Henkilöstöhallinto Lappset Group Oy:ssä yleisellä tasolla

5.1 Henkilöstöhallinto Lappset Group Oy:ssä

5.1.1 Henkilöstöhallinto Lappset Group Oy:ssä yleisellä tasolla

Henkilöstöhallinnon prosessit Lappset Group Oy:ssä ovat tällä hetkellä hyvin vaihtelevia riippuen tytäryhtiöstä. Yhtenäisiä tekijöitä ja käytäntöjä ei juuri löytynyt ja kommunikointi niin tytäryhtiöiden välillä kuin myös tytäryhtiöiden ja emoyhtiön välillä henkilöstöhallinnon asioista on minimaalista. Yksiköt eivät ole tietoisia toistensa käytännöistä eikä yhtenäisiä prosesseja ole konsernissa vielä juuri lainkaan.

Henkilöstöhallinto on vielä alkutekijöissään, joskin emoyhtiössä on luotu joitakin rakenteita, mutta paljon on vielä tehtävää ja kehitettävää henkilöstöpäällikkö Satu Jokisen mukaan. Nykyistä henkilöstöhallinnon tilaa tytäryhtiöissä kuvaa ad hoc -tyyppiset ratkaisut ja vasta alkutekijöissä olevat prosessit. On toki otettava huomioon, että tytäryhtiöt ovat kooltaan huomattavasti emoyhtiötä pienempiä ja iältään nuorempia ja nämä tekijät osaltaan selittävät henkilöstöhallinnon käytäntöjen eroavaisuutta. Eräitä yhdistäviä tekijöitä kaikissa tutkimuksessa mukana olleissa tytäryhtiöissä kuitenkin on:

toimitusjohtaja toimii ratkaisevassa asemassa henkilöstövoimavarojen johtamisessa eikä

varsinaista henkilöstöhallinnon strategiaa tai käytäntöjä ole kirjattu yhdessäkään tytäryhtiössä.

Puhelin- ja sähköpostihaastatteluissa tytäryhtiöiden toimitusjohtajilta kysyttiin virallisen henkilöstöstrategian olemassaolosta. Lähes kaikki toimitusjohtajat mainitsivat, ettei tällaiseen auki kirjoitettuun strategiaan ole edes tarvetta, sillä heillä on itsellään selkeä ajatus siitä millaisia ihmisiä he haluavat töihin, miten töitä tehdään ja miten siitä tulisi palkita ja miten ihmisiä kehittää. Ruotsin tytäryhtiön toimitusjohtaja Sören Silén kuvasi tilannetta seuraavalla tavalla:

”Töissä pitää olla hauskaa ja työntekijöiden täytyy olla samantyylisiä ihmisiä. Yrityksen tulisi olla kuin jääkiekko joukkue, jossa kaikki pelaa yhteen ja pelaa yhteisen tavoitteen eteen. Työntekijöiden on oltava yhtenäinen tiimi. Esimerkiksi tieto tuotteista ja alasta voi tulla jälkeenpäin, mutta työntekijän tulee sopeutua tiimiinsä heti.”

Lappset UK:ssa virallisen henkilöstöhallinnon strategian sijasta on kirjoitettu työntekijöiden käsikirja (Employee handbook), jossa on kuvailtu yrityksen periaatteet ja käytännöt. Heillä on myös Gareth Minorin mukaan hyvin kirjoitettu työsopimus eikä siten tarvetta virallisen strategian kirjoittamiseen ole. Jouko Pitkänen Piha-Mäntyrannasta puolestaan kertoi, että koska Piha-Mäntyrannan juuret johtavat niin syvälti emoyhtiöön, on samanlaisia periaatteita ja käytäntöjä kuin emoyhtiössä pyritty noudattamaan jo pitkään. Käytännöt ovat tulleet jo vuosikymmeniä sitten Jouko Pitkäsen mukana, sillä alun perin hän työskenteli Lappsetin emoyhtiössä vastuualueinaan mm. henkilöstöasiat.

