ydin onkin ymmärrys eri maiden olosuhteista ja taito johtaa ihmisiä sekä jokaisen eri kulttuurin mukaan että kulttuurien yli (Schuler, 2000). Jotta organisaatio saavuttaisi yhtenäisyyttä ja harmoniaa henkilöstöhallinnossaan, johtajien pitää pystyä ymmärtämään ja tekemään työtä näiden eroavaisuuksien kanssa ja ottamaan ne huomioon henkilöstöhallintoa keskitettäessä.
(Stewart & Beaver, 2004, 95–96)
Varsinkin Euroopassa henkilöstöhallinnolle on tyypillistä korkea keskittämisen aste.
Euroopan yhdentymisen jälkeen organisaatiot ovat pyrkineet löytämään yhtenäisiä johtamiskäytäntöjä henkilöstövoimavarojen johtamisessa ja joissakin yhteyksissä puhutaan jo eurooppalaisesta henkilöstöhallinnosta. Toisaalta Eurooppa on ja pysyy
maantieteellisesti pienenä alueena, jonne mahtuu kymmeniä eri kulttuureita ja maita ja siten myös erilaisia henkilöstövoimavarojen johtamistapoja. (Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, 188; 401–402) Kun organisaatiossa mietitään keskitettyjen ja hajautettujen prosessien tasapainoa, on myös otettava huomioon myös yrityksen koko.
Tutkimusten mukaan yrityksen koolla on suuri vaikutus henkilöstöhallinnon organisoimiseen. Kuitenkin keskittämällä tiettyjä henkilöstöhallinnon prosesseja, kannustamalla tiedon jakamiseen ja parhaiden käytäntöjen siirtämiseen voidaan organisaatiossa saavuttaa huomattavia synergiaetuja, kustannussäästöjä ja kestävää kilpailuetua.
2.1 Globaali vai paikallinen henkilöstöhallinto?
Jännitys globaalin integraation ja paikallisen differentiaation välillä on ollut kansainvälisen henkilöstöhallinnon tutkimuksen keskipisteessä jo yli kaksikymmentä vuotta. Kuitenkin tutkimus tältä alueelta on edelleen epäteoreettista. Suurin osa tutkimuksista on keskittynyt vertailemaan eri maiden henkilöstöhallinnon käytäntöjä keskenään tarjoamatta kattavaa selitystä niille kulttuurisille eroavaisuuksille, mitä tutkimukset ovat tuottaneet. Aikaisemmat tutkimukset eivät myöskään ole juuri tarjonneet neuvoa siihen, miten suunnitella ja implementoida henkilöstöhallinnon käytäntöjä, jotka sopisivat sekä paikalliseen kulttuuriin että koko konsernin tarpeisiin.
(Aycan, 2005)
Eroja maantieteellisten alueiden ja maiden välisissä henkilöstövoimavarojen johtamisessa on havaittu useissa tutkimuksissa. Näitä eroja on yleensä selitetty kolmella suurella tekijällä, joita ovat kulttuurilliset, institutionaaliset ja rakenteelliset tekijät. Kulttuurillisia tekijöitä ovat tutkineet monet kuuluisat tutkijat, kuten Hofstede, Trompenaars, Laurent ja Schwarz. Arvot ja uskomukset vaihtelevat huomattavasti eri kulttuurien välillä. Kulttuuri selittää, miksi jotkut yhteiskunnat ovat hierarkkisempia kuin toiset ja miksi toiset sietävät epävarmuutta paremmin kuin toiset. Tietoisuus paikallisten kulttuurien eroista luo haasteita henkilöstövoimavarojen johtamiselle. Eroavaisuuksilla arvoissa on suuri
vaikutus esimerkiksi motivaatioon, arvionteihin ja palkitsemisjärjestelmiin. Erot kulttuurien välillä vaikuttavat myös rekrytointimenetelmiin, osaamisen kehittämiseen ja työntekijöiden välisiin suhteisiin. Kulttuurilliset tekijät eivät kuitenkaan tarjoa täysin kattavaa selitystä siihen, miksi henkilöstövoimavarojen johtamistavat ja käytännöt vaihtelevat maasta toiseen. Eräiden tutkimusten mukaan eniten eroja selittävät institutionaaliset ja rakenteelliset tekijät. Henkilöstöhallintoa muotoilevat teolliset ja poliittiset suhteet ja perinteet sekä eroavaisuudet taloudessa, hallituksissa, laissa ja ammattiyhdistyksissä. Organisaatiot toimivat tietyssä institutionaalisessa ympäristössä, eivätkä ne voi olla immuuneja ympäristönsä vaikutukselle. Strategiaa ja henkilöstöhallinnon käytäntöjä muotoilevat myös yrityksen koko, rakenne, sen käyttämä teknologia sekä teollisuuden ala, jossa yritys toimii. (Aycan, 2005, Sparrow et all., 2004, 31)
Osa tutkijoista puolestaan väittää, että vaikka institutionaaliset tekijät vaikuttavat organisaatioiden virallisiin ominaisuuksiin, kuten rakenteeseen, kulttuurilliset tekijät vaikuttavat ihmisten välisiin suhteisiin, kuten kommunikointimalleihin. Kulttuurilla on niin kutsuttu lieventävä vaikutus organisaatioihin. Kulttuurilliset mieltymykset vaikuttavat siihen, mikä vaihtoehtoisista tavoista ja käytännöistä valitaan. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kulttuuri muokkaa organisaation päätöksiä esimerkiksi rekrytointikäytännöistä eli siitä, käytetäänkö standardoituja testejä vai luotetaanko enemmän henkilökohtaisten kontaktien ja verkoston kautta saatuihin suosituksiin.
