Palkitseminen – suuria eroja ja suuria haasteita

Alustavien puhelinhaastatteluiden perusteella näytti siltä, että Saksan palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmä poikkesi eniten muista konsernissa käytössä olevista järjestelmistä.

Ulrich Scheffler selitti, että heidän käyttämässään bonusjärjestelmässä on tavallaan kaksi osaa. Lakisääteisten puolivuosittaisten bonusten lisäksi on niin kutsuttuja

”ekstrabonuksia”, joita annetaan aina silloin tällöin, kun kyseessä on joku epätavallinen asia tai jotain on tehty erityisen hyvin. Esimerkiksi viime vuonna Lappset Gmbh oli saanut toimitettua ja asennettua Santa Marian, joka on iso leikkilaiva, kolmessa viikossa.

• Konsernikohtainen perehdytysmateriaali tytäryhtiöiden avuksi

• Synergioiden löytyminen erilaisten käsikirjojen ja muiden perehdytysmateriaalien muodossa

• Mallia Lappset Gmbh:lta, Lappset UK:lta ja emoyhtiöltä

• Ensimmäinen askel kohti keskitetympää henkilöstöhallintoa

• Perehdytysmateriaaliin vain yleisluontoisia asioita, ei liikesalaisuuksia

• Perehdytysmateriaali oltava kohdemaan kielellä

• Perehdytysmateriaalin tueksi perehdyttämistilaisuudet emoyhtiössä

Tästä harvinaisesta ja erityisen hyvin tehdystä työstä Ulrich Scheffler oli maksanut pienen bonuksen sisäiselle myyntihenkilökunnalleen. Scheffler kuitenkin korosti moneen otteeseen, että kyseessä on todellakin harvinaislaatuiset asiat, asiat, joita ei tapahdu usein.

Tällaisten bonuksien maksu on salaisuus, joista kukaan muu henkilökunnassa ei tiedä mitään. Maksu tapahtuu hiljaisuudessa ja se on toimitusjohtajan ja kyseessä olevan palkittavan työntekijän välinen salaisuus. Bonuksia voidaan maksaa kaikilla työn alueilla, jos joku tekee harvinaislaatuisia asioita. Juuri nämä ekstrabonukset herättivät ihmetystä muiden osanottajien joukossa.

Emoyhtiössä käytettävän bonusjärjestelmän toimivuutta Ulrich Scheffler epäili. Tällä hetkellä emoyhtiössä on käytössä bonusjärjestelmä, joka perustuu erilaisiin mittareihin, joiden perusteella bonukset maksetaan. Scheffler pohti, että onko mahdollista mitata tarpeeksi luotettavasti työntekijöiden työtä ja tuloksia, jotta niiden perusteella voitaisiin maksaa bonuksia. Hänen mielestään on olemassa niin monia ulkoisia tekijöitä, jotka vaikuttavat bonusmittareihin. Jokaisella osastoilla on paljon vaikutusta toisten osastojen töihin, joten bonukset voi jäädä ansaitsematta kaikilta vain siksi, että yksi osasto ei suoriutunut hyvin. Yksi osasto saattaa tehdä erinomaista työtä ja toinen saattaa tehdä huonoa ja näin huono osasto vaikuttaa hyvänkin osaston työntekijöiden bonuksen saantimahdollisuuksiin. Scheffler ihmetteli miten työntekijöiden panosta voidaan mitata ja kuinka he voivat saavuttaa bonukset, jos yhtenä kuukautena he eivät voi tehdä lainkaan työtä heistä itsestä riippumattomasta syystä, esimerkiksi jos tietokonejärjestelmät kaatuvat. Jos bonukset riippuvat esimerkiksi tuloksista, niin järjestelmä tuntuu epäoikeudenmukaiselta, koska tällaisiin ulkopuolelta tuleviin häiriöihin ei työntekijä itse pysty mitenkään vaikuttamaan, sanoi Scheffler.