Aloittaessaan myöhemmin Piha-Mäntyrannassa otettiin monet emoyhtiön käytännöt suoraan käyttöön Piha-Mäntyrantassa. Pitkäsen mukaansa ei katsottu tarpeelliseksi luoda omia linjauksia ja periaatteita vaan pyrkiä noudattamaan mahdollisimman tarkasti emoyhtiön käytäntöjä.

Emoyhtiössä strategisesti painopisteeksi henkilöstövoimavarojen johtamisen puolella on valittu osaamisen kehittäminen, sillä se tulee olemaan henkilöstön kannalta kriittinen

tekijä tulevaisuudessa, kertoi henkilöstöpäällikkö Satu Jokinen. Tällä hetkellä vision henkilöstöhallinnon osio on seuraava:

”Lappset-konsernin henkilöstö on motivoitunutta, ammattitaitoista ja ymmärtää asiakkaan tarpeet. Myyjien tuote-, asiakas- ja myyntitaito-osaaminen ovat alan parasta.

Tavoitteet, mittarit ja niihin pohjautuva raportointi ohjaavat toimintaamme. Henkilöstön sairaspoissaolojen määrä on alhainen ja työtyytyväisyys korkea. Tulos on tulevaisuuden tae, tulos on yhtä tärkeä henkilöstölle ja omistajille.”

Lappset Group Oy:n konsernin strategisten hankkeiden tiivistelmästä henkilöstöhallinnon puolelta on tiivistetty seuraavasti:

”Henkilöstön osaamisen kehittäminen systematisoidaan koko konsernissa, ensisijainen painopiste on tulostaitoisen myynti- ja palveluorganisaation kehittäminen.”

Tärkeimmäksi henkilöstöhallinnon osa-alueeksi myös lähes kaikki toimitusjohtajan mainitsivat osaamisen kehittämisen. Saksalaisen tytäryhtiön toimitusjohtaja Ulrich Scheffler tiivistää osaamisen kehittämisen tärkeyden pienessä yrityksessä seuraavalla tavalla:

”The development of persons is clearly tied to the development of the whole company. In certain cases you can have two workers instead of one, but in most cases in small companies like ours, especially here in Germany, we are not able just to double the personnel because of the fixed costs. Therefore, it is necessary to develop the existing personnel according to the changing needs of the growing company.”

Iso-Britannian tytäryhtiössä on otettu vähän aikaa sitten käyttöön uusi henkilökohtainen kehittämissuunnitelma eli Personal Development Planning, PDP. Gareth Minor kertoi, että tämän suunnitelman kehittäminen ja sujuva käyttöönotto on tärkeää, jotta niin työntekijät että yritys voisivat hyötyä siitä. PDP:n avulla henkilöstöä pyritään kehittämään jatkuvasti niin henkilön itsensä kuin yrityksen tavoitteiden mukaisesti.

Piha-Mäntyrannan Jouko Pitkäsen mielestä osaamisen kehittämisen ohella myös palkitseminen on kriittinen ja tärkeä alue.

Henkilöstövoimavarojen johtamiseen käytetty aika vaihteli huomattavasti tytäryhtiöiden välillä. Lappset UK:ssa Gareth Minor arvioi käyttävänsä jopa 40 prosenttia työajastaan henkilöstöhallinnon hoitoon. Tämä selittyy osittain sillä, että Lappset UK:ssa on tällä hetkellä käynnissä suuret ja nopeat muutokset ja tämä luonnollisesti johtaa korkeampiin vaatimuksiin myös henkilöstöhallinnolta. Lappset Gmbh:ssa Saksassa Ulrich Scheffler arvioi omistavansa keskimäärin 25 % ajastaan henkilöstöasioiden hoitoon ja näkee sen olevan iso osa työstään. Myös Espanjan tytäryhtiössä henkilöstövoimavarojen johtaminen on suuri osa toimitusjohtajan työstä Miguel Carmonan mukaan. Hän kertoo olevansa henkilöstövoimavarojen johtamisen kanssa tekemisissä jatkuvasti ja näkee sen olevan välttämätöntä ja loogista. Vähemmän aikaa henkilöstöhallinnon asioiden hoitoon menee Ruotsissa ja Piha-Mäntyrannassa. Sören Silén kertoi henkilöstöhallinnon olevan hyvin pieni osa työstään ja arvioi käyttävänsä ehkä noin puolikkaan päivän viikossa henkilöstöhallinnon asioiden hoitamiseen. Samoilla suuntaviivoilla on myös Jouko Pitkänen, joka käyttää keskimäärin työajastaan noin viisi prosenttia viikossa henkilöstöasioiden hoitoon.

