Työntekijöiden ja työnantajien väliselle suhteelle on ominaista hiljainen psykologinen sopimus työsuhteen säännöistä eli siitä, mitä työntekijä antaa ja mitä hän puolestaan saa vastineeksi. Tämän vaihdannan keskipisteessä on palkitseminen ja sen tärkeä osa-alue eli palkkaus. Palkitsemisen ja palkkauksen eron sekä itse käsitteiden määritteleminen on vaikeaa ja määritelmät vaihtelevatkin huomattavasti alan kirjallisuudessa. Aina ei olekaan tarkoituksenmukaista erotella palkkausta palkitsemisesta, vaan puhua niistä laajemmalti palkitsemisjärjestelmänä. Palkitsemisjärjestelmällä tarkoitetaan yleensä kokonaisuutta, joka koostuu seuraavista osista (Vartiainen, 1997; Vartiainen, Hakonen & Hulkko 1998, 25–27):
• Kannusteet ja palkkiot, joita organisaatio jäsenilleen tarjoaa ja niiden muodostamaa kokonaisuutta.
• Kannusteiden- ja palkkioidenjaon periaatteita ja menettelytapoja,
• Tapoja, joilla järjestelmää kehitetään ja ylläpidetään.
3.3.1 Palkkaus
Yleensä peruspalkkajärjestelmä koostuu yhdestä tai useammasta osasta. Näitä osia voivat olla tehtäväkohtainen, henkilökohtainen sekä suoritusperusteinen palkanosa. Peruspalkan lisäksi monet työnantajat maksavat työpaikkakohtaisia, peruspalkkausjärjestelmää täydentäviä palkan osia, kuten tulos- tai voittopalkkioita. Peruspalkkajärjestelmää säädellään Suomessa työ- ja virkaehtosopimuksin ja se määräytyy joko aika- tai suorituspalkasta tai niiden yhdistelmästä. Toisaalta palkan suuruus riippuu myös organisaation kilpailutilanteesta, tilanteesta työmarkkinoilla (henkilöstön kysyntä ja tarjonta) sekä lainsäädännön ja ammattiyhdistysliikkeen aseman. Lähtökohtana on työehtosopimuksen säätämä palkka, mutta tästä voidaan poiketa yritystason päätöksin työntekijälle edullisempaan suuntaan. (Kauhanen, 2003, Vartiainen et all., 1998)
Palkkaus voidaan jakaa siis erilaisiin palkkajärjestelmiin, joissa palkkaa maksetaan joko ajan, urakan, yksilön tietojen ja taitojen tai suoriutumisen perusteella. Palkkaa voidaan maksaa myös tiimityöstä. Palkanosia täydentävät usein erilaiset lisät, kuten esimerkiksi vuorotyö-, ylityö- ja olosuhdelisät. Kuviossa 2 selvitetään tarkemmin palkkauksen ja palkitsemisen muodostumista. (Thorpe & Homan, 2000)
Kuvio 2.. Palkan osat (Vartiainen, Hakonen, Hulkko, 1998 mukaan)
3.3.2 Palkitseminen
Palkitseminen on aineettoman ja aineellisen palkitsemisen sekä kannustimien yhdistelmä.
Se koostuu niin peruspalkasta, eduista, taloudellisista kannustimista kuin ei-rahallisista palkkioista. Aineellinen palkkaus ja palkitseminen pitävät sisällään rahapalkan, tulospalkkiot, aloitteesta tai muusta vastaavasta maksettavat palkkiot, erikoispalkkiot sekä erilaiset aineelliset edut. Aineettomia kannusteita ja palkkioita ovat puolestaan työsuhteen pysyvyys ja työajan järjestelyt, koulutus, mahdollisuudet kehittyä ja edetä, palaute työstä, työntekijän ja hänen työnsä arvostus sekä osallistuminen ja mahdollisuus vaikuttaa. Kuviossa 3 on hahmoteltu edellinen jaottelu aineellisista ja aineettomista palkkaus- ja palkitsemiskeinoista. (Vartiainen, 1997, 1-3)
Kuvio 3. Työstä jaettavat aineelliset ja aineettomat palkkaus- ja palkitsemiskeinot (Vartiainen, 1997, 3)
Aineellisen palkitsemisen lisäksi monissa organisaatioissa käytetään aineettomia kannusteita ja palkkioita, jotka liittyvät lähinnä työuraan ja sosiaalisiin palkkioihin.