Ulkopuolelta tuleviin häiriöihin tai ulkoiseen vaikutukseen Gareth Minor totesi, että aina on jonkinlaista ulkoisia vaikutuksia, joihin ei voi itse vaikuttaa, mutta jotka vaikuttavat bonusjärjestelmiin. Hänen mielestään bonusjärjestelmää ei voida perustaa ainoastaan liikevaihdon kasvuun, kannattavuuteen tai käyttöpääomaan, vaan olisi löydettävä muita mittareita, joiden perusteella bonukset jaettaisiin. Ulkoinen vaikutus on kuitenkin jotain, joka pysyy ja se täytyy ottaa huomioon järjestelmässä. On olemassa asioita, joita ei voida

ennustaa ja joista ei voida tietää vuoden alussa, kun mietitään bonusjärjestelmän mittareita ja kriteereitä. Satu Jokinen yhtyi Minorin sanoihin toteamalla tällaisten mittareiden ja kriteerien olevan vain tavoitteita, jotka täytyy valita etukäteen.

Ennen kuin uutta bonusjärjestelmää ja sen mittareita aletaan pohtia, on olemassa tärkeämpiä asioita, jotka täytyy selvittää. Ensinnäkin on pohdittava mitä bonusjärjestelmällä yleensä ottaen tahdotaan. Onko tavoitteena esimerkiksi motivoida ihmisiä, jotka eivät ole motivoituneita tällä hetkellä. On myös mietittävä millainen tarve bonusjärjestelmälle on ja voiko bonusjärjestelmä edesauttaa jonkun tietyn ongelman ratkaisemisessa. Hollannin myyntiedustaja Ben Admiralin mielestä emoyhtiön ja tytäryhtiöiden täytyisi ensin keskustella mikä heidän ongelma tällä hetkellä on ja haetaanko bonusjärjestelmällä ratkaisua tähän ongelmaan. Kysymys Admiralin mukaan kuuluukin onko Lappset Group Oy:llä tällä hetkellä tällaista ongelmaa eli mikä Lappsetin tavoite on bonusjärjestelmässä ja mitä sillä halutaan saavuttaa.

Ben Admiralin komentti herätti paljon keskustelua. Ulrich Scheffler sanoi saman tien, ettei heillä ole minkäänlaista ongelmaa ja että heidän työntekijänsä ovat erittäin motivoituneita. Tähän Gareth Minor totesi, että jos Lappset Gmbh:n henkilökunta on erittäin motivoitunutta, ei heillä välttämättä ole tarvetta viralliselle bonusjärjestelmälle.

Tässä tapauksessa rahaa käytettäisiin sellaisiin bonuksiin, joille ei ole tarvetta ja toimitusjohtajan aikaa kuluisi siihen, että yritettäisiin luoda ja ylläpitää järjestelmää, jota ei välttämättä edes tarvitse olla olemassa. Minorin mukaan Iso-Britanniassa heidän oli pakko luoda bonusjärjestelmä, koska aikaisempi johto oli luonut jo jonkinlaisen bonusjärjestelmän yritykseen. Vanha johto oli tehnyt monia lupauksia bonuksista vuosien aikana, mutta näitä bonuksia ei ikinä tullut. Viime vuonna Lappset UK:ssa tehtiin tietoinen päätöksen siitä, että henkilökunnalle yritettäisiin tehdä selväksi, että bonukset todellakin maksettaisiin sinä vuonna.

Bonusjärjestelmän ylläpitäminen on haastavaa, mutta ainakin tällä hetkellä henkilöstö on motivoitunutta ja kaikki saavuttivat viime vuonna bonuksensa, kertoi Minor. Toisaalta henkilökunta on tietoinen myös siitä, että vuonna 2006 bonuksia ei tule, sillä Lappset

UK:ssa on paljon investointeja edessä. Gareth Minorin mukaan henkilöstö ymmärtää miksi bonuksia ei voida maksaa tänä vuonna.

Erot palkitsemisjärjestelmien välillä herätti toimitusjohtajat pohtimaan sitä, kuinka hyvää ja motivoivaa bonusjärjestelmää on todella haastava rakentaa. Hyvän järjestelmän ja mittarien lisäksi heidän mielestään on tärkeää auttaa henkilöstöä ymmärtämään mikä on yrityksen tavoite. Henkilöstön on ymmärrettävä, että jos työ tehdään hyvin, saadaan jotain ylimääräistä, mikä ei ole alun perin kuulunut palkkaan. Miguel Carmonan mukaan ihmisillä on välillä taipumus ajatella, että ”minun palkkani on tämä tietty summa ja minulla on mahdollisuus joutua luopumaan osasta palkastani”. Hänen mukaansa monet laskevat bonuksen suoraan palkkaan kuuluvaksi osaksi sen sijaan, että se on mahdollinen lisä. Tällöin bonukset menettävät palkitsemistehtävänsä ja merkityksensä.

