Projektin konfliktit

Projektin suhdetta organisaatioon määriteltäessä tulee ilmeiseksi projektin toiseus ja sen muutospyrkimys. Projektia määritellään esimerkiksi suhteessa ”organisaa-tion perustoimintaan” (Viirkorpi 2000: 9), ”linjaorganisaatioon” (Viirkorpi 2000:

26) tai ”emo-organisaatioon” (Virtanen 2000: 82). Koska projekti on jotakin tois-ta, tavanomaisesta poikkeavaa, jotakin, joka muuttaa ja haastaa sen ympärillä ole-vaa toimintaa, projektien uskotaan sisältävän konfliktin siemenen (Viirkorpi 2000: 26; Virtanen 2000: 111). Meredith ja Mantel (1995: 176) sisällyttävät pro-jektipiirteisiinsä konfliktin ja tekevät hyvin yksityiskohtaisia listauksia mahdolli-sista konfliktin lähteistä projektin elinkaaren eri vaiheissa. Yhteistä oletetuille projektin konfliktin aiheuttajille on muutos. Muutokseen sisältyvä vieraus aiheut-taa epävarmuutta ja herättää konfliktin uhkan. Niinpä asiat, joiden oleteaiheut-taan muu-tosta aiheuttavan (esim. uudet ohjelmistot, koneet tai projektit), ovat potentiaalisia konfliktin osapuolia.

Jos organisaatio ei pysty löytämään organisaation sisältä henkilöresursseja projek-tien avulla aikaansaatavien muutosten toteuttamiseen, hankitaan muutostyövoima organisaation ulkopuolelta. Koska projektit ovat luonteeltaan ainutkertaisia, saate-taan projektityöntekijät palkata määräaikaisiksi tai muutostyö ostesaate-taan palveluna.

Muutokset henkilöstössä, toimintatavoissa, tehtävissä jne. voivat herättää vasta-rintaa, pelkoa ja ristiriitoja (Virtanen 2000: 64–66).

Emo-organisaatiossa tällaisen tulenaran muutosrupeaman synnyttäminen on pe-rusteltava. Toisinaan oppaissa puhutaan käynnistämisen motiiveista (Virtanen 2000: 79), joihin vedotaan projektien synnyttämisen perusteluna. Koska projekti-toimintaa pidetään rationaalisena ja hallittavana työnä, on projektin käyttämisellä oltava jokin mielekäs syy tai käyttötarkoitus. Viirkorpi (2000: 9) listaa tavan-omaisimpina käyttötarkoituksina mm. uudet mahdollisuudet ja ongelmat; uusien toimintatapojen ja toimintamallien kehittäminen; uusien tuotanto- tai ohjausjärjes-telmien kehittäminen ja käyttöönotto; uusien tuotteiden ja palvelujen

kehittämi-nen; uusien yhteistyösuhteiden luomikehittämi-nen; voimavarojen käytön tehostamikehittämi-nen;

työvoiman innostaminen ja hiostaminen; uusien rahoitusmahdollisuuksien hyö-dyntäminen sekä kehittämishenkisen imagon tavoittelu. Nämä toimet liittyvät organisaation aseman parantamiseen ja ovat siten perusluonteeltaan kilpailuhen-kisiä. Viirkorven listaus perustuu ”aitoon tarpeeseen”, muuta erityistä perustelua listalle ei mainita.

Periaatteessa organisaation motiiveina (ja mahdollisen konfliktin kiertämisen stra-tegiana) projektin toteutukselle voi olla myös muutoksen välttäminen, jota Viir-korpi (2000: 8) kuvailee näennäisprojektien piilotarkoitukseksi (ks. luku 3.1.2).

Projekti, johon palkataan ulkopuolinen henkilökunta voi palvella näennäistä muu-tosta, ilman että organisaatio tai sen sidosryhmät joutuvat muuttamaan aikaisem-paa toimintaansa. Organisaatio pystyy kuitenkin tällaisella projektitoiminnalla osoittamaan toiminnallisia kasvulukuja ja saavuttamaan sillä tavoin etuja organi-saatioiden välisessä kilpailussa, jos se pystyy rahoittamaan projektin ulkopuolisel-la rahoitukselulkopuolisel-la. Virtanen (2000: 107–108) muistuttaa ”piiloprojektisuunnitelmas-ta”, projektista, jonka varsinaiset pyrkimykset ovat jotakin muuta kun projekti-suunnitelmassa kirjattuja. Tällainen salamyhkäisyys on omiaan lisäämään projek-tin konfliktiherkkyyttä.

Projekteille esitetään projektioppaissa (Meredith ja Mantel 1995: 153–163; Virta-nen 2000: 108–109; Viirkorpi 2000: 26) perusorganisoitumistapoja, jotka jäsentä-vät niitä keinoja, joilla emo-organisaatio antaa projektille sen tarvitsemat henkilö-resurssit. Niihin kaikkiin liittyy jokin konfliktia aiheuttava piirre. Projektin järjes-tämisen kaksi ääripäätä ovat täysin itsenäinen organisaation kyljessä toimiva ”ai-to” projektiorganisaatio ja organisaation tavanomaiseen toimintaan kytketty ja

”oman toimen ohella” toteutettu organisaatio. Projektiorganisaation suhde perus-toimintaan on herkkä ja ristiriitoja synnyttävä alue projektien hallinnassa. Oppai-den organisoitumista käsittelevä puhe luo kuvaa organisoitumisesta, jossa projekti on vieras suhteessa siihen, mikä on organisaatiolle pysyvää ja perustavaa. Tämä vieraus tiivistyy niissä ratkaisuissa, miten projektin organisaatio halutaan järjes-tää.