(Aycan, 2005) Erot kulttuurillisten, rakenteellisten tai institutionaalisten selitysten välillä voivat toisinaan kuitenkin olla epämääräisiä selitettäessä eroja kansallisissa henkilöstövoimavarojen johtamistavoissa. Kysymys on pitkälti käsitteiden määrittelemisestä. Monet kulttuurillisten seikkojen vaikutusta voimakkaampana pitävistä tutkijoista näkevät instituutiot avaintekijöinä kulttuurissa. Heidän mukaansa instituutiot heijastavat pohjimmaisia arvoja yhteiskunnassa. Monet institutionaalista selitystä kannattavista tutkijoista puolestaan yksinkertaisesti pitävät kulttuuria yhtenä instituutioiden osana. (Sparrow et all., 2004, 33)
Scullionin ja Starkeyn mukaan integraatio ja differentiaatio eivät ole kuitenkaan toistensa vaihtoehtoja. Monissa yrityksissä voidaan havaita molempia piirteitä eri tasoilla organisaatiota. Globaali integraatio ei välttämättä tarkoita organisaation kaikkien toimintojen keskittämistä, vaan tiettyjen toimintojen yhtenäistämistä. (Scullion &
Starkey, 2000) Yhdessä henkilöstövoimavarojen johtamisen osa-alueessa saattaa olla monia eri tasoja, joista toisella voidaan havaita eroavia piirteitä ja toisella tasolla yhtenäisiä piirteitä. (Schuler, 1992) Integraation ja differentiaation tasapainottaminen on yksi kansainvälisen organisaation tärkeimmistä tehtävistä. Yritykset pyrkivät henkilöstövoimavarojen johtamisen käytännöissä kohti korkeampaa yhtenäisyyden astetta yrittäen samalla taata toimintojen sopivuuden paikallisiin olosuhteisiin Kriittinen osaamisen alue tämän tasapainon löytämisessä on kyky ymmärtää mikä on organisaation ydin ja mikä ei. Ytimellä tarkoitetaan niitä periaatteita ja käytäntöjä, jotka antava yritykselle identiteetin ja mitkä ovat asiakkaalle tärkeitä. Nämä ydinasiat ja – käytännöt tulisi integroida ja standardoida koko konsernissa. (Sparrow et all., 2004)
Riippumatta siitä miten eroja maantieteellisten alueiden välillä selitetään, haasteita kansainvälisellä henkilöstöhallinnolla riittää. Vauhdilla etenevä globalisaatio on johtanut henkilöstöhallinnon entistä strategisempaan rooliin ja muutoksiin koko henkilöstöhallinnossa (Pucik, 1992). Sen täytyy ottaa huomioon koko konsernin strategia, tavoitteet ja käytännöt, mutta samalla mukautua eri maiden kulttuureihin, poliittisiin, sosiaalisiin ja taloudellisiin järjestelmiin sekä maan lakiin liittyviin rajoituksiin (Milliman, Von Glinow & Nathan, 1991). Henkilöstöhallinnon keskittämisestä on tulossa globaalin kilpailun takia välttämättömyys myös niillä markkina-alueilla, joilla hajautetut käytännöt olivat tavallisia vielä vähän aikaa sitten (Evans, Pucik & Barsoux, 2002).
2.2 Henkilöstöhallinto Euroopassa
Moniin muihin maanosiin verrattuna Eurooppa on pinta-alaltaan suhteellisen pieni.
Kuitenkin tälle pienelle alueelle mahtuu kymmeniä eri kansoja, kulttuureita, kieliä ja maita, joissa jokaisessa on omalaatuiset kansalliset piirteensä, lakinsa, instituutionsa ja
arvonsa. Vuosisatoja nämä eroavaisuudet saivat aikaan Euroopassa konflikteja ja sotia.
Viime vuosikymmeninä kehitys on vaihtanut suuntaa ja Euroopassa on voitu nähdä eurooppalaisen identiteetin nousu, joka on ylittänyt perinteiset vihamielisyydet. Euroopan Unioni on tuonut mukanaan yhteisen valuutan ja eurooppalaisen lainsäädännön sekä mahdollisuuden liikkua rajoituksitta maasta toiseen. Myös tavaroiden ja palveluiden liikkuvuus rajojen yli on helpottunut. Seurauksena tästä yhtenäistymisestä sekä globalisaation leviämisestä voidaan myös nähdä organisaatioiden pyrkimys löytää ja soveltaa yhteisiä johtamiskäytäntöjä niin henkilöstövoimavarojen johtamisen kuin muillakin johtamisen alueilla. (Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, s. 167–168)
Kuitenkin jo ennen Euroopan Unionin perustamista organisaatiot olivat alkaneet pohtia uudelleen strategioitansa, jotta ne voisivat hyötyä entistä enemmän uusista avoimista markkinoista. 1990-luvulla Euroopassa nähtiin ennennäkemätön määrä fuusioita ja yritysostoja, kun organisaatiot pyrkivät kehittämään yhtenäistä Eurooppaa. Tämä johti uudenlaiseen keskusteluun henkilöstöhallinnon ammattilaisten keskuudessa. Eri maissa alettiin selvittää, mitkä henkilöstöhallinnon toimintatavoista vallitsivat pääasiassa kansallisella ja toimialan tasolla. Toisaalta taas pyrittiin löytämään yhteiset periaatteet ja linjaukset yleiseurooppalaiselle henkilöstövoimavarojen johtamiselle. (Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, s.169)
Voidaanko nykyään sitten puhua eurooppalaisesta henkilöstöhallinnosta? Chris Brewsterin mukaan verrattaessa esimerkiksi eurooppalaista henkilöstövoimavarojen johtamistapaa aasialaiseen tai amerikkalaiseen tapaan johtaa henkilöstöä, voidaan Euroopassa todeta olevan yhtenäisiä piirteitä verrattuna muihin alueisiin. Toisaalta Brewster toteaa Euroopan olevan edelleen maantieteellisesti alue, jossa voidaan löytää laaja valikoima hyvinkin erilaisia henkilöstövoimavarojen johtamistyylejä (ks. Harzing &
Van Ruysseveldt, 2004, s.171). Henkilöstövoimavarojen johtamistyylien erojen selitys riippuu siis tarkastelutasosta. Brewsterin mukaan tarkastelutaso toimii ikään kuin teleskooppina: kun kohdennusta tarkennetaan, tulevat toiset asiat selvemmiksi, mutta toisaalta toiset asiat katoavat kokonaan näkyvistä. Kohdennusta laajentaessa pienet
yksityiskohdat katoavat näkyvistä, mutta laajempi kuva taas selkeytyy. (Sparrow et all., 2004, 30)
Tutkimusta johtamistyylien eroavaisuuksista on tehty verraten tyylejä niin mantereiden, alueiden, maiden ja maiden sisäisten alueiden välillä. Euroopan sisäisiä eroavaisuuksia tarkasteltaessa voidaan tunnistaa useita paikallisia alueita, joilla on yhtenäisiä henkilöstöhallinnon elementtejä. Kaikki erot ryhmittymien välillä eivät ole peräisin kulttuurien eroavaisuuksista, vaan erot voivat liittyä myös esimerkiksi institutionaalisiin eroihin, kuten ammattiyhdistysliikkeen asemaan ja sen vaikutusvaltaan. Yksi tapa erotella erilaisia henkilöstövoimavarojen johtamistyylejä on jakamalla Eurooppa karkeasti pohjoiseen, etelään ja itään. Tästä joukosta erillään on kuitenkin Iso-Britannia, joka on lähempänä amerikkalaista kuin eurooppalaista henkilöstövoimavarojen johtamistyyliä, mikä selittyy maiden yhteisellä historialla, kielellä ja yksityisyrittämisen ja yrittäjävapauden ihannoimisella. Tutkijat Calori ja de Woot väittävät, että Etelä- Eurooppalle on enemmän tyypillistä protektionismi, suuremmat hierarkiaerot yrityksissä, intuitiivinen johtaminen sekä valtion puuttuminen talouteen kuin Pohjois-Euroopalle (ks.
Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, s. 181). Pohjoinen puolestaan on tutkijoiden mukaan liberaalimpi kuin etelä ja Pohjois-Euroopan henkilöstövoimavarojen johtamiselle on tyypillistä organisoidumpi sekä osallistavampi johtamistyyli. Verrattaessa Pohjoismaita puolestaan germaanisiin maihin tutkimukset osoittavat, että pohjoismaalainen johtamistyyli on vähemmän keskittynyt suorittamiseen ja status-eroihin ja enemmän sen sijaan työelämän laatuun. (Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, s. 181–183; Hofstede, 1980)
Keskitetty henkilöstöhallinto on tutkimusten mukaan kuitenkin tyypillistä erityisesti Euroopassa. Euroopan yhdentyminen on luonut yhtenäisen markkina-alueen, jolla on vähän kaupan esteitä ja jolla toisaalta on yhtenäistetty lainsäädäntöä ja teollisuuspolitiikkaa. Yhteinen rahayksikkö on myös lisännyt kustannusten ja hintojen läpinäkyvyyttä. Näin ollen useat monikansalliset yritykset ovat luoneet henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä, jotka ovat samanlaisia maasta toiseen Euroopan sisällä. Eurooppalaisessa henkilöstöhallinnossa ja konsernin yrityskulttuurissa
voidaan nähdä olevan yhtenäisiä erikoispiirteitä muihin alueisiin verrattuna. Euroopan henkilöstövoimavarojen johtamisen lähestymistapa on erilainen kuin esimerkiksi Yhdysvalloissa, mutta alueiden ja maiden väliset erot Euroopassa kuitenkin pysyvät. On mahdollista, että aikakaudella, jolloin joustavuus ja sopeutuvaisuus ovat kestävän kilpailuedun lähteitä, monimuotoisuuden ja erilaisuuden arvo kasvaa. Eurooppalaiset yritykset, jotka ovat tottuneet johtamaan erilaisuutta ja pitämään erilaisuutta voimavarana, pystyvät näin ollen vastaamaan paremmin tulevaisuuden haasteisiin.
(Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, 188; 401–402)
2.3 Pk-yritysten henkilöstöhallinnon erityispiirteet
Pk-yritysten merkitys Euroopan taloudessa nähdään yhä tärkeämpänä. Kansalliset sekä paikalliset talousalueet koostuvat pääasiassa juuri pk-yrityksistä, joista vain muutama kasvaa suuriksi monikansallisiksi organisaatioiksi (Cassell et all., 2002). Yksin Euroopan Unionissa pk-yritykset muodostavat 99 % kaikista yrityksistä ja niiden palveluksessa on yli 30 miljoonaa ihmistä (Stewart & Beaver, 2004, 75). Suomessa tilanne myötäilee yleistä eurooppalaista linjaa: tilastokeskuksen mukaan vuonna 2003 Suomessa oli 228 422 yritystä, joista jopa 99,8 prosenttia oli pk-yrityksiä (http://www.tilastokeskus.fi/tup/suoluk/suoluk_yritykset.html). Myös kasvava kiinnostus nimenomaan pk-yritysten kansainvälistymisstrategioista osoittaa niiden tärkeyden useimmissa kansantalouksissa. (Monks et all., 2001)
Verrattain vähän huomiota on kuitenkin saanut osakseen tällaisten pienten ja keskisuurten yritysten kansainvälinen henkilöstövoimavarojen johtaminen ja siihen liittyvät haasteet (Monks et all., 2001). Kirjallisuus tuntuu myös aliarvioivan pk-yritysten merkityksen kansantaloudelle sekä olettavan, että pienten ja keskisuurten yritysten tulisi ottaa oppia isoilta yrityksiltä (Hendry, Arthur & Jones, 1995). Perinteinen käsitys johtajien keskuudessa on ollut, että pieniä yrityksiä tulisi johtaa samalla tavalla kuin isoja, vain pienemmällä skaalalla. Oletuksena on ollut, että pk-yritykset ovat samanlaisia kuin isot ainoana erotuksenaan tulojen, myynnin ja henkilöstön määrä. Tällainen oletus ei
kuitenkaan ole ongelmaton. Tutkijat Welsh ja White ovat sitä mieltä, että juuri pk- yritysten koko luo omat erityisten olosuhteet, joihin tulisi kiinnittää huomiota. (Welsh &
White, 1981)
Vaikka tutkimukset ovat osoittaneet, että tehokas henkilöstöhallinto on yksi pk-yritysten suurimmista haasteista, ei tältä alalta ole juurikaan julkaistu tutkimuksia. Monet tutkijat ovat tunnistaneet tämän ison puutteen henkilöstövoimavarojen johtamisen kirjallisuudessa (Chandler & McEvoy, 2000). Kirjallisuus on myös yhä uudelleen osoittanut, että pienissä ja keskisuurissa yrityksissä henkilöstöhallinto saattaa olla hyvinkin puutteellista ja se on vasta alkutaipaleellaan. Osaltaan tämä puute voi johtua siitä, että isoimmilla organisaatiolla on yleensä varaa palkata henkilöstöhallinnon ammattilaisia ja niillä on myös varaa omistaa enemmän aikaa ja varoja henkilöstöhallinnon kehittämiseen ja toteuttamiseen. (Stewart & Beaver, 2004, 78)
Henkilöstövoimavarojen johtamisjärjestelmät ja järjestelmien toimivuus vaihtelevat huomattavasti pk-yrityksissä. Siihen, mitä henkilöstöjohtamisen prosesseita kukin pk- yritys päättää käyttää, vaikuttaa monet tekijät. Yksi suurimmista henkilöstöhallinnon prosesseihin vaikuttavista tekijöistä on resurssien puute. Myös ajan ja markkinatietämyksen puute vaikuttavat prosessien organisoimiseen. Luonteeltaan pk- yritysten henkilöstöhallinto on usein suunnittelematonta, lyhytjännitteistä ja reaktiivista.