Juhani Kauhasen mukaan julkinen, organisaation sisällä hyvin tiedotettu nimetylle henkilölle kohdistettu tunnustus tai kiitos on jopa pienen palkankorotuksen arvoinen.
Tunnustusta kuitenkin jaetaan liian harvoin, vaikka tiedetäänkin sen tärkeys työntekijöiden motivoinnin ja jaksamisen kannalta. Yksi tapa jakaa tunnustusta julkisesti on kuukauden työntekijä – tyyppiset aineettomat palkitsemiskeinot. Kuukauden työntekijän kuva saattaa olla esillä työyhteisön tiloissa ja siitä saattaa olla maininta henkilöstölehdessä tai internet-sivuilla. (Kauhanen, 2003, 136–137)
Yrityksillä on monia eri tapoja linkittää palkitseminen yrityksen voittoihin. Yksi tapa on käyttää peruspalkkaa täydentäviä palkkaosia, kuten suorituksen mukaista palkkausta eli tulospalkkausta tai voittopalkkiota. Tulospalkkiolla tarkoitetaan sitä palkanosaa, joka riippuu koko organisaation, sen osan, tiimin tai yksilön saavuttamista tuloksista.
Palkkaus ja
Tulospalkkausjärjestelmien ideana on palkita henkilöstöä ennalta asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta. Tavoitteet voivat olla taloudellisia, määrällisiä, laadullisia tai ne voivat liittyä tehokkuuteen tai kehitystoimenpiteisiin. Pitkällä aikajänteellä tavoitteet tulisi sitoa kolmesta kuuteen tekijään ja näiden tekijöiden olisi hyvä olla samoja vuodesta toiseen.
Liian vähäinen määrä tekijöitä saattaa vääristää työntekijän käyttäytymistä töissä, sillä vaarana on lyhytjänteinen tavoitteiden optimointi. Liian suuri määrä tekijöitä puolestaan saattaa aiheuttaa kokonaisuuden ja tavoitteellisuuden katoamisen työntekijältä.
(Kauhanen, 2003, 126-129)
3.3.3 Voitto-osuusjärjestelmät
Voitto-osuusjärjestelmät (profit sharing) ovat osa suurempaa kokonaisuutta eli tulospalkkausta ja niiden tarkoitus on kannustaa työntekijöitä toimimaan organisaation arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. Voittopalkkiolla tarkoitetaan järjestelmää, joka koskee voiton jakamista ja se perustuu liiketaloudelliseen tulokseen. Kunakin vuonna henkilöstö saa tiettyjen sääntöjen mukaan osan siitä saavutetusta voitosta, joka on jäljellä, kun kaikki liiketoiminnasta syntyneet kustannukset on maksettu (Heinonen & Järvinen 1997, 114).