Juhani Kankaan mukaan hyvällä bonusjärjestelmällä on myös sellainen vaikutus, että ihmiset ymmärtävät mikä on tärkeää heidän työssään. Se merkitsee myös sitä, että on mentävä hyvin syvälle siinä analyysissä miksi työntekijällä on sellaiset tavoitteet kun hänellä on ja miten hänellä on mahdollisuus vaikuttaa työnsä tuloksiin. Jos näin ei tehdä, työntekijä ei välttämättä täysin ymmärrä miksi hän tekee työtään, pohti Kangas.

Lappsetin saksalaisen tytäryhtiön toimitusjohtaja Ulrich Scheffler oli kuitenkin eri mieltä.

Hänen mielestään ei vaikuta kovinkaan hyvältä, jos tarvitaan rahaa siihen, että saadaan visio kirkkaaksi työntekijöille. Schefflerin mielestä heidän tulee ymmärtää tavoitteensa ja visio muutenkin, ilman rahallista kannustinta. Jos työntekijä ei ymmärrä yleensä ottaen mitä hänen tulisi tehdä ja mitkä ovat hänen tavoitteensa, niin bonukset eivät auta asiassa Ulrich Schefflerin mukaan. Ihmiset ovat kuitenkin erilaisia. Joillekin raha on todella tärkeää ja joillekin toisille se ei ole niin tärkeää ja tämä tulee muistaa palkitsemisjärjestelmää kehitettäessä, muistutti Jokinen..

Ymmärtämistäkin on olemassa monen tasoista. Lisäksi ymmärrystä voi aina kehittää ja syventää ja tehdä tavoitteista ja visiosta selkeämpiä työntekijöiden mielessä, pohti Kangas. Hänen mukaansa bonuksilla voidaan vaikuttaa tällaiseen ymmärrykseen ja emoyhtiössä on ollut positiivisia kokemuksia bonusjärjestelmän toimivuudesta

ymmärryksen lisääjänä. Myös Gareth Minor oli samaa mieltä Kankaan kanssa, sillä heilläkin oli ollut Lappset UK:ssa positiivisia kokemuksia bonusjärjestelmästä. He olivat huomanneet, että sillä bonusjärjestelmällä, jonka he loivat 2005, oli positiivinen vaikutus liiketoimintaan, vaikka bonusjärjestelmä perustuikin yleiseen kasvuun, kannattavuuteen ja käyttöpääomaan. Näitä mittareita Gareth Minor ei pidä hyvinä mittareina bonusjärjestelmässä, mutta järjestelmällä oli kuitenkin myönteinen vaikutus. Ennen bonusjärjestelmän käyttöönottoa suurin osa työntekijöistä ei tiennyt esimerkiksi mitä käyttöpääoma tarkoittaa. Yritykseen luotiin opas, joka selitti kaikille henkilöstöön kuuluville mikä on heidän osastonsa vaikutus käyttöpääomaan ja miten he voivat työllään vaikuttaa siihen, selitti Minor. Näin työntekijät alkoivat ymmärtää miten he omalla työllään omalla osastollaan voivat vaikuttaa näihin yleisiin asioihin, kuten käyttöpääomaan tai kannattavuuteen. Minorin mukaan henkilöstö alkoi keskittyä oppaan ymmärtämiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen ja sillä oli huomattava positiivinen vaikutus liiketoimintaan.

Lappset España ei ole vielä aloittanut bonusjärjestelmän kehittämistä ja käyttöönottoa.

Toimitusjohtaja Miguel Carmonan mielestä paras asia bonusjärjestelmässä on se, että bonusjärjestelmä toimii loppujen lopuksi symbolina. Henkilöstö voi saada esimerkiksi x prosenttia lisää palkkaa ja vaikka kyseinen summa ei olisikaan suuri, niin se pitää yllä sitä tunnetta, että työntekijä tietää tehneensä hyvää työtä tai että ”me yrityksenä olemme onnistuneet ja tehneet hyvää työtä”, pohti Miguel Carmona.

Nykyiset bonusjärjestelmät Iso-Britanniassa, Espanjassa, Ruotsissa ja Suomessa ovat suhteellisen samanlaisia. Pieniä eroja on, mutta pääperiaatteet ovat samoja näissä maissa.