Muodollisia ja virallisia menettelytapoja ei juuri ole. (Cassel et all., 2002)
2.4 Globaalin henkilöstöhallinnon haasteet
Henkilöstövoimavarojen johtamisen haasteet kasvavat huomattavasti tulevaisuudessa. PA Consulting Group teki tutkimukset henkilöstöhallinnon tulevaisuuden painopisteistä ja haasteista vuosina 1999 ja 2005. Tutkimusraportin tulosten mukaan henkilöstöammattilaisten suurimpia työtehtäviä on ollut ja on tulevaisuudessakin jatkuvan muutoksen tukeminen. Painopisteenä on myös henkilöstötyön kytkeminen organisaation strategiaan. Erityisesti kytkentä strategian ja henkilöstötyön välillä nähdään
haasteena muutostilanteissa. Muutoksen ja osaamisen johtaminen sekä niihin liittyvä nopeuden vaatimus luovat paineita myös kehityskeskusteluihin ja tavoitteiden asettamiseen. Osaamisen merkityksen kasvaminen kilpailutekijänä johtuu ikärakenteen muutoksista sekä kilpailusta osaavasta työvoimasta. (Sydänmaanlakka, 2004, 243–243) Myös vuoden 2005 tutkimuksessa korostettiin henkilöstötyön kasvavia haasteita. Paineita kehittää henkilöstötyön toimintatapoja tulee niin organisaation sisältä liikkeenjohdon suunnalta kuin ulkopuolelta toimintaympäristöstäkin. Suurimpia syitä kehittämiseen ovat liikkeenjohdon kasvaneet odotukset henkilöstötoiminnolta, henkilöstöhallinnon ammattilaisten aikapula, tehtävien laajuus ja se, että tämänhetkiset mallit eivät kohtaa niihin kohdistuvia odotuksia. Erona kuusi vuotta aiemmin tehtyyn tutkimukseen olivat muutokset henkilöstötyön painopistealueissa. Kärkeen oli vuonna 2005 noussut johdon ja esimiesten kehittäminen muutoksen tukemisen sijasta. Toisena painopistealueena henkilöstöhallinnossa työskentelevät pitivät tutkimuksen mukaan osaamisen johtamista ja kolmantena strategiaa tukevien henkilöstösuunnitelmien tekemistä. (PA Consulting Group, 2005)
Henkilöstöhallinto kohtaa nyt ja tulevaisuudessa monia haasteita lisäksi kansainvälisellä tasolla. Koko konsernin keskitetyn henkilöstöhallinnon lisäarvo perustuu sen kykyyn hallita haurasta ja tarkkaa tasapainoa, mikä vallitsee keskitetysti koordinoitujen ja paikallisten prosessien välillä. Keskitetyn henkilöstövoimavarojen johtamisen vaikutuksesta organisaation suoritukseen on vaikea näyttää jo kansallisella tasolla.
Vaikutuksen osoittaminen vaikeutuu entisestään puhuttaessa konsernitason henkilöstöhallinnosta. Paikallinen kulttuuri, politiikka ja laki saattavat vaikeuttaa henkilöstövoimavarojen johtamisen ja organisaation suorituksen välisen yhteyden jäljittämistä. (Sparrow et all., 2004, 153–154)
Kansainvälisen henkilöstöhallinnon on oltava proaktiivinen, strateginen ja globaali suunnannäyttäjä sekä johdon partneri. Henkilöstövoimavarojen johtajien keskuudessa tehdyn tutkimuksen mukaan (Roberts, Kossek & Ozeki, 1998) kansainvälisen henkilöstöhallinnon kolme tärkeintä tulevaisuuden haastetta on: kykyjen ja tietotaidon
saaminen sinne, missä sitä tarvitaan, ajan tasalla olevan tiedon ja käytäntöjen levittäminen kaikkialle organisaatioon ja lahjakkuuden tunnistaminen ja kehittäminen globaalisti. Tutkijat Scullion ja Starkey ovat oman tutkimuksensa sekä aiempien aiheesta tehtyjen tutkimusten perusteella tulleet puolestaan siihen tulokseen, että konsernitason henkilöstöhallinnon keskeinen tehtävä globaalissa kontekstissa olisi ylimmän johdon ja lupaavien työntekijöiden johtamisessa. (Scullion & Starkey, 2000)
Omat haasteensa globaalille henkilöstöhallinnolle tuo synergioiden löytäminen parhaiden käytäntöjen jakamisen kautta. Osa tutkijoista kannattaa käytäntöjen siirtämistä maasta toiseen, kun taas osan mielestä parhaat edut saavutetaan mukauttamalla käytännöt olosuhteiden, ympäristön ja organisaation mukaan. Globaalin henkilöstöhallinnon tulee ottaa huomioon useita haasteita, kun mietitään parasta tapaa organisoida koko konsernin henkilöstöhallintoa. Tässä luvussa esitellään muutama kiinnostava globaalin henkilöstöhallinnon haaste, jotka vaikuttavat organisaatioiden keskittämis- ja hajauttamispäätöksiin. Luku vastaa osaltaan tutkimuksen pääongelmaan eli millaisia haasteita ja mahdollisuuksia kansainvälisen henkilöstöhallinnon keskittämisessä on.
Ennen kaikkea luku antaa teoreettista taustaa tutkimuksen alaongelmiin eli miten kulttuurilliset, institutionaaliset ja rakenteelliset seikat estävät tai rajoittavat konsernitason henkilöstöhallintoa ja millaisin edellytyksin parhaita käytäntöjä on siirrettävissä.
2.4.1 Best practice vs. Best fit
Yksi malli synergioiden saavuttamiselle on niin kutsuttu best practice eli parhaiden käytäntöjen malli. Väittely universaalisti pätevien ja toimivien henkilöstövoimavarojen johtamiskäytännöiden olemassa olosta on yksi kuumimmista keskusteluista alan tutkijoiden keskuudessa. Kysymys siitä, onko niin kutsuttaja parhaita käytäntöjä olemassa, on edelleen auki. (Chandler & McEvoy, 2000) Monien viimeisen vuosikymmenen aikana tehtyjen tutkimusten mukaan parhaita käytäntöjä on mahdollista löytää ja niillä on merkittävä vaikutus organisaation suoritukseen (ks. Huselid, 1995;
Delaney & Huselid, 1996; Huselid & Becker, 1997). Toisaalta yleisesti hyväksytyn
teorian eli best fit -teorian mukaan on olemassa laaja skaala henkilöstöhallinnon käytäntöjä, jotka toimivat hyvin olosuhteista riippuen. Teorian mukaan yhtä universaalia parasta käytäntöä ei ole, vaan paras käytäntö riippuu olosuhteista, ympäristöstä ja organisaatiosta. (Chandler & McEvoy, 2000)
Parhaiden käytäntöjen mallin mukaan standardoidut henkilöstöhallinnon prosessit ja käytännöt johtavat parempaan organisaation suoritukseen. (Sparrow et all., 2004, 155) Warehamin ja Gerritsin (1999) mukaan best practice –ajattelussa on kaksi keskeistä toimijaa: organisaatio tai yksikkö, jossa tietty käytäntö on kehittynyt sekä organisaatio tai yksikkö, joka toimii käytännön vastaanottajana. Käytännön luonut yksikkö toimii mallina ja vastaanottajayksikkö puolestaan pyrkii siirtämään käytännön omaan yksikköönsä parantaakseen omaa suorituskykyään. Parhaiden käytäntöjen sisältämä osaaminen voi olla luonteeltaan myös sosiaalisesti kyseiseen organisaatioon tai yksikköön juurtunutta hiljaista tietoa, jota on vaikea siirtää yksiköstä toiseen. (Wareham & Gerrits, 1999)