Tällä hetkellä tytäryhtiöt eivät juuri ole yhteydessä emoyhtiöön henkilöstöhallinnon alueella. Ulrich Schefflerin mukaan henkilöstöhallinnollisten asioiden kanssa ollaan aika yksin, vaikka kommunikointi emoon onkin muuten tiivistä. Ruotsissa ja Espanjassa henkilöstöhallinnon asioista saatetaan puhua hallituksen kokouksissa, kun esimerkiksi suunnitellessa uuden ihmisen palkkausta yritykseen, mutta muuten ei olla yhteydessä emoon näiden asioiden tiimoilta. Gareth Minor puolestaan kertoo olevansa yhteydessä Rovaniemen pääkonttoriin noin kaksi kertaa vuodessa. Kiintein yhteys on Piha-Mäntyrannan ja emoyhtiön välillä. Jouko Pitkäsen mukaan jatkuvassa yhteydessä on oltava, jotta heillä säilyisi yhtenäinen linja emoyhtiön kanssa. Yhtenäinen linja on tärkeä, koska Piha-Mäntyrannassa on lähes kaikki samat toiminnot kuin emoyhtiöllä ja tieto kulkee paljon myös epävirallisella tasolla, jolloin eri käytäntöjen ja periaatteiden tulee olla yhteneväisiä oikeudenmukaisuuden ja tasavertaisuuden vuoksi.

Tiiviimpi raportointi henkilöstövoimavaroihin liittyvistä asioista emoyhtiön ja tytäryhtiöiden välillä on yksi Lappset Group Oy:n tavoitteista pitkällä aikavälillä. Tällä hetkellä konsernin kuukausittaiseen raportointipohjaan ollaan talousosaston toimesta laittamassa pakottavana osana mm. henkilömäärät tytäryhtiöissä, kertoi henkilöstöpäällikkö Satu Jokinen. Tarkempaa tietoa kuitenkin kaivattaisiin ja tiedot esimerkiksi siitä, kun henkilöitä lähtee ja tulee tytäryhtiöihin, olisi hyvä saada saman tien.

Jo tällaisten tietojen saaminen on ollut vaikeaa tytäryhtiöstä riippuen, joten raportointivelvollisuuksien lisäämisen kanssa edetään hiljalleen.

Puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden aikaan tytäryhtiöiden toimitusjohtajat eivät osanneet nimetä yhtään henkilöstöhallinnon osa-aluetta, jolla he kaipaisivat lisää yhtenäisyyttä, yhteisiä toimintatapoja tai apua. Ainoastaan Iso-Britanniasta Gareth Minor kertoi, että jos hyviä menetelmiä ja käytäntöjä kehitettäisiin, ne saattaisivat olla hyödyllisiä. Hänen mielestään kulttuurien eroavaisuuksien sekä maiden erilaisten lakien takia voi olla kuitenkin hankalaa löytää toimivia synergiaetuja henkilöstöhallinnon alueella. Piha-Mäntyrannasta todettiin, että koska jo tällä hetkellä heidän järjestelmänsä seuraavat jo kiinteästi emoyhtiön vastaavia, että on vaikeaa sanoa missä asioissa tarvittaisiin lisää apua tai yhteisiä suuntaviivoja.

5.1.2 Rekrytointi

Kaikissa maissa toimitusjohtaja vastaa pääasiassa itse rekrytointiasioista. Yksiköissä suositaan sisäistä rekrytointia ulkoisen rekrytoinnin sijasta, jos se on suinkin mahdollista.