Juhani Kangas ehdotti Ulrich Schefflerille tällaisen järjestelmän käyttöä mahdollisesti myös Saksassa, jotta työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota voitaisiin lisätä myös siellä. Lappset Gmbh:ssä on meneillään harvinainen tilanne, sillä kolme vuotta sitten he menettivät 90 % työntekijöistään. Heillä ei ole kuin yksi työntekijä, joka on ollut yrityksessä pidempään kuin kolme vuotta. Yrityksessä vaihtui tuolloin toimitusjohtaja ja vanhan toimitusjohtajan poistuessa vähitellen muutkin vanhat työntekijät irtisanoutuivat.

Kankaan mukaan muiden yksiköiden kaltaisen bonusjärjestelmän avulla Lappset

Gmbh:ssa voitaisiin työntekijät sitoa paremmin yritykseen ja saada hieman enemmän työntekijöistä irti. Bonusjärjestelmän tulisi motivoida henkilöstöä niin, ettei heitä kiinnostaisi lähteä yrityksestä eikä kilpailevat tarjoukset olisi yhtä houkuttelevia. Pentti Uran mukaan tämä on myös ohjauskysymys. Koskaan ei ole aikaa tehdä kaikkea, mutta aikaa täytyy löytyä kaikkein tärkeimpiin asioihin. Tällaisessa oikeaan suuntaan ohjaamisessa voidaan käyttää apuna bonusjärjestelmää.

Yhteiseksi bonusjärjestelmäksi ehdotettiin voitto-osuusjärjestelmän. Jokaisen vuoden lopussa yhtiön osakkaille on jollakin tapaa jaettava voitto. Gareth Minorin mukaan isot globaalit yritykset käyttävät voitto-osuusjärjestelmää ja hänen mielestään Lappset Group Oy:n pitäisi vakavissaan miettiä tällaista vaihtoehtoa ja katsoa voitaisiinko samanlaista järjestelmää implementoida Lappsetille. Jokainen tietäisi näin ollen, että vuoden lopussa on olemassa tietty summa rahaa ja asemastaan riippuen työntekijöillä olisi mahdollisuus ansaita määrätty prosenttiosuus rahasummasta, jos he ovat tehneet työnsä hyvin. Minor ehdotti, että Lappset ottaisi selvää muiden alojen voitto-osuusjärjestelmistä ja ottaa mahdollisesti mallia näiltä. Miguel Carmonan mukaan Lappset on kuitenkin mukana poikkeuksellisessa liiketoiminnassa eikä muiden alojen parhaita käytäntöjä siten voida kopioida suoraan. Mallin ottamisessa tulisi olla varovaisia ja kopioida käytäntöjä harkitsevaisesti.

Tällä hetkellä emoyhtiössä bonuksien osuus on määritelty niin, että maksimi, mitä henkilöstö voi ansaita bonuksina, on 15 % nettotuloksesta. Kun vuoden budjettia valmistellaan, tämä 15 prosentin bonusosuus on sisällytetty jo budjettiin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että rahasumma täytyy itse asiassa ansainta ennen kuin se voidaan jakaa. Budjetin tavoitetaso on todella korkea jo alun perin juuri tästä syystä. Henkilöstö on tietoinen asiasta ja työntekijät tekevät jatkuvasti töitä maksimoidakseen tuon 15 prosentin osuuden, joka heillä on mahdollisuus saada, kertoi Juhani Kangas. Kangas uskoo kuitenkin, että on olemassa vielä paljon opittavaa siitä kuinka tavoitteita asetetaan, millaisia tavoitteita asetetaan ja miten tavoitteita tulisi kehittää. On kuitenkin otettava huomioon, ettei Lappsetilla pk-yrityksenä ole samanlaisia voimavaroja kuin isoilla globaaleilla yrityksillä. Järjestelmän kanssa on oltava varovainen, korosti Minor.

Tavoitteiden asettamisen lisäksi Kangas ja Minor korostivat toimivien mittareiden liittämistä bonusjärjestelmään. Jotta Lappset Groupille voitaisiin luoda toimiva bonusjärjestelmä, on järjestelmään liitetyt tavoitteet ja tulokset saatava mitattavaan muotoon.