Kilpailun kasvava paine ja globalisaatio aiheuttavat tarpeen ottaa systemaattisesti opikseen niistä johtamiskäytännöistä, jotka nähdään kaikkein menestyksekkäimpinä. Tätä oppimisprosessia voidaan kuvata jatkuvana parhaiden käytäntöjen vertailemisena ja sopeutumisena parhaiksi havaittuihin käytäntöihin. Perusideana on selvittää mitä eroavaisuuksia yksikköjen välillä on ja millä alueilla ja miten voitaisiin parantaa suoritusta. (Pudelko, 2005) Tutkimukset kansainvälistymisestä ovat osoittaneet, että onnistuakseen kansainvälisillä markkinoilla organisaatioilla täytyy olla hyödyllistä hiljaista tietoa, jota kilpailijat eivät voi kopioida. Useat tutkijat uskovat, että käyttämällä organisaation koko kyvykkyyttä, hiljaista tietoa ja eri henkilöiden taitoja organisaatio voi saavuttaa kilpailuetua. Suuri osa tällaisesta hiljaisesta tiedosta katsotaan sijaitsevan henkilöstövoimavaroissa ja niiden johtamiseen tarvittavissa järjestelmissä. Taidosta vaikuttaa sisäiseen henkilöstöhallinnon käytäntöjen ja siten tietotaidon siirtymiseen yli maantieteellisten rajojen tulee ydinosaamista organisaatioissa. (Sparrow et all., 2004, 86) Tietojen ja taitojen leviäminen organisaation sisällä oletetaan usein olevan ainoastaan yksisuuntaista emoyhtiöstä tytäryhtiöihin. Suurin osa parhaiden käytäntöjen
siirtämisyrityksistä on tähän mennessä ollut emoyhtiön yrityksiä kehittää keskitettyjä muutosohjelmia, joiden tarkoitus on:
• muuttaa tytäryhtiöiden kulttuuria visioiden ja arvojen kautta
• antaa uusille ja parannetuille henkilöstöhallinnon periaatteille ja suuntaviivoille keskeinen asema. Periaatteet ja suuntaviivat on yleensä rakennettu parhaiden käytäntöjen mukaan. (Sparrow et all., 2004, 86)
Emoyhtiön keskeinen vaikutusvalta parhaiden käytäntöjen suunnittelussa näyttää olevan edelleen yleisin käytäntö, vaikka useat tutkimukset ovat osoittaneet, että parhaat käytännöt voitaisiin rakentaa myös horisontaalisen ja verkostomaisen mallin ympärille.
Tällaisessa horisontaalisessa ja verkostomaisessa mallissa myös tytäryhtiöillä on vaikutusvaltaa, ja emoyhtiön ja tytäryhtiöiden välinen suhde perustuu tietojen ja taitojen jakamiselle. Uudemmassa mallissa tiedostetaan, että tietoa syntyy eri puolilla organisaatiota, eri tehtäviä tehdessä. Tutkijoiden Grant, Almeida ja Song mukaan tiedon virtaaminen vapaasti maantieteellisesti eri alueiden välillä on keskeistä kestävää kilpailuetua hankittaessa (ks. Sparrow et all., 2004, 87). Tiedon tulisi siis virrata niin emoyhtiöstä tytäryhtiöihin ja päinvastoin sekä tytäryhtiöiden välillä. (Sparrow et all., 2004, 86–87)
Parhaiden käytäntöjen mallia on testattu useaan otteeseen. Erityisesti amerikkalaiset tutkijat ovat tutkineet sen soveltuvuutta useiden vuosien ajan, ja malli on yleisesti hyväksytty. Mallin soveltaminen ja toimiminen kaikissa tilanteissa on kuitenkin kyseenalaista. Parhaiden käytäntöjen toimiminen riippuu jossakin määrin aina sekä taloudellisista, institutionaalisista että kulttuurillisista olosuhteista. Parhaiden käytäntöjen löytäminen ja soveltaminen ei sulje pois käytäntöjen räätälöimistä ympäristön ja olosuhteiden mukaan, vaan ne voivat elää limittäin organisaatiossa sen eri tasoilla.
Parhaan käytännön soveltaminen voi tarkoittaa tiettyjen pääperiaatteiden käyttämistä koko organisaatiossa ja näitä periaatteita voidaan soveltaa paikallisiin olosuhteisiin sopiviksi. (Chandler & McEvoy, 2000; Sparrow et all., 2004, 155)
2.4.2 Miksi käytäntöjä tulisi siirtää maasta toiseen?
Henkilöstöhallinnon käytäntöjen siirron monimutkainen luonne ja parhaiden käytäntöjen yhteydessä todetut ongelmat herättävät kysymyksen siitä, miksi käytäntöjä tulisi yleensä siirtää maasta toiseen. Miksi tytäryhtiöiden ei anneta päättää itse, mikä käytäntö sopii mihinkin tilanteeseen, niin ettei se ole ristiriidassa paikallisen ympäristön kanssa? Syitä tähän on monia. Yksi syy esimerkiksi monikansallisten yhtiöiden merkittävyyteen on se, että niillä on taito siirtää yhdessä operaatiossa opittu tieto ja asiantuntijuus toiseen operaatioon. Eräs osa tätä siirtoa on henkilöstöhallinnon käytäntöjen siirtäminen yli maantieteellisten rajojen. Tällainen taito voidaan nähdä korkean tehokkuuden lähteenä.
Monikansallinen yhtiö, joka ei käytä parhaiden käytäntöjen mallia, ei myöskään hyödynnä mahdollisuutta lisätä tehokkuuttaan. Kansainvälisten organisaatioiden on mahdollista oppia toisiltaan, jakaa tietoa ja asiantuntijuutta sisäisten verkostojen kautta.
(Harzing & Van Ruysseveldt,. 2004, 389–391)
Voidakseen siirtää tietoa ja taitoa tehokkaasti yritykset tarvitsevat laajan valikoiman teknisiä ja organisaatiollisia taitoja. Menestyäkseen organisaatioiden tulee rakentaa parempi kyky tiedon siirtoon kuin kilpailijoilla on. Tämä edellyttää kahta erilaista kyvykkyyttä, jotka tukevat toinen toisiaan tiedon siirrossa. Ensinnäkin yrityksen tulisi kyetä määrittelemään omat jo olemassa olevat tietovarannot. Sen tulisi arvioida niiden henkilöiden tarpeet ja kyvykkyydet, jotka vastaanottavat tietoa eniten ja miettiä, miten tietoa tulisi siirtää niin, että sitä voidaan käyttää hyväksi myös toisaalla. Toisekseen tiedon vastaanottajan kyvykkyys omaksua ja pitää mielessä informaatiota on tärkeää tiedon siirron kannalta. Tällä tarkoitetaan vastaanottajan kykyä arvioida ulkopuolelta tulevaa tietoa, omaksua se kaikkine yksityiskohtineen ja muuttaa tai luoda organisaatiollisia käytäntöjä, jotka mukautuvat uuteen tietoon. Yksi kansainvälisen keskitetyn henkilöstöhallinnon tehtävistä on siis auttaa kehittämään näitä kahta toisiaan tukevia kyvykkyyksiä. (Sparrow et all., 2004, 89)
Rationaalinen lähestymistapa ei kuitenkaan ota huomioon tarpeeksi hyvin tiedon siirron monimutkaisuutta. Vaikka yhteistyö ja tiedon jakaminen tuntuisi olevan ihmisten perusluonteen mukaista, yhteistyö kansainvälisissä organisaatioissa ei tapahdu itsestään.