Sisäinen rekrytointi ei kuitenkaan ole aina mahdollista, koska yksiköt ovat pieniä. Miguel Carmonan mukaan laatua ei myöskään haluta uhrata, jos ulkoisen rekrytoinnin kautta voidaan saada parempia työntekijöitä. Samoilla linjoilla on myös Lappset UK:n toimitusjohtaja, joka kertoi, että sisäinen rekrytointi ei tällä hetkellä sovi hänen yritykseensä. Muutoksen vauhti yrityksessä on kova ja tällä hetkellä keskitytään enemmänkin sellaisten työntekijöiden irtisanomiseen, jotka eivät ole valmiita muuttumaan ja kehittymään ja palkkaamaan irtisanottujen tilalle motivoituneempia ja korkeammin koulutettua henkilökuntaa.

Rekrytointikäytännöistä kaikkein käytetyin tytäryhtiöissä oli kuulopuhe eli sanan levittäminen suullisesti. Piha-Mäntyrannassa esimerkiksi sesonkityöntekijöitä haetaan kysymällä ensin nykyiseltä henkilökunnalta jos nämä tuntisivat mahdollisesti kiinnostuneita henkilöitä. Vasta tämän jälkeen kysytään oppilaitoksista tai työvoimatoimistosta. Ruotsissa Nifo-Lappset AB:ssä kuulopuheen lisäksi käytetään toisinaan rekrytointiyritystä. Lappset UK käyttää rekrytoinnissaan kuulopuheen ja rekrytointiyritysten ohella mainoksia paikallisessa, alueellisessa, valtakunnallisessa tai alan erikoislehdissä. Miguel Carmona Lappset Españasta puolestaan kertoo, että sanomalehdet ovat Espanjassa vanhanaikainen rekrytointimenetelmä. Ihmiset etsivät sopivia töitä netin kautta tietyiltä sivuilta, joilla työnantajat voivat mainostaa avoimia paikkoja. Hänen mukaansa rekrytointikäytäntö vaihtelee tapauksittain, joten jokaisessa tapauksessa mietitään erikseen mikä olisi paras tapa rekrytoida. Emoyhtiössä käytetään rekrytoinnissaan edellä mainittujen tapojen lisäksi hakuilmoituksia yrityksen nettisivuilla.

Uuden työntekijän valinta voi perusta ns. pehmeisiin ja koviin kriteereihin. Nifo-Lappsetilla sekä Lappset Gmbh:llä pehmeät kriteerit ovat määräävässä asemassa. Ulrich Scheffler toteaa, että on tietenkin olemassa tietyt perusedellytykset työhön liittyvistä taidoista, mutta pehmeät arvot korostuvat rekrytoinnissa. Myös Sören Silénin mukaan persoonallisuus ja sosiaaliset taidot tulevat ehdottomasti ensimmäisenä ja vasta sen jälkeen tekniset taidot. Hän olettaa, että työntekijöillä on jonkunlainen haettavaan tehtävään sopiva koulutus- tai kokemustausta, mutta alan myyntikokemus ei kuitenkaan ole pakollista, vaan tärkeämpää on persoonallisuus ja se, että ihminen sopii hänen tiimiinsä. Sen sijaan Piha-Mäntyrannassa ja Lappset UK:ssa valinta perustuu yleensä koviin kriteereihin, joskin myös pehmeillä arvoilla on luonnollisesti vaikutusta rekrytointipäätökseen. Piha-Mäntyrannassa kovien arvojen korostaminen selittyy osittain sillä, että heidän rekrytointitarpeensa liittyvät yleensä määräaikaisiin sesonkitöihin, jolloin tekninen osaaminen ja tiedot ja taidot, joita työt vaativat, korostuvat.

Espanjalaisessa tytäryhtiössä ja Lappset Group Oy:n emoyhtiössä arvioitiin molempien arvojen korostuvan tilanteesta ja työpaikasta riippuen.

Rekrytointiprosessissaan standardoituja testejä käyttävät Iso-Britannia, Saksa ja Espanja.