Rahallisen palkitsemisen lisäksi myös ei-rahallisen palkitsemisen avulla voidaan kannustaa ja motivoida ihmisiä. Pertti Uran mielestä eräänlaiset ”erinomaisuus-palkinnot” (excellence rewards), olisi yksi hyvä keino kannustaa ja motivoida ihmisiä.

Hänen mukaansa rahallisen palkitsemisen lisäksi täytyy olla myös tällaisia yllättäviä ei-rahallisia palkintoja. Sören Silén yhtyi Pertti Uran mielipiteeseen ja korosti ennen kaikkea palkinnon yllätyksellisyyttä. Palkintojen ei välttämättä tulisi olla samoja kuukaudesta toiseen, vaan ne voisivat vaihdella tilanteen mukaan eikä niiden tarvitsisi olla säännöllisiä, kuten kuukauden työntekijän kaltaiset palkinnot. Satu Jokinen kertoi, että Lappsetin emoyhtiössä on ennen käytetty kuukauden työntekijä – palkintoa, mutta he ovat luopuneet siitä henkilökunnan pyynnöstä. Osa oli kokenut järjestelmän nöyryyttäväksi ja näin olleen siitä päätettiin luopua. Järjestelmässä edellinen palkinnon saaja nimesi itse seuraajansa, eikä työnantaja vaikuttanut valintaan mitenkään, kertoi Jokinen. Hänen mukaansa käytännön luopumiseen vaikutti myös se, että idea yksinkertaisesti kului loppuun. Toisaalta osa työntekijöistä olisi halunnut muutakin kuin tunnustusta palkinnoksi.

Keskustelu palkitsemisjärjestelmistä liikkui ryhmähaastattelun aikana lähinnä mielipiteiden ja näkökantojen jakamisessa. Jokaisella oli tilaisuus kertoa oma mielipiteensä siitä, millainen järjestelmä olisi toimiva ja miten periaatteita ja käytäntöjä tulisi yhtenäistää. Varsinaisiin päätöksiin yhtenäistämisestä keskustelussa ei päästy.

Tällaiseen keskusteluun on kuitenkin varauduttu tulevaisuudessa kun on saatu kerättyä yksityiskohtaisemmat tiedon nykyisistä järjestelmistä. Sören Silén huomautti keskustelun lopuksi vielä, että kaikkien olisi hyvä kuitenkin muistaa, että jokainen maa ja yritys ovat erilaisia ja että kaikki haastattelun osanottajat tulevat erilaisista kulttuureista. Ihmisten täytyy muistaa antaa olla erilaisia yhtenäistämisestä ja kehittämisestä huolimatta, totesi Silén.

Palkitsemisjärjestelmien yhtenäistämisen haasteita ja mahdollisuuksia on esitetty kuviossa 16.

Kuvio 16. Palkitsemisjärjestelmien yhtenäistämisen haasteet 5.2.6 Rekrytointikäytäntöjen yhtenäistäminen

Juhani Kankaan mukaan Lappset Group Oy:n yksi tärkeimmistä henkilöstöhallinnon osa-alueista on rekrytointi, jolla taataan oikeiden ihmisten löytyminen oikeisiin tehtäviin.

Rekrytoinnissa täytyisi olla yleiset pääperiaatteet, jotka olisivat samanlaiset koko konsernissa. Tulevaisuudessa edessä on päätös muun muassa siitä miten parhaat työntekijät saadaan houkuteltua Lappset Group Oy:öön töihin. Rekrytointikeinoja ja työntekijöiden hankintalähteitä tulisi miettiä tarkemmin ja samalla pohtia millaisia valintamenetelmiä rekrytoinnissa käytetään eli käytetäänkö erilaisia testejä ja jos käytetään, niin millaisia.

• Tytäryhtiöiden motivointi ja integrointi emoyhtiön palkitsemisjärjestelmään - Yhteiseksi bonusjärjestelmäksi voitto-osuusjärjestelmä

• Mietittävä mitä palkitsemisjärjestelmillä pyritään saavuttamaan

• Motivoivan palkitsemisjärjestelmän rakentaminen – haasteena mittarit

• Erityistä huomiota siihen, että palkitsemisjärjestelmän tavoitteet tulevat selväksi kaikille – Lappset Gmbh saatava ymmärtämään mitä yleisellä bonusjärjestelmällä halutaan ja mitä hyötyä siitä on

• Palkitsemisjärjestelmällä mahdollisuus vaikuttaa siihen, mitä työntekijät näkevät tärkeäksi omassa työssään ja mitä työntekijöiltä odotetaan