Organisaatioiden yrityksiä yhtenäistää henkilöstöhallintoa ja kannustaa tiedon siirtoon
rajoittaa ongelmat, kuten informaatiotulva, erot paikallisissa olosuhteissa sekä johdon kykenemättömyys nähdä asioita muusta kuin emoyhtiön näkökulmasta. (Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, 391–392, Sparrow et all, 2004, 89–91)
On tärkeää tunnistaa tiedon siirron ja yhteistyön esteet, jotta yhteistyön ja tiedon kulun esteitä voidaan alentaa ja poistaa. Hansenin ja Nohrian (2004) tekemä tutkimus paljasti, että lähes kaikissa tutkituissa kansainvälisissä yrityksissä voitiin havaita neljä erilaista estettä tiedon kululle ja yhteistyölle. Ensinnäkin työntekijät saattavat olla haluttomia etsimään tietoa ja oppimaan toinen toisiltaan. Yksittäiset osastot tai yksiköt saattavat luulla, ettei heillä ole mitään opittavaa toisilta, sillä he yliarvioivat omat kykynsä ja aliarvioivat toisten kyvyt. Toisaalta saattaa olla, että organisaatio kannustaa joko tietoisesti ja tietämättään siihen, että jokaisen odotetaan ratkaisevan omat ongelmansa yksin. Palkitsemisjärjestelmät saattavat kannustaa yksilösuorituksiin yhteistyön sijasta.
Toinen tutkimuksessa havaittu este oli työntekijöiden kyvyttömyys etsiä ja löytää tarvitsemaansa tietoa. Vaikka työntekijät joissakin tapauksissa olisivat halukkaita etsimään tietoa, he eivät välttämättä osaa löytää tarvittua asiantuntijuutta. Organisaatiossa ei tiedetä millaista osaamista ja tietoa kullakin työntekijällä on tai vaikka tiedettäisiin, että jossain on olemassa henkilö joka voi auttaa, häntä on vaikea löytää ja tavoittaa.
(Hansen & Nohria, 2004)
Haluttomuus auttaa oli kolmas Hansenin ja Nohrian löytämä este. Joissakin tapauksissa ongelma on tiedon antajassa, ei niinkään etsijässä. Tytäryhtiöiden tai eri yksiköiden välinen kilpailu määrittää toisinaan myös henkilöiden motivaation auttaa toinen toisiaan.
Myös Mueller ja Dyerson (1999) ovat havainneet omissa tutkimuksissaan tämän olevan iso este yhteistyölle ja tiedon jakamiselle. Nykyään kiire ja epävarmuus omasta työpaikasta saattavat aiheuttaa tilanteen, jossa työntekijä näkee oman asiantuntijuutensa jakamisen uhkana itselleen ja omalle uralla etenemiselle. Neljäntenä ja viimeisenä ongelmaryhmänä Hansen ja Nohria nostivat esille työntekijöiden kyvyttömyyden tehdä töitä yhdessä ja jakaa tietoa. Toisinaan jaettavan tiedon luonne on sellainen, että toisilleen täysin vieraat ihmiset eivät välttämättä ymmärrä toisiaan. Varsinkin hiljaisen tiedon jakaminen kaikkine vivahteineen on vaikeaa, ellei henkilöillä ole keskenään mitään
aiempaa suhdetta. Sama ongelma saattaa tulla esille, kun eri kulttuureista kotoisin olevat ihmiset viestivät keskenään. Näiden ongelmien takia tiedon siirto ja yhteistyö on luonteeltaan tavallista hankalampaa, vie pidempään ja saattaa siten olla myös kustannuksiltaan korkeaa. (Hansen & Nohria, 2004; Mueller & Dyerson, 1999)
Yrityksen johdolla on kuitenkin monia keinoja alentaa tai jopa poistaa yhteistyön ja tiedon kulun esteitä ja näin edistää muun muassa parhaiden käytäntöjen siirtymistä yksiköstä toiseen. Tiedon jakamista edistävän kulttuurin luominen ja työntekijöiden asenteiden muokkaaminen on pitkällinen prosessi ja hiljaista tietoa valuu ulos organisaatiosta kaiken aikaa. Tärkeintä on rakentaa luottava ilmapiiri organisaatioon, että kaikki uskaltava jakaa tietojaan ja keskustella avoimesti asioista. Jokaisen on luotettava, että tiedon jakaminen on parempi keino selviytyä kuin tiedon panttaaminen.
Organisaatiokulttuurin on tuettava rehellistä ja avointa kommunikointia, jotta työntekijät ovat tietoisia siitä, että jakamalla tietoa edistää niin omaa kuin myös organisaation menestystä. Kulttuurin lisäksi kriittisiä tekijöitä tiedon jakamisen kannalta ovat myös itse työntekijät sekä teknologia. Jokaisen toimenkuvaan organisaatiossa kuuluu aktiivinen jakaminen ja tiedon aktiivinen etsiminen. Tehokas tiedon jakaminen tarvitsee tuekseen myös uusimman teknologian, jotta se mahdollistaa tiedon luomisen, hankkimisen, varastoinnin, jakamisen ja soveltamisen parhaalla mahdollisella tavalla. (Hansen &
Nohria, 2004; Sydänmaanlakka, 2004, 208–219)
Henkilöstövoimavarojen johtamisella voidaan vaikuttaa tiedon jakamiseen myös rekrytoinnin ja palkitsemisen kautta. Uusia työntekijöitä valittaessa yhtenä tärkeänä ominaisuutena tulisi kiinnittää huomiota henkilöiden kykyyn ja haluun jakaa sekä etsiä tietoa. Yhteistyötä tukevien palkitsemisjärjestelmien implementointi kannustaa myös osaltaan tiedon jakamiseen ja auttamiseen. Jos ongelmana kuitenkin on se, että tietoa on vaikea löytää, ei näillä keinoilla ole vaikutusta. Tällaisissa tapauksissa on tärkeämpää luoda henkilökohtaisia suhteita eri yksikköjen välille ja kehittää henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmiä, jonne työntekijöiden osaaminen, tiedot ja taidot voidaan tallentaa.
