Parhaiden käytäntöjen siirtäminen ja kulttuurin vaikutus henkilöstöhallinnon

Yksi syy siihen, miksi monikansalliset globaalit yritykset ovat menestyneet ja vallanneet markkinoita ympäri maailmaa on se, että ne osaavat siirtää yhdessä operaatiossa opitut tiedot, taidot ja asiantuntijuuden toiseen operaatioon. (Harzing & Van Ruysseveldt, 2004, 389–391) Yritysten on otettava systemaattisesti opikseen sellaisista johtamiskäytännöistä, jotka on havaittu kaikkein menestyksekkäimmiksi, sillä näin voidaan saavuttaa kilpailuetua. (Pudelko 2005). Lappset Group Oy:ssä parhaiden käytäntöjen siirtäminen on vasta aluillaan. Siirtämisestä saavutettavia hyötyjä on kuitenkin alettu tunnistaa ja parhaat käytännöt kilpailuedun ja tehokkuuden lähteenä on huomattu. Kun puhelin- ja sähköpostihaastattelut suoritettiin tammikuussa 2006, kysyttiin toimitusjohtajilta henkilöstöhallinnon osa-alueita, joissa he mahdollisesti kaipaisivat apua tai yhtenäisiä toimintatapoja. Yhtä vastaajaa lukuun ottamatta kaikki vastasivat, että apua emoyhtiön suunnalta ei kaivata. Henkilöstöhallinnon prosessien yhtenäistämisessä ei myöskään nähty juuri olevan hyötyä. Mielenkiintoista oli huomata, että kun ryhmähaastattelun aika tuli kuukautta myöhemmin, näitä yhtenäistettäviä alueita löytyi monta.

Henkilöstöhallinnon keskittämisestä katsottiin olevan hyötyä juuri synergiaetujen ja parhaiden käytäntöjen jakamisessa. Puhelin- ja sähköpostihaastatteluista tehty yhteenveto toi ensi kertaa tietoa tytäryhtiöiden toimitusjohtajille sekä pääkonttorille muiden yksikköjen tilanteesta ja toimintatavoista. Ennen ryhmähaastattelua lähetettiin kaikille osanottajille yhteenveto puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden tuloksista. Tieto muiden yksiköiden käytännöistä on voinut saada aikaan sen, että keskittämisen hyötyjä on todella alettu pohtia ja on huomattu, että opittavaa riittää toinen toisiltaan. Ryhmähaastattelussa näistä erilaisista käytännöistä keskusteltiin ja niiden joukosta alkoi erottua hyviä käytäntöjä.

Ryhmähaastattelussa sovittiin muutamista henkilöstöhallinnon menetelmistä, joita konsernissa lähdetään yhtenäistämään tulevaisuudessa. Kuviossa 18 on kuvattu

tarkemmin ryhmähaastattelussa muotoutunut suunnitelma henkilöstöhallinnon prosessien yhtenäistämiseen. Ensimmäisenä askeleena prosessien yhtenäistämisessä on perehdyttämismateriaalin luominen koko konserniin. Esimerkkiä voitaisiin ottaa esimerkiksi Lappset Gmbh:n CD-levyistä tai Lappset UK:n työntekijöiden käsikirjasta, sillä näihin on kerätty jo perehdytysmateriaalia. Myös emoyhtiöstä löytyy perehdytystä varten suomenkielistä materiaalia, jota voidaan käyttää, kun luodaan koko konsernin perehdytyspakettia. Lappset UK:n malli osaamisen kehittämisessä ja kehityskeskusteluissa vaikutti myös osanottajien mielestä hyvältä käytännöltä. Personal Development Planning eli PDP toimii osaamisen kehittämisen kaavana ja Satu Jokinen toivoi, että tällainen kaava voitaisiin luoda koko konserniin antamaan suuntaa osaamisen kehittämiselle.