Myös Suomessa ja Ruotsissa saatetaan käyttää standardoituja testejä, jos kyseessä on toimihenkilön rekrytointi. Piha-Mäntyranta pyytää yleensä apua tällaisissa tapauksissa emoyhtiöltä ja Nifo-Lappset puolestaan hakee apua rekrytointiyritykseltään. Lappset UK:ssa käytetään Gareth Minorin suunnittelemaa pisteytysjärjestelmää, jonka avulla pisteytetään hakemuskirjeet ja myös myöhemmin haastattelut. Muita testejä ei käytetä, ellei kyseessä ole rekrytointi johtaviin asemiin, jolloin myös kustannukset ja siten riski valita vääränlainen henkilö ovat korkeammat. Saksassa rekrytoinnissa käytetty standardoitu testi on psykologinen testi, jota tosin käytetään ainoastaan rekrytoinnin viimeisessä vaiheessa. Lappsetin Espanjalainen tytäryhtiö ei itse hoida rekrytointia lainkaan, mutta heidän käyttämänsä rekrytointiyritys tekee hakijoille haettavasta työpaikasta riippuen erilaisia testejä. Kaikkien vähiten testejä käyttää Ruotsin tytäryhtiö.

Sören Silén haluaa itse tavata hakijat henkilökohtaisesti jopa kaksi tai kolme kertaa haastattelun merkeissä ja luottaa haastatteluissa saamiinsa tietoihin ja kuvaan ihmisestä.

Seuraavassa kuviossa 7. on tiivistetty rekrytoinnin nykytila Lappset Group Oy:ssä.

Kuvio 7. Lappset Group Oy:n rekrytoinnin nykytila

• Päävastuu rekrytoinnista toimitusjohtajilla

• Sisäisen rekrytoinnin suosiminen

• Kuulopuhe yleisin rekrytointikäytäntö

• Pehmeät kriteerit oleellisia Ruotsissa ja Saksassa, muualla kovat kriteerit valintaperusteena, joskin persoonallisuudella merkittävä vaikutus

• Standardoidut testit osana rekrytointiprosessia Iso-Britanniassa, Saksassa ja Espanjassa, myös Suomessa ja Ruotsissa toimihenkilöiden osalta

5.1.3 Perehdyttäminen

Perehdytyksen laajuus ja sen sisältö riippuu luonnollisesti työntekijän tehtävistä.

Perehdyttäminen on kuitenkin yleensä jaettu sekä työtehtäviin perehdyttämiseen sekä yritykseen ja sen tapoihin perehdyttämiseen. Nifo-Lappsetilla tuotannon työntekijöillä tuotannon esimies tutustuttaa uuden työntekijän töihinsä ja Sören Silén kertoo yrityksestä yleensä ottaen. Jos taas myyntitiimiin tulee uusi jäsen, tämä seuraa vanhaa työntekijää viikon tai kahden ajan. Lisäksi myyntityöntekijöiden tulee tutustua tuotteisiin erittäin hyvin, joten heidät lähetetään koulutukseen emoyhtiöön Rovaniemelle, missä heille esitellään Lappsetin tuotteita. Ruotsin puolella Sören Silén pitää koulutusta myyjille heidän omista tuotteistaan. Piha-Mäntyrannasta Jouko Pitkänen kertoi pyrkivänsä siihen, että työntekijällä on hyvä peruskoulutus. Esimerkiksi. tuotannon puolella tavoitteena on konepuusepän koulutus kaikilla työntekijöillä ja tällä hetkellä saavutettu on saavutettu 100 % eli kaikki tuotannon työntekijät ovat hyvin koulutettuja. Jokainen työtehtävä tietenkin pitää sisällään omat erityiset tehtävänsä ja sitä mukaan kun niitä työssä esiintyy, niin työnjohto antaa lisää ohjeita. Perehdyttäminen on alkuvaiheessa käytännössä sitä, että uusi työntekijä aloittaa alussa yksinkertaisemmista työtehtävistä ja siitä liikutaan vaativampiin työtehtäviin.