• Työntekijöille tehtävä selväksi miten he voivat vaikuttaa omalta osaltaan yhteisten tavoitteiden toteutumiseen

• Myös ei-taloudelliseen palkitsemiseen kiinnitettävä huomiota

Nifo-Lappsetin toimitusjohtaja Sören Silénin mukaan rekrytoitaessa uutta ihmistä tärkeintä eivät ole tekniset taidot, vaan sosiaaliset taidot. Jotta työntekijät olisivat kiinteä tiimi ja heillä olisi hauskaa työssään, sosiaaliset taidot ovat äärimmäisen tärkeitä. Satu Jokinen yhtyi Silénin mielipiteeseen, mutta muistutti, että myös lahjakkuutta ja taitoja täytyy löytyä. Koeaika on sitä varten, että voidaan selvittää niin uuden työntekijän sopivuus tiimiin kuin tämän kyvyt tehdä työnsä odotusten mukaisesti. Koeajat vaihtelivat kolmesta kuukaudesta kuuteen kuukauteen ja joissakin tapauksissa koeaikaa voidaan vielä pidentää alkuperäisestä ajasta. Gareth Minor kertoi, että koeaikaa on pidennetty esimerkiksi erään esimiehen tapauksessa. Alkuperäistä kolmen kuukauden koeaikaa oli pidennetty vielä toisella kolmen kuukauden ajalla ja kun ensimmäinen näistä kuukausista oli kulunut, tuli selväksi, että kyseinen työntekijä oli päästettävä menemään. Minorin mielestä tällainen koeaika on hyvin hyödyllinen.

Keskustelu rekrytointikäytäntöjen yhtenäistämisestä ja kehittämisestä jäi suhteellisen lyhyeksi, koska keskustelu siirtyi enemmänkin vertailemaan nykyisiä käytäntöjä.

Käytäntöjen vertaileminen on kuitenkin lähes yhtä tärkeää kuin kehitysideoista puhuminen, sillä näin voidaan jakaa parhaita käytäntöjä ja jakaa tietoa onnistuneista menetelmistä. Kuviossa 17. on kuvattu rekrytointikäytäntöjen yhtenäistämisen haasteita.

Kuvio 17. Rekrytointikäytäntöjen yhtenäistämisen haasteet

• Oikeat ihmiset oikeisiin tehtäviin ja parhaat työntekijät Lappsetille – pääperiaatteet oltava samat koko konsernissa

• Yhtenäisten rekrytointikeinojen, hankintalähteiden ja valintamenetelmien miettiminen

• Työntekijän sopivuus ”Lappset-tiimiin” ja Lappsetin yrityskulttuuriin

• Tiedon jakaminen hyvistä ja huonoista käytännöistä

6 JOHTOPÄÄTÖKSET

Tässä luvussa tarkastellaan tutkimuksen keskeisimpiä tuloksia teoreettisen viitekehyksen valossa. Luvussa kuusi käydään läpi myös Lappset Group Oy:n henkilöstöhallinnon tulevaisuuden haasteita ja esitellään teoreettisen tiedon sekä empiirisen aineiston pohjalta nousseita kehitysehdotuksia ja jatkotutkimuskysymyksiä.

6.1 Yhteenveto

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteita ja mahdollisuuksia kansainvälisessä pk-yrityksessä. Ensimmäisenä askeleena oli selvittää puhelin- ja sähköpostihaastatteluiden avulla Lappset Group Oy:n henkilöstöhallinnon nykytila. Konsernitasolla tällaista tietoa ei vielä ollut. Näin pyrittiin samaan selville eri yksiköiden nykyiset käytännöt, jotta löydettäisiin mahdolliset parhaat käytännöt konsernin sisältä ja pystyttäisiin vertailemaan käytäntöjä keskenään.

Haastatteluihin osallistui Lappsetin kuudesta tytäryhtiöstä viiden toimitusjohtajat.

Toisena tavoitteena oli löytää vastaus siihen missä määrin henkilöstöhallinnon prosessit tulisi olla kaikkialla konsernissa yhtenäiset ja asettaako yrityksen koko ja erilaiset paikalliset olosuhteet rajoituksia henkilöstöhallinnon organisoimiselle ja kehittämiselle.

