Miksi käytäntöjä tulisi siirtää maasta toiseen?

Henkilöstöhallinnon käytäntöjen siirron monimutkainen luonne ja parhaiden käytäntöjen yhteydessä todetut ongelmat herättävät kysymyksen siitä, miksi käytäntöjä tulisi yleensä siirtää maasta toiseen. Miksi tytäryhtiöiden ei anneta päättää itse, mikä käytäntö sopii mihinkin tilanteeseen, niin ettei se ole ristiriidassa paikallisen ympäristön kanssa? Syitä tähän on monia. Yksi syy esimerkiksi monikansallisten yhtiöiden merkittävyyteen on se, että niillä on taito siirtää yhdessä operaatiossa opittu tieto ja asiantuntijuus toiseen operaatioon. Eräs osa tätä siirtoa on henkilöstöhallinnon käytäntöjen siirtäminen yli maantieteellisten rajojen. Tällainen taito voidaan nähdä korkean tehokkuuden lähteenä.

Monikansallinen yhtiö, joka ei käytä parhaiden käytäntöjen mallia, ei myöskään hyödynnä mahdollisuutta lisätä tehokkuuttaan. Kansainvälisten organisaatioiden on mahdollista oppia toisiltaan, jakaa tietoa ja asiantuntijuutta sisäisten verkostojen kautta.

(Harzing & Van Ruysseveldt,. 2004, 389–391)

Voidakseen siirtää tietoa ja taitoa tehokkaasti yritykset tarvitsevat laajan valikoiman teknisiä ja organisaatiollisia taitoja. Menestyäkseen organisaatioiden tulee rakentaa parempi kyky tiedon siirtoon kuin kilpailijoilla on. Tämä edellyttää kahta erilaista kyvykkyyttä, jotka tukevat toinen toisiaan tiedon siirrossa. Ensinnäkin yrityksen tulisi kyetä määrittelemään omat jo olemassa olevat tietovarannot. Sen tulisi arvioida niiden henkilöiden tarpeet ja kyvykkyydet, jotka vastaanottavat tietoa eniten ja miettiä, miten tietoa tulisi siirtää niin, että sitä voidaan käyttää hyväksi myös toisaalla. Toisekseen tiedon vastaanottajan kyvykkyys omaksua ja pitää mielessä informaatiota on tärkeää tiedon siirron kannalta. Tällä tarkoitetaan vastaanottajan kykyä arvioida ulkopuolelta tulevaa tietoa, omaksua se kaikkine yksityiskohtineen ja muuttaa tai luoda organisaatiollisia käytäntöjä, jotka mukautuvat uuteen tietoon. Yksi kansainvälisen keskitetyn henkilöstöhallinnon tehtävistä on siis auttaa kehittämään näitä kahta toisiaan tukevia kyvykkyyksiä. (Sparrow et all., 2004, 89)

Rationaalinen lähestymistapa ei kuitenkaan ota huomioon tarpeeksi hyvin tiedon siirron monimutkaisuutta. Vaikka yhteistyö ja tiedon jakaminen tuntuisi olevan ihmisten perusluonteen mukaista, yhteistyö kansainvälisissä organisaatioissa ei tapahdu itsestään.

Organisaatioiden yrityksiä yhtenäistää henkilöstöhallintoa ja kannustaa tiedon siirtoon

rajoittaa ongelmat, kuten informaatiotulva, erot paikallisissa olosuhteissa sekä johdon kykenemättömyys nähdä asioita muusta kuin emoyhtiön näkökulmasta. (Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, 391–392, Sparrow et all, 2004, 89–91)

On tärkeää tunnistaa tiedon siirron ja yhteistyön esteet, jotta yhteistyön ja tiedon kulun esteitä voidaan alentaa ja poistaa. Hansenin ja Nohrian (2004) tekemä tutkimus paljasti, että lähes kaikissa tutkituissa kansainvälisissä yrityksissä voitiin havaita neljä erilaista estettä tiedon kululle ja yhteistyölle. Ensinnäkin työntekijät saattavat olla haluttomia etsimään tietoa ja oppimaan toinen toisiltaan. Yksittäiset osastot tai yksiköt saattavat luulla, ettei heillä ole mitään opittavaa toisilta, sillä he yliarvioivat omat kykynsä ja aliarvioivat toisten kyvyt. Toisaalta saattaa olla, että organisaatio kannustaa joko tietoisesti ja tietämättään siihen, että jokaisen odotetaan ratkaisevan omat ongelmansa yksin. Palkitsemisjärjestelmät saattavat kannustaa yksilösuorituksiin yhteistyön sijasta.