Myös Ulrich Scheffler Saksasta kertoo, että perehdytys riippuu tehtävästä. Jos esimerkiksi palkataan uusi kirjanpitäjä, niin perehdytys tapahtuu Rovaniemellä. Muu perehdyttäminen tapahtuu Saksassa työtovereiden ja Ulrich Schefflerin johdolla. Lappset Españassa perehdytys alkaa yleisellä informaatiolla yrityksestä, jonka jälkeen jokaisen osaston esimies tutustuttaa uuden työntekijän omaan osastoonsa. Uudelle työntekijälle annetaan dokumentteja yrityksen säännöistä ja arvoista sekä kuvas hän työtehtävistään.

Lappset UK:ssa puolestaan rakennetaan erikseen perehdytysohjelma jokaiselle uudelle työntekijälle. Emoyhtiössä perehdyttämisestä huolehtii pääsääntöisesti Satu Jokinen. Hän hoitaa toimihenkilöiden yleisen perehdyttämisen talon tapoihin ja esimiehet puolestaan huolehtivat perehdyttämisestä itse työtehtäviin. Tuotannon työntekijöiden ollessa kyseessä perehdytyksestä vastaa pääasiassa esimies. Yritys pitää kuitenkin sesongin

aikana pari perehdytyshetkeä yleisistä taloa koskevista asioista tuotannon määräaikaisille työntekijöille.

Koko konsernista eli Lappset Group Oy:stä tietoa uusille työntekijöille antavat Piha-Mäntyranta, Lappset Gmbh ja Lappset España. Saksassa uudet työntekijät saavat esimerkiksi edellisvuoden vuosikertomuksen ja kattavan esittelyn koko organisaatiosta.

Lappset España jakaa työntekijöilleen Lappsetin kirjallisia esitteitä konsernista.

Toimitusjohtaja Miguel Carmona kertoi haastattelussa, että he kaipaisivat lisää ja laajempaa informaatiota koko konsernista nykyisten tueksi. Nifo-Lappset ja Lappset UK eivät toimitusjohtajiensa mukaan jaa informaatiota Lappset Group Oy:stä uusille työntekijöilleen. Kuvioon 8 on kerätty pääasiat Lappsetin perehdyttämisen tämän hetkisestä tilanteesta.

Kuvio 8. Lappset Group Oy:n perehdyttämisen nykytila 5.1.4 Suorituksen johtaminen

Osaamisen kehittämissuunnitelman puutteesta huolimatta lähes kaikissa tytäryhtiössä on jollakin asteella määritelty sekä työntekijöiden että yrityksen tulevaisuuden osaamisen kehittämisen tarve. Lappset Españassa on määritelty kirjallisesti työnkuvaukset jokaiselle työntekijälle sekä se, miten vaatimukset ja tehtävät jakaantuvat suhteessa muihin työntekijöihin ja osastoihin. Tässä dokumentissa on määritelty myös työntekijöiden

• Perehdytys jaettu kahteen osaan: yritykseen ja sen tapoihin perehdyttämiseen sekä työtehtäviin perehdyttämiseen

• Vaativampiin tehtäviin perehdytys tapahtuu pääkonttorissa

• Kirjallista perehdytysmateriaalia löytyy Saksasta, Iso-Britanniasta ja emoyhtiöstä

• Koko konsernista tietoa uusille työntekijöille jakavat Piha-Mäntyranta, Lappset Gmbh ja Lappset España

• Laajempaa informaatiopakettia koko konsernista perehdytyksen tueksi kaivataan

tulevaisuuden koulutustarpeet. Lappset UK:ssa ollaan implementoimassa juuri uutta toimitusjohtaja Garteh Minorin suunnittelemaa henkilökohtaista osaamisen kehittämissuunnitelmaa nimeltään ”Personal Development Planning” eli ”PDP”. Saksassa tulevaisuuden koulutustarpeet määritellään keskustelemalla avoimesti ja säännöllisesti työntekijöiden kanssa siitä miten koko tiimin sekä yksittäisten työntekijöiden tulisi kehittyä. Sören Silénin mukaan Nifo-Lappsetilla ei ole määritelty vielä tulevaisuuden osaamisen kehittämistarpeita, vaan prosessi on vasta aluillaan. Piha-Mäntyrannassa tarpeita ei ole määritetty tarkasti, vaan koulutusta tarjotaan työntekijöille sen mukaan, kun tarpeita nousee.