Tutkimuksen tavoitteena oli myös selvittää mahdollisten parhaiden käytäntöjen olemassaolo ja pohtia missä määrin näitä käytäntöjä voisi siirtää maasta toiseen.

Henkilöstöhallinto on Lappset Group Oy:ssä vielä alkutekijöissä. Emoyhtiössä on luotu viime aikoina joitakin uusia rakenteita ja prosesseja. Tytäryhtiöt ovat toimineet hyvin itsenäisesti ja hoitaneet oman yrityksensä henkilöstöhallintoa omien periaatteiden ja käytäntöjen mukaisesti. Koska kyse on kuitenkin konsernista, olisi henkilöstövoimavarojen johtamisen prosesseja vähitellen vietävä konsernitasolle.

Henkilöstöhallinnon keskittämistä rajoittavat kuitenkin monet tekijät. Lappset Group Oy:n emoyhtiö on Suomen mittakaavassa vielä pk-yritys ja tytäryhtiöt ovat vielä pienempiä. Prosessien yhtenäistämisessä ja keskittämisessä on otettava huomioon yrityksen koon tuomat rajoitukset ja sopeutettava prosessit oikeaan mittakaavaan. Tässä tutkimuksessa varsinkin koon vaikutus henkilöstöhallinnon prosesseihin tuntui olevan huomattava, kun taas taka-alalle jäivät kulttuurilliset ja institutionaaliset tekijät. Omat haasteensa keskittämiselle kuitenkin tuo myös se, että konserni on kansainvälinen konserni, jonka tytäryhtiöt sijaitsevat viidessä eri Euroopan maassa. Paikallinen kulttuuri sekä institutionaaliset ja rakenteelliset seikat vaikuttavat jossain määrin henkilöstöhallinnon organisoimiseen eli siihen mitä prosesseja voidaan yhtenäistää ja mitä tulisi jättää kansalliselle tasolle. Lappset Group Oy:n emoyhtiössä järjestetyssä ryhmähaastattelussa pyrittiin löytämään yhdessä keskustelemalla sellaisia henkilöstöhallinnon osa-alueita, joita yhtenäistämällä voitaisiin saavuttaa synergiaetuja.

Keskustelussa oli tarkoituksena jakaa myös mielipiteitä nykyisistä käytännöistä sekä tietoa ja parhaita käytäntöjä. Näistä kahdesta eri haastatteluvaiheesta muodostui tutkimuksen empiirinen osuus.

Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen muodostavat kolme tutkimuksen kannalta oleellista aluetta eli keskitetyn henkilöstöhallinnon haasteet ja mahdollisuudet; pk-yritysten henkilöstöhallinnon erityispiirteet ja niiden tuomat rajoitukset sekä henkilöstövoimavarojen johtamisen osa-alueet. Jokaiselle kansainväliselle yritykselle tulee jossain vaiheessa eteen päätös siitä missä määrin henkilöstöhallinnon prosesseja on kannattavaa keskittää ja missä määrin puolestaan pitää kansallisella tasolla. Suurin osa kansainvälisen henkilöstöhallintoa käsittelevistä tutkimuksista on kuitenkin tehty suurissa monikansallisissa yrityksissä, vaikka juuri pienillä ja keskisuurilla yrityksillä näyttää olevan eniten ongelmia kansainvälisen henkilöstövoimavarojen johtamisen kanssa.

(Monks et all, 2001). Näiden kolmen eri teoria-alueen yhdistelmästä on tehty vain vähän tutkimuksia ja alueiden yhdistäminen tämän tutkimuksen teoreettiseksi viitekehykseksi oli haastava, mutta mielenkiintoinen tehtävä. Tämä tutkimus tuo uutta laadulliseen tapaustutkimukseen perustuvaa tietoa juuri kansainvälisen pk-yrityksen henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteista ja mahdollisuuksista.

6.2 Henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteet ja mahdollisuudet

6.2.1 Parhaiden käytäntöjen siirtäminen ja kulttuurin vaikutus henkilöstöhallinnon organisoimiseen

Yksi syy siihen, miksi monikansalliset globaalit yritykset ovat menestyneet ja vallanneet

Yksi syy siihen, miksi monikansalliset globaalit yritykset ovat menestyneet ja vallanneet

In document Henkilöstöhallinnon keskittämisen haasteet ja mahdollisuudet kansainvälisessä pk-yrityksessä (sivua 103-0)