Kannattavaa on myös benchmarking-järjestelmän luominen organisaatioon, jotta
työntekijät voivat vertailla käytäntöjä ja löytää parhaat käytännöt konsernin sisältä.
(Hansen & Nohria, 2004)
Keskitetyn henkilöstöhallinnon suunnittelu on haastava tehtävä. Jokaisessa maassa, missä organisaatio toimii, on omat kulttuurinsa, arvonsa ja uskomuksensa. Paikalliset olosuhteet vaikuttavat henkilöstöhallinnon prosessien suuntaviivoihin ja käytäntöihin monella tavalla. Haasteista huolimatta keskittämällä tiettyjä toimintoja ja luomalla esimerkiksi tiedon siirtoa edistäviä järjestelmiä organisaatio voi saavuttaa huomattavaa kilpailuetua ja synergioita. Kun tietoa ja kokemuksia voidaan jakaa, ei jokaisen yksikön tarvitse keksiä pyörää uudelleen, niin kuin vanha sanonta kuuluu. Yhteistyön ja tiedon jakamisen kautta voidaan saavuttaa kustannustehokkuutta siirtämällä parhaita käytäntöjä ja päätöksenteko voi nopeutua ja parantua. Yhteistyö ja tiedon jakaminen edistävät myös luovuutta ja innovatiivisuutta organisaatiossa. (Hansen & Nohria, 2004) Yhtenäiset suuntaviivat ja menetelmät luovat tasa-arvoa organisaation sisälle. Varsinkin pienten ja keskisuurten yritysten tulisi yrittää saada käyttöönsä kaikki se voima, mitä yhteistoiminnasta voidaan saada.
Parhaita käytäntöjä ei voida soveltaa ehkä kaikille henkilöstöhallinnon osa-alueille, mutta niillä alueilla, joille yhtenäisiä käytäntöjä voidaan luoda, on mahdollista saavuttaa suuria synergiaetuja. Parhaita käytäntöjä voidaan soveltaa myös eri tasoilla organisaatiota.
Esimerkiksi rekrytoinnissa yhtenäisiä käytäntöjä ja hyviksi havaittuja menetelmiä voidaan käyttää avainhenkilöiden ja johdon rekrytoinnissa, kun taas muu rekrytointi voi olla parasta jättää hoidettavaksi kansallisella tasolla maan tapojen mukaisesti. Keskitetyn henkilöstöhallinnon ei tarvitse merkitä sitä, että jokaista tehtävää ja prosessia valvotaan emoyhtiöstä ja että kaikki on tehtävä samalla lailla jokaisessa yksikössä. Keskitetyn henkilöstöhallinnon tehtävä voi olla organisaation vision ja arvojen kommunikointia yhtenäisten suuntaviivojen kautta henkilöstöhallinnon avainalueilla. Tärkeintä on edistää avointa kommunikointia konsernin sisällä. Vertailemalla maiden välisiä käytäntöjä jokainen yksikkö voi oppia toinen toiseltaan ja jakaa kokemuksiaan, taitojaan ja tietojaan.
2.5 Yhteenveto
Lisääntyvä kiinnostus henkilöstövoimavaroihin avaintekijän organisaatiossa on tehnyt keskittämisen ja hajauttamisen välisen tasapainon löytämisen yhdeksi henkilöstöhallinnon mielenkiintoisimmista tutkimusalueista. Keskitetyn henkilöstöhallinnon tulee ottaa erot huomioon niin, että ne ovat kuitenkin tasapainossa liiketoiminnan vaatimuksien kanssa ja että organisaation on mahdollista saavuttaa synergioita yhtenäistettyjen prosessien ja parhaiden käytäntöjen kautta. Parhaiden käytäntöjen mallin rajoituksista on kuitenkin käyty keskustelua pitkään. Monet eurooppalaiset tutkijat väittävät, että kansainvälisellä tasolla parhaan käytännön ideasta tulee tarkoitukseton. Henkilöstöhallinnon käytäntöjä tulisi sopeuttaa ulkoisten tekijöiden kuten kulttuurin, työmarkkinoiden ja työmarkkinajärjestöjen mukaan. Esimerkiksi Euroopassa henkilöstöhallinnon käytäntöjä ja suuntaviivoja ohjaa laaja työlainsäädäntö, ja lisäksi työmarkkinajärjestöjen vaikutusvalta vaihtelee huomattavasti maiden välillä.
(Sparrow et all., 2004, 160–163)
Kulttuurin eri ulottuvuudet sekä institutionaaliset ja rakenteelliset seikat vaikuttavat suoraan tai epäsuoraan henkilöstöhallinnon käytäntöihin, ja tämä tietenkin murentaa parhaiden käytäntöjen mallia. Osa tutkijoista onkin sitä mieltä, että oletus siitä, että työntekijät ympäri maailmaa olisivat samaa mieltä parhaiden mallien olemassaolosta, on naiivi. Ajatus myös siitä, että yhtenäisillä henkilöstöhallinnon käytännöillä olisi sama vaikutus käyttäytymiseen eri kulttuureissa, on myös epätodennäköinen monien tutkijoiden mielestä.(Sparrow et all., 2004, 160–163)
Luvussa kaksi on käsitelty keskitetyn henkilöstöhallinnon problematiikkaa muutamasta eri näkökulmasta. Luku kaksi pyrkii vastaamaan osaltaan tutkimuksen pääongelmaan eli millaisia haasteita ja mahdollisuuksia kansainvälisen henkilöstöhallinnon keskittämisessä on ja luo siten edellytyksiä pääongelman ratkaisulle. Luku antaa vastauksia myös alaongelmiin, sillä luvussa on esitelty millaisia ovat kulttuurilliset, institutionaaliset ja rakenteelliset seikat ja miten ne estävät tai rajoittavat konsernitason henkilöstöhallintoa aikaisempien tutkimusten mukaan.
Luvun lopussa käsiteltiin myös parhaita käytäntöjä ja pohdittiin millaisin edellytyksin niitä on siirrettävissä maasta toiseen. Parhaita käytäntöjä voidaan löytää eri henkilöstövoimavarojen johtamisen osa-alueilla. Jotta tutkimuksen pääongelmaa ja alaongelmia on mahdollista tarkastella lähimmin, oli tutkimuksessa valittava osa-alueet, joiden kautta näitä asioita tarkastellaan. Seuraavassa luvussa on esitelty nämä tutkimukseen valitut henkilöstövoimavarojen johtamisen osa-alueet. Luku kolme muodostaa tutkimuksen toisen teorialuvun ja sen kautta keskitetyn henkilöstöhallinnon haasteet ja mahdollisuudet ovat paremmin ymmärrettävissä. Luvussa kolme henkilöstöhallinnon osa-alueita tarkastellaan erityisesti pk-yritysten näkökulmasta ja siten luku täydentää tutkimuksen teoreettista viitekehystä.