Toinen tutkimuksessa havaittu este oli työntekijöiden kyvyttömyys etsiä ja löytää tarvitsemaansa tietoa. Vaikka työntekijät joissakin tapauksissa olisivat halukkaita etsimään tietoa, he eivät välttämättä osaa löytää tarvittua asiantuntijuutta. Organisaatiossa ei tiedetä millaista osaamista ja tietoa kullakin työntekijällä on tai vaikka tiedettäisiin, että jossain on olemassa henkilö joka voi auttaa, häntä on vaikea löytää ja tavoittaa.

(Hansen & Nohria, 2004)

Haluttomuus auttaa oli kolmas Hansenin ja Nohrian löytämä este. Joissakin tapauksissa ongelma on tiedon antajassa, ei niinkään etsijässä. Tytäryhtiöiden tai eri yksiköiden välinen kilpailu määrittää toisinaan myös henkilöiden motivaation auttaa toinen toisiaan.

Myös Mueller ja Dyerson (1999) ovat havainneet omissa tutkimuksissaan tämän olevan iso este yhteistyölle ja tiedon jakamiselle. Nykyään kiire ja epävarmuus omasta työpaikasta saattavat aiheuttaa tilanteen, jossa työntekijä näkee oman asiantuntijuutensa jakamisen uhkana itselleen ja omalle uralla etenemiselle. Neljäntenä ja viimeisenä ongelmaryhmänä Hansen ja Nohria nostivat esille työntekijöiden kyvyttömyyden tehdä töitä yhdessä ja jakaa tietoa. Toisinaan jaettavan tiedon luonne on sellainen, että toisilleen täysin vieraat ihmiset eivät välttämättä ymmärrä toisiaan. Varsinkin hiljaisen tiedon jakaminen kaikkine vivahteineen on vaikeaa, ellei henkilöillä ole keskenään mitään

aiempaa suhdetta. Sama ongelma saattaa tulla esille, kun eri kulttuureista kotoisin olevat ihmiset viestivät keskenään. Näiden ongelmien takia tiedon siirto ja yhteistyö on luonteeltaan tavallista hankalampaa, vie pidempään ja saattaa siten olla myös kustannuksiltaan korkeaa. (Hansen & Nohria, 2004; Mueller & Dyerson, 1999)

Yrityksen johdolla on kuitenkin monia keinoja alentaa tai jopa poistaa yhteistyön ja tiedon kulun esteitä ja näin edistää muun muassa parhaiden käytäntöjen siirtymistä yksiköstä toiseen. Tiedon jakamista edistävän kulttuurin luominen ja työntekijöiden asenteiden muokkaaminen on pitkällinen prosessi ja hiljaista tietoa valuu ulos organisaatiosta kaiken aikaa. Tärkeintä on rakentaa luottava ilmapiiri organisaatioon, että kaikki uskaltava jakaa tietojaan ja keskustella avoimesti asioista. Jokaisen on luotettava, että tiedon jakaminen on parempi keino selviytyä kuin tiedon panttaaminen.

Organisaatiokulttuurin on tuettava rehellistä ja avointa kommunikointia, jotta työntekijät ovat tietoisia siitä, että jakamalla tietoa edistää niin omaa kuin myös organisaation menestystä. Kulttuurin lisäksi kriittisiä tekijöitä tiedon jakamisen kannalta ovat myös itse työntekijät sekä teknologia. Jokaisen toimenkuvaan organisaatiossa kuuluu aktiivinen jakaminen ja tiedon aktiivinen etsiminen. Tehokas tiedon jakaminen tarvitsee tuekseen myös uusimman teknologian, jotta se mahdollistaa tiedon luomisen, hankkimisen, varastoinnin, jakamisen ja soveltamisen parhaalla mahdollisella tavalla. (Hansen &