Emo-organisaatioon sijoitetulla ja sen jonkin yksikön henkilökunnan oman toi-mensa ohella toteuttamassa funktionaalisessa projektiorganisaatiossa (Meredith &

Mantel 1995: 153–155) saadaan käyttöön kaikki yksikön resurssit ilman rekry-tointeja. Yksikön henkilöstöä voidaan käyttää moniin projekteihin ja projekteissa saavutettu kokemus ja tietämys säilyvät organisaatiossa hyvin. Oman toimen ohessa hoidettavat projektit saattavat jäädä isännättömiksi ja yksikön perustehtävä koetaan ehkä tärkeämmäksi kuin projektin toteuttaminen. Tässä mallissa organi-saatioon tunkeutuu vain tehtäviä, ilman että organisaation toimijat joutuisivat

ko-vin paljoa altistumaan uusille toimijoille, tai että organisaation järjestystä varsi-naisesti muutettaisiin. Tässä mallissa konflikteja voi syntyä esimerkiksi siten, että henkilöstön työtehtävät ”pirstaloituvat”.

Aidon projektiorganisaation perustamisessa projekti ja perustyö erotetaan selkeäs-ti toisistaan. Aito projekselkeäs-tiorganisaaselkeäs-tio toimii perustehtävästä huolehselkeäs-tivan organi-saation ”kylkiäisenä” (Viirkorpi 2000: 26). Tässä organisoitumisen mallissa pro-jektin toteuttajat eivät tee muuta kuin propro-jektin toteutukseen liittyviä tehtäviä.

Heidät on saatettu palkata projektia varten. Projekteilla on oma hallintonsa ja oma johtonsa, oma markkinointinsa jne. Aito projektiorganisaatio toimii itsenäisesti ja sen päätöksenteko on yksinkertaista, joustavaa ja nopeaa. Se keskittyy vain pro-jekteihin ja sen henkilöstö menestyy projektiensa kautta. Toisaalta aidon projekti-organisaation käyttäminen saattaa johtaa emo-projekti-organisaation kanssa päällekkäi-syyksiin ja moninkertaisiin kustannuksiin varsinkin, jos projektiin hankitaan hen-kilöstö organisaation ulkopuolelta. Aito projektiorganisaatio saattaa eristäytyä muusta organisaatiosta ja olla vain hämärästi selvillä organisaation muusta toi-minnasta. Sen saavuttama osaaminen ei välttämättä kytkeydy emo-organisaatioon projektitiimin jäsenten siirryttyä muihin tehtäviin ja toisiin organisaatioihin pro-jektin jälkeen. (Meredith & Mantel 1995: 155–158.)

Organisaation parhaiden kykyjen ja resurssien käyttöä pyritään tehostamaan Me-redith ja Mantelin (1995: 158–162) kuvaamassa matriisiorganisaatiossa. Siinä projektin toteutukseen osallistuvat henkilöt työskentelevät samanaikaisesti muis-sakin tehtävissä, mutta tekevät oman osaamisalueensa mukaisesti projektille joi-takin tiettyjä tehtäviä. Matriisiorganisaatiossa voidaan hyödyntää monipuolisesti organisaation osaamista ja saadaan mahdollisesti syntyvä uusi osaaminen myös pysymään organisaatiossa. Matriisiorganisaatiossa projektihenkilöstö palvelee sekä projektia että omaa yksikköään ja tämä saattaa johtaa ristiriitatilanteisiin, jossa projektipäällikkö (tai projektien päälliköt) ja yksikön johtaja (tai yksiköiden johtajat) kilpailevat saatavilla olevasta henkilöstöstä. Henkilöstö saattaa kilpailla myös projektiin osallistumattomuudesta (vrt. Viirkorpi 2000: 26).

Projektien organisoiminen on tulenarkaa aluetta. Oppaissa konfliktien kuvataan syntyvän muutoksesta ja toimijoiden ristiriitaisista intresseistä. Konfliktiherkkyyt-tä näytKonfliktiherkkyyt-täisi liittyvän esimerkiksi kilpailuun, resurssien jakamiseen ja projektin asettamisen mukanaan tuomiin organisaation muutoksiin¹⁸. Näitä konfliktiin joh-tavia organisoitumisen ongelmia pyritään minimoimaan hyvällä organisoimisella (Virtanen 200: 111) ja tunnistamalla projektin eri vaiheiden tyypilliset konfliktit,

18 Esimerkkejä projektin ristiriidoista luvuissa 6.3.4 ja 7.1.4.5.

jotta projektipäällikkö voi lieventää projektien kärjistymistä (Meredith & Mantel 1995: 257).