Kolmas henkilöstöhallinnon prosessi, johon haluttaisiin luoda yhtenäiset käytännöt, on kehityskeskustelut ja työnkuvaukset. Lappset UK:n osaamisen kehittämis- ja kehityskeskustelukäytäntö vaikutti hyvältä käytännöltä, josta muilla saattaisi olla oppimisen varaa. Myös yhtenäisten työkuvien luomisesta oli puhetta, mutta mihinkään konkreettiseen päätökseen asiasta ei päästy, sillä Lappset UK:n toimitusjohtaja ei ollut kiinnostunut tarkoista työnkuvauksista.

Neljäntenä yhtenäistettävä henkilöstöhallinnon osa-alue on palkitseminen.

Ryhmähaastattelussa tuli esille, että jonkinlaisen yhtenäisen voitto-osuusjärjestelmän rakentaminen konserniin olisi mahdollinen tehokkuuden lisäämisen lähde. Emoyhtiössä on tällä hetkellä käytössä jo bonusjärjestelmä, joka perustuu voiton jakamiseen liiketaloudellisen tuloksen mukaan. Tämän järjestelmän käyttöön otto ja muokkaaminen koko konserniin sopivaksi on yksi askel eteenpäin henkilöstöhallinnon keskittämisessä.

Ryhmähaastattelussa päätettiin, että konsernissa olisi hyvä olla myös jonkinlainen ei-taloudellinen palkitsemisjärjestelmä. Näiden palkintojen tulisi olla luonteeltaan yllätyksellisiä ja epäsäännöllisiä.

Viides askel keskitettyjen prosessien luomisessa on yhtenäisten rekrytointikäytäntöjen ja valintaperusteiden ja -menettelyjen muotoileminen. Rekrytointikeinoja ja työntekijöiden

hankintalähteitä tulisi miettiä tarkemmin ja pohtia millaisia valintamenetelmiä rekrytoinnissa käytetään eli käytetäänkö erilaisia testejä ja jos käytetään, niin millaisia.

Kuvio 18. Lappset Group Oy:n henkilöstöhallinnon prosessien yhtenäistämissuunnitelma Monet Lappet Group Oy:n parhaista käytännöistä näytti tulevan Lappset UK:lta tai emoyhtiöltä. Puolitoista vuotta toimitusjohtajan toiminut Gareth Minor on uudistanut ja luonut paljon kokonaan uusia prosesseja yritykseensä. Lappset UK:ssa käynnissä oleva muutosprosessi asettaa korkeammat vaatimuksen henkilöstöhallinnolle ja Minor kertoikin käyttävänsä tällä hetkellä lähes puolet työajastaan henkilöstöhallinnollisiin asioihin.

Tämä keskittyminen ja ajankäyttö voi olla syynä siihen, että Lappset UK:ssa tuntuu Perehdyttämismateriaalin

luominen

Osaamisen kehittämis-suunnitelma

Kehityskeskustelu-käytäntöjen yhtenäistäminen

Voitto-osuusjärjestelmän luominen

Rekrytointikäytäntöjen ja valintamenettelyjen

yhtenäistäminen

Keskitetyt henkilöstöhallinnon prosessit

olevan perusteellisemmin suunnitellut henkilöstöhallinnon prosessit kuin muualla konsernissa. Emoyhtiöiden prosessien kehitys puolestaan on osaltaan pitkän historian, tytäryhtiöihin verrattuna suuremman koon sekä päätoimisen henkilöstöpäällikön ansiota.

Aikaisempien tutkimusten mukaan suurin osa yrityksistä siirtää parhaita käytäntöjä on tähän mennessä ollut emoyhtiöiden yrityksiä kehittää keskitettyjä muutosohjelmia.

Näiden ohjelmien on ollut tarkoitus muuttaa tytäryhtiöiden kulttuuria visioiden ja arvojen kautta sekä rakentaa uudet periaatteet ja suuntaviivat parhaiden käytäntöjen mukaan.