Kehityskeskusteluja säännöllisesti käyvät kaikki tytäryhtiöt sekä emoyhtiö. Useimmiten kehityskeskusteluja pidetään Saksassa, jossa niitä käydään monta kertaa vuodessa.

Keskusteluissa puhutaan lähinnä osaamisen kehittämisestä ja nämä keskustelut dokumentoidaan. Iso-Britanniassa, Ruotsissa ja Espanjassa kehityskeskusteluja käydään vuosittain.. Piha-Mäntyrannassa Jouko Pitkäsen mukaan kehityskeskusteluja käydään

”säännöllisen epäsäännöllisesti”. Hänen mukaansa kehityskeskusteluiden pääasiallinen tarkoitus on selkeyttää jokaisen työnkuvaa ja työn kokonaisuutta. Emoyhtiössä toimihenkilöillä on vuosittaiset kehityskeskustelut, joiden eräs osa on edellisvuoden tavoitteiden toteutuminen. Jos nykyistä kehityskeskustelukäytäntöä noudatettaisiin tarkoituksenmukaisesti, eräs sen osio olisi myös arvioida kehittymistavoitteiden toteutumista sekä asettaa ja seurata pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteita, kertoi henkilöstöpäällikkö Satu Jokinen. Tuntipalkkalaisilla kehityskeskustelut ovat olleet tähän asti enemmänkin poikkeus kuin sääntö, mutta kehityskeskustelukäytäntö on tarkoitus tulevaisuudessa ulottaa koskemaan koko konsernin henkilöstöä tytäryhtiöitä myöten.

Osaamisen kehittämiseen liittyen emoyhtiössä on myös kehityskeskustelulomake, joka on käytössä pääsääntöisesti emon toimihenkilöillä.

Virallisia työsuorituksen arviointeja tehdään kaikissa muissa tytäryhtiöissä lukuun ottamatta Piha-Mäntyrantaa. Arviointi perustuu pääasiassa työtehtävien arviointiin ja arviointien palaute annetaan yksilöllisesti jokaiselle työntekijälle. Espanjassa työsuorituksen arviointi perustuu työtehtävien lisäksi myös motivaation,

vuorovaikutustaitojen ja yritteliäisyyden arviointiin. Iso-Britannian työsuorituksen arviointi perustuu PDP-järjestelmään.

Työnkuvaukset on tehty tytäryhtiöstä Saksassa, Espanjassa ja osittain Piha-Mäntyrannassa sekä emoyhtiössä. Työnkuvaukset ovat tarkkoja ja yksityiskohtaisia Espanjassa ja Saksassa. Ulrich Schefflerin mukaan tyypillinen työnkuvaus sisältää noin 10–15 työtehtävää, jotka on määritelty tarkasti, selkeästi ja ne on tehty yksilötasolla.

Vaikka työnkuvaukset ovat tarkkoja Espanjassa, niitä saatetaan muokata ja työtehtäviä lisätä tai vähentää välillä tarpeen mukaan. Kuvaukset ovat yksilöllisiä, mutta toisaalta on olemassa myös tiimikohtaiset ja koko yrityskohtaiset tavoitteet. Piha-Mäntyrannassa ei sinällään ole määritelty työnkuvia, mutta koska monet toiminnat ovat samankaltaisia kuin emoyhtiössä, ei Jouko Pitkänen ole nähnyt tarpeelliseksi tehdä työnkuvauksia erikseen heille.