Euroopassa voitto-osuusjärjestelmiä ja tulospalkkausta käytetään laajasti. Suomessa tulospalkkausjärjestelmien piirissä on arvioitu olevan jo noin puolet yksityisen sektorin työvoimasta. (Kauhanen, 2003, 129) Palkkion maksaminen ja sen suuruus riippuu suoraan organisaation toiminnan menestyksellisyyden tärkeimmästä mittarista eli voitosta. Syitä järjestelmien yleisyyteen on monia, mutta eräinä syinä voidaan nähdä olevan esimerkiksi kasvava kiinnostus tuottavuutta kohtaan, henkilöstön lisääntynyt koulutus ja sen tuloksena pienentynyt muutosvastarinta sekä henkilöstön osallistumisen merkityksen ja sen palkitsemisen välttämättömyyden tunnustaminen. Myös järjestelmien helppo käyttöönotto voi olla yhtenä syynä niiden yleisyyteen. (Vartiainen, 1997, 142) Vaikka voitto-osuusjärjestelmät ja tulospalkkaus ovatkin arkipäivää yrityksissä nykyään, ovat järjestelmät saaneet osakseen myös suurta kritiikkiä. Väitetään, ettei ole olemassa julkaistuja tutkimuksia, jotka todistaisivat voitonjakojärjestelmien vaikuttavan ainoastaan myönteisesti. Suurimpana syynä pidetään sitä, että työntekijöiden voi olla vaikea nähdä
suorituksensa ja organisaation tuloksen välistä kytkentää. Tulokseen vaikuttaa henkilöstön panoksen lisäksi useat organisaation ja henkilöstön vaikutuksen ulkopuolella olevat seikat. Näin ollen voitonjakojärjestelmät saattavat palkita siitä, että työntekijä on osa organisaatiota eikä siitä, miten kyseinen henkilö on tehnyt työnsä. Ulkopuolisesta vaikutuksesta johtuva voiton ja siten myös palkkion pieneneminen voi osaltaan myös vähentää työmotivaatiota ja halua tehdä työtä määritettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi.
(Vartiainen, 1997, 141)
3.3.4 Palkkaus ja palkitseminen pk-yrityksissä
Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä palkitsemisjärjestelmät poikkeavat suurista yrityksistä. Järjestelmät eivät ole aina yhtä moninaisia ja laajoja, kuin isoissa yrityksissä.
Monimutkaisten rakenteiden rakentamiseen ei ole mahdollisuuksia ja voimavaroja. Myös palkkarakenne saattaa olla erilainen pk-yrityksissä. Pk-yrityksillä on useasti matalampi organisaatiorakenne ja vähemmän johtotasoja ja siten työntekijöitä kohdellaan tasa-arvoisesti. (Cardon & Stevens, 2004; Cassel et all., 2002) Vuonna 2002 tehdyn haastattelututkimuksen mukaan vain vajaat puolet haastatelluista isonbritannialaisista pk-yrityksestä käytti bonuksia ja suoritusperusteista palkkausta. Melkein jokainen niistä yrityksistä, joissa bonuksia jaettiin tai joissa käytettiin suoritusperusteista palkkausta, kertoi haastattelussa niiden aiheuttaneen lähinnä vain ongelmia, tyytymättömyyttä tai alhaista moraalia. He kokivat, etteivät työntekijät ymmärtäneet palkitsemisjärjestelmän ideaa eivätkä bonukset täten toimineet kannustimina vaan alhaisen työmoraalin synnyttäjinä. (Cassel et all., 2002)
Samaisen tutkimuksen yhteydessä suoritettiin myös puhelinhaastattelu sadalle pk-yrityksen johtajalle. Puhelinhaastatteluissa selvisi, että kaikista henkilöstöhallinnon osa-alueista palkitseminen oli vähiten käytetty. Tämä tarkoittaa sitä, että 58 prosentilla haastatelluista yrityksistä ei ollut lainkaan palkitsemissuunnitelmaa ja 67 % haastatelluista ei käyttänyt lainkaan aineetonta palkitsemista. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että vaikka noin puolet haastatelluista yrityksistä käyttää jonkinlaista palkitsemisjärjestelmää, on niiden käyttöönotossa ja toteuttamisessa ollut suuria ongelmia
ja parantamisen varaa löytyy. Yritysten suhtautuminen palkitsemiseen on reaktiivista eikä kokonaisvaltaista, suunnitelmallista ja strategista palkitsemista ole osattu hyödyntää täysimittaisesti. Tutkimuksen mukaan pk-yrityksiä ei vaivaa vain resurssipula palkitsemisen yhteydessä, vaan myös motivaation puute, koska palkitsemisen vaikutusta yrityksen tuloksellisuuteen ei nähdä. (Cassel et all., 2002)