Muutosohjelmia leimaa emoyhtiöiden keskeinen vaikutusvalta, vaikka useat tutkimukset tukevat horisontaalimpaa ja verkostomaisempaa mallia. Tällaisessa mallissa myös tytäryhtiöillä on vaikutusvaltaa ja muutosprosessi perustuu tietojen ja taitojen jakamiselle. (Sparrow et all., 2004, 86) Lappset Group Oy:ssä näyttää toteutuvan uusi verkostomainen ja tasa-arvoinen malli. Yrityksessä on tiedostettu, että tietoa syntyy eri puolilla organisaatiota ja jokaisella yksiköllä on opittavaa toinen toisiltaan. Vaikka muutosprosessin alullepanijana toimi Lappset Group Oy:n emoyhtiö, ei tytäryhtiöitä unohdettu ja jätetty prosessin ulkopuolelle. Henkilöstöpäällikkö Satu Jokinen ja toimitusjohtaja Juhani Kangas päinvastoin korostivat sitä, miten tärkeää on ottaa kaikki asianomistajat mukaan ja sitouttaa heidät prosessiin kuuntelemalla ja ottamalla huomioon myös heidän mielipiteensä.

Tutkijat Grant, Almeida ja Song ovat omissa tutkimuksissaan havainneet, että juuri tällainen tiedon virtaaminen vapaasti maantieteellisesti eri alueiden välillä on keskeistä kestävää kilpailuetua hankittaessa (Sparrow et all., 2004, 87). Tiedon tulisi virrata sekä emoyhtiöstä tytäryhtiöihin että toisin päin. Tärkeää on myös tytäryhtiöiden keskinäinen kommunikointi ja parhaiden käytäntöjen jakaminen. Lappset Group Oy on tiedostanut, että muutos henkilöstöhallinnossa ja sitä kautta koko liiketoiminnassa ei tapahdu ilman kaikkien panosta ja sitoutumista. Osallistamalla tytäryhtiöt muutosprosessin suunnitteluun eikä vain käytäntöön panoon voidaan paremmin taata kaikkien sitoutuminen ja vähentää muutosvastarintaa.

Parhaiden käytäntöjen toimivuus riippuu kuitenkin aina myös paikallisesta kulttuurista, institutionaalista ja rakenteellisista seikoista. Pyrkimys parhaiden käytäntöjen löytämiseen ja niiden soveltamiseen ei kuitenkaan sulje pois käytäntöjen räätälöimistä paikallisiin olosuhteisiin. Parhaiden käytäntöjen soveltaminen käytännössä voi tarkoittaa sitä, että löydetään yhtenäiset suuntaviivat ja arvot, jotka ohjaavat paikallisia käytäntöjä ja prosesseja. (Chandler & McEvoy, 2000; Sparrow et all., 2004, 155) Lappset Group Oy:ssä pyrkimyksenä ei ole automaattisesti yhtenäistää kaikkia henkilöstöhallinnon prosesseja vaan nimenomaan löytää tasapaino keskittämisen ja hajauttamisen välillä, niin että synergiaedut toteutuvat, mutta myös paikallisia olosuhteita kunnioittaen. Tässä tutkimuksessa ei kuitenkaan tullut voimakkaasti esille paikallisten kulttuurien vaikutusta henkilöstöhallinnon prosesseihin, vaan suurempana vaikuttavana tekijänä nähtiin rakenteelliset tekijät. Koon tuomat rajoitukset tulivat esille useaan otteeseen tutkimuksen eri vaiheissa, mutta kulttuurillisia ja institutionaalisia tekijöitä ei korostettu. Tutkimuksen teorian ja empirian pohjalta ei ole myöskään mahdollista nostaa johtopäätöksiä yleisestä eurooppalaisesta henkilöstöhallinnosta. Lappset Group Oy:n tytäryhtiöiden henkilöstöhallinnon eroja on mahdotonta selittää ainoastaan kulttuurillisilla tekijöillä, eikä näin pienen näytteen avulla voida yleistää jonkun tietyn käytännön olevan ominaista tietylle kulttuurille. Kulttuurilla on mitä luultavimmin vaikutusta tutkimukseen osallistuneiden henkilöiden arvoihin ja mielipiteisiin, mutta tutkimustuloksissa nämä asiat eivät juurikaan nousseet esille.