Emoyhtiössä työnkuvaukset on tehty päätoimintojen osalta. Nifo-Lappsetissa ei ole tällä hetkellä minkäänlaisia työnkuvia. Sören Silén kuitenkin totesi, että tulevaisuudessa työnkuvaukset on ehkä tehtävä yrityksen kasvaessa ja laajentuessa. Lappset UK:ssa työnkuvauksia ei ole lähdetty tekemään lainkaan, koska Gareth Minorin mukaan tällaisen järjestelmän luominen, ylläpitäminen ja valvominen olisi liian aikaa vievää. Minor myös haluaa, että hänen henkilöstönsä ottaisi laajemman kuvakulman omiin tehtäviinsä ja vastuisiinsa, eikä oppisi katsomaan omia tehtäviään liian rajallisesti. Täten laajat tehtäväkuvaukset ovat vain suuntaa-antavia ja ne määrittelevät vastuut ryhmän kesken, ei yksilöllisesti. Kuviossa 9. näkyy tiivistetysti suorituksen johtamisen nykytila koko konsernissa.

Kuvio 9. Lappset Group Oy:n suorituksen johtamisen nykytila 5.1.3 Palkkaus ja palkitseminen

Palkkaus ja palkitseminen tuntuivat sisältävän henkilöstöhallinnon osa-alueista kaikkein eniten vaihtelevia käytäntöjä. Tutkimuksen kohderyhmästä saksalainen tytäryhtiö tuntui erottuvan eniten käytäntöjensä erilaisuudella. Lappset Gmbh:n toimitusjohtajalla Ulrich Schefflerillä oli myös vahvat mielipiteet palkitsemisjärjestelmien toimivuudesta.

Palkkaus on jaettu eri osiin kaikissa Lappset Group Oy:n yksiköissä. Yleensä kuitenkin kyseessä on peruspalkka sekä erilaisiin kriteereihin perustuva bonus. Piha-Mänryrannassa työntekijöille maksetaan peruspalkka ja mahdollinen bonus. Monitaitoisuudesta ei makseta erikseen, koska kyseessä on pieni yritys, joten perusolettamuksena on työntekijöiden monitaitoisuus. Jouko Pitkäsen mukaan esimerkiksi emossa on tuotannon rakenne niin erilainen ja työt ovat eritasoisia, että työtehtäviä on helpompi jakaa erilaisiin taitoluokkiin. Piha-Mäntyrannassa tämä ei olisi koon takia mahdollista. Lappset UK:ssa kaikilla toimistotyöntekijöillä palkka muodostuu peruspalkasta ja mahdollisuudesta ansaita bonus. Niin kutsutuilla kenttätyöntekijöillä eli myyjillä palkka muodostuu peruspalkasta, joka perustuu edellisvuoden suorituksiin ja tuloksiin sekä myynnin mukaan tulevasta provisiosta. Kaikilla työntekijöillä on myös mahdollisuus liittyä

Palkkaus on jaettu eri osiin kaikissa Lappset Group Oy:n yksiköissä. Yleensä kuitenkin kyseessä on peruspalkka sekä erilaisiin kriteereihin perustuva bonus. Piha-Mänryrannassa työntekijöille maksetaan peruspalkka ja mahdollinen bonus. Monitaitoisuudesta ei makseta erikseen, koska kyseessä on pieni yritys, joten perusolettamuksena on työntekijöiden monitaitoisuus. Jouko Pitkäsen mukaan esimerkiksi emossa on tuotannon rakenne niin erilainen ja työt ovat eritasoisia, että työtehtäviä on helpompi jakaa erilaisiin taitoluokkiin. Piha-Mäntyrannassa tämä ei olisi koon takia mahdollista. Lappset UK:ssa kaikilla toimistotyöntekijöillä palkka muodostuu peruspalkasta ja mahdollisuudesta ansaita bonus. Niin kutsutuilla kenttätyöntekijöillä eli myyjillä palkka muodostuu peruspalkasta, joka perustuu edellisvuoden suorituksiin ja tuloksiin sekä myynnin mukaan tulevasta provisiosta. Kaikilla työntekijöillä on myös mahdollisuus liittyä

In document Henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteet ja mahdollisuudet kansainvälisessä pk-yrityksessä (sivua 76-94)