Nohria, 2004; Sydänmaanlakka, 2004, 208–219)

Henkilöstövoimavarojen johtamisella voidaan vaikuttaa tiedon jakamiseen myös rekrytoinnin ja palkitsemisen kautta. Uusia työntekijöitä valittaessa yhtenä tärkeänä ominaisuutena tulisi kiinnittää huomiota henkilöiden kykyyn ja haluun jakaa sekä etsiä tietoa. Yhteistyötä tukevien palkitsemisjärjestelmien implementointi kannustaa myös osaltaan tiedon jakamiseen ja auttamiseen. Jos ongelmana kuitenkin on se, että tietoa on vaikea löytää, ei näillä keinoilla ole vaikutusta. Tällaisissa tapauksissa on tärkeämpää luoda henkilökohtaisia suhteita eri yksikköjen välille ja kehittää henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmiä, jonne työntekijöiden osaaminen, tiedot ja taidot voidaan tallentaa.

Kannattavaa on myös benchmarking-järjestelmän luominen organisaatioon, jotta

työntekijät voivat vertailla käytäntöjä ja löytää parhaat käytännöt konsernin sisältä.

(Hansen & Nohria, 2004)

Keskitetyn henkilöstöhallinnon suunnittelu on haastava tehtävä. Jokaisessa maassa, missä organisaatio toimii, on omat kulttuurinsa, arvonsa ja uskomuksensa. Paikalliset olosuhteet vaikuttavat henkilöstöhallinnon prosessien suuntaviivoihin ja käytäntöihin monella tavalla. Haasteista huolimatta keskittämällä tiettyjä toimintoja ja luomalla esimerkiksi tiedon siirtoa edistäviä järjestelmiä organisaatio voi saavuttaa huomattavaa kilpailuetua ja synergioita. Kun tietoa ja kokemuksia voidaan jakaa, ei jokaisen yksikön tarvitse keksiä pyörää uudelleen, niin kuin vanha sanonta kuuluu. Yhteistyön ja tiedon jakamisen kautta voidaan saavuttaa kustannustehokkuutta siirtämällä parhaita käytäntöjä ja päätöksenteko voi nopeutua ja parantua. Yhteistyö ja tiedon jakaminen edistävät myös luovuutta ja innovatiivisuutta organisaatiossa. (Hansen & Nohria, 2004) Yhtenäiset suuntaviivat ja menetelmät luovat tasa-arvoa organisaation sisälle. Varsinkin pienten ja keskisuurten yritysten tulisi yrittää saada käyttöönsä kaikki se voima, mitä yhteistoiminnasta voidaan saada.

Parhaita käytäntöjä ei voida soveltaa ehkä kaikille henkilöstöhallinnon osa-alueille, mutta niillä alueilla, joille yhtenäisiä käytäntöjä voidaan luoda, on mahdollista saavuttaa suuria synergiaetuja. Parhaita käytäntöjä voidaan soveltaa myös eri tasoilla organisaatiota.

Esimerkiksi rekrytoinnissa yhtenäisiä käytäntöjä ja hyviksi havaittuja menetelmiä voidaan käyttää avainhenkilöiden ja johdon rekrytoinnissa, kun taas muu rekrytointi voi olla parasta jättää hoidettavaksi kansallisella tasolla maan tapojen mukaisesti. Keskitetyn henkilöstöhallinnon ei tarvitse merkitä sitä, että jokaista tehtävää ja prosessia valvotaan emoyhtiöstä ja että kaikki on tehtävä samalla lailla jokaisessa yksikössä. Keskitetyn henkilöstöhallinnon tehtävä voi olla organisaation vision ja arvojen kommunikointia yhtenäisten suuntaviivojen kautta henkilöstöhallinnon avainalueilla. Tärkeintä on edistää avointa kommunikointia konsernin sisällä. Vertailemalla maiden välisiä käytäntöjä jokainen yksikkö voi oppia toinen toiseltaan ja jakaa kokemuksiaan, taitojaan ja tietojaan.