3 HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMISEN OSA- ALUEET
Henkilöstövoimavarojen johtaminen on jatkuvaa tasapainottelua ihmisten toiveiden ja tavoitteiden sekä liiketoiminnan strategisten ja taloudellisten tavoitteiden välillä.
Henkilöstövoimavarojen johtaminen tarkoittaa tiivistettynä ihmisten hankkimista organisaatioon, heidän motivointia, huoltoa, kehittämistä ja palkitsemista.
Organisaatioiden pitäisi pystyä henkilöstövoimavarojen johtamisen avulla houkuttelemaan palvelukseensa oikeanlaisia henkilöitä, pitämään heidät organisaation sisällä motivoimalla ja kannustamalla, palkitsemaan hyvistä työsuorituksista sekä kehittämään henkilöstöä ja ylläpitämään heidän työkykyään ja työhyvinvointiaan.
(Kauhanen, 2003, 14)
Henkilöstövoimavarojen johtamisessa on kysymys ihmisten johtamisesta, ja päävastuu siitä on linjaesimiehillä. Henkilöstöhallinnon tarkoituksena on tukea ja ohjata organisaatiossa tapahtuvaa henkilöstöjohtamista. Viime aikoina henkilöstövoimavarojen johtamisen strategista merkitystä on korostettu ja henkilöstö nähdään yrityksen
tärkeimpänä voimavarana. Henkilöstöhallinnon toimilla pyritään tukemaan organisaation ja sen jäsenten päämäärien saavuttamista. Henkilöstövoimavarojen johtamisen visiona voidaan nähdä olevan luoda, ylläpitää ja kehittää
• tehokkaita organisaatioita, jotta kilpailukyky voitaisiin taata
• oppivia organisaatioita, jotta tulevaisuussakin menestyminen olisi mahdollista
• hyvinvoivia organisaatioita, jotta henkilöstö olisi motivoitunutta ja jaksaisi työskennellä myös pitkällä tähtäimellä. (Sydänmaanlakka, 2004, 238–240)
Työhyvinvoinnin liiketaloudellisista vaikutuksista on tehty useita tutkimuksia, jotka osoittavat, että henkilöstön hyvinvoinnilla ja organisaation taloudellisella menestymisellä on selvä yhteys. Organisaatiot voivat laskelmien mukaan saada jopa 10–20-kertaisena takaisin sen rahan, joka on sijoitettu työhyvinvointiin. Työhyvinvointi on se kilpailukeino, jonka avulla luodaan tehokkaita ja kilpailukykyisiä sekä oppivia organisaatioita. Ihmiset ja organisaation henkilöpääoma on keskeinen kilpailutekijä nykyajan markkinoilla ja siksi henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi olla yksi yrityksen strategisimmista johtamisen alueista. (Otala & Ahonen, 2003, 51–52; 70)
Luvussa kolme käsitellään henkilöstövoimavarojen johtamisen eri osa-alueita. Aluksi käsitellään rekrytointia ja perehdyttämistä, jonka jälkeen siirrytään suorituksen arviointiin. Tässä luvussa tarkastellaan myös palkkausta ja palkitsemista sekä osaamisen kehittämistä ja oppivaa organisaatiota. Henkilöstöhallinnon osa-alueita pyritään tarkastelemaan erityisesti pk-yrityksien näkökulmasta ja pohtimaan tuoko yrityksen koko lisää haasteita henkilöstövoimavarojen johtamiseen.
3.1 Rekrytointi
Rekrytoinnilla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joilla organisaatioon hankitaan tarvittu henkilöstö. Rekrytointi perustuu yleensä vuosittain laadittavaan henkilöstösuunnitelmaan eli suunnitelmaan siitä, miten paljon ja millaisilla tiedoilla, taidoilla ja ominaisuuksilla varustettua työvoimaa organisaatioissa tarvitaan seuraavana
vuonna. Irtisanoutumiset, yllättävät eläkkeelle jäämiset, kuolemantapaukset, vanhempain- ja vuorotteluvapaat sekä opintovapaat voivat aiheuttaa myös suunnitelmaan sisältymättömiä rekrytointitarpeita. Todellinen rekrytointitarve voikin olla suunnitelmaa paljon suurempi. Henkilöstöhankinta perustuu henkilöstösuunnitelmaan ja koostuu seuraavista osista: hankintatarpeen määrittely, työn analyysi, yksityiskohtaisten vaatimusten asettaminen, hankintalähteiden kartoittaminen ja valinta, hakijoiden houkutteleminen, hakijoiden arviointi sekä lopullinen päätös. Prosessi jatkuu työsopimuksen tekemisellä ja perehdyttämisjaksolla. (Kauhanen, 2003, 66–69;
Torrington, Hall & Taylor, 2005, 125–125)
3.1.1 Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi
Henkilöstön hankinta jaetaan yleensä sisäiseen ja ulkoiseen rekrytointiin. Sisäisessä rekrytoinnissa avoimeen toimeen nimetään organisaation sisältä henkilö, joka on jo työsuhteessa jossain muussa toimessa organisaation sisällä. Ulkoinen rekrytointi tarkoittaa organisaation ulkopuolisen henkilön valintaa avoinna olevaan toimeen.
Avoinna olevan toimen luonteella, organisaation yrityskulttuurilla ja vallitsevalla kilpailutilanteella on suuri vaikutus siihen, kumpaa rekrytointitapaa käytetään. Niin sisäisellä kuin ulkoisella rekrytointitavalla on omat hyvät ja huonot puolensa. (Kauhanen, 2003, 66; Torrington et all., 2005, 121–124)
Monet avoimet paikat täytetään sisäisen haun kautta. Työnantajan näkökulmasta sisäinen rekrytointi on ensinnäkin huomattavasti halvempi vaihtoehto, kun markkinointiin tai ulkopuolisen rekrytointiyrityksen käyttöön ei mene rahaa. Vapaasta paikasta voidaan sen sijaan ilmoittaa yrityksen sisäisessä lehdessä, ilmoitustauluilla tai intranetissä. Lisää kustannussäästöjä ja korkeampaa tehokkuutta voidaan saavuttaa sisäisessä rekrytoinnissa, koska työhön valittava henkilö tuntee jo talon tavat ja siten voi aloittaa työt tehokkaammin kuin talon ulkopuolelta tuleva. Sisäisen rekrytoinnin etuihin kuuluu yleensä myös valintaprosessin nopeus, koska kandidaattien kykyjä on helpompi arvioida.
Sisäinen rekrytointi edistää myös muiden työskentelymotivaatioita.
Etenemismahdollisuudet työssä on hyvä palkitsemiskeino. Sisäinen rekrytointi on yleistä
