Kaikki tutkittavat eivät olleet kokeilun alussa välittömän avoimia itseohjautuvuuden lisäämiselle ja osa tutkittavista epäili sen tarkoitusta ja toteutumista organisaatiossa.
Tutkittavien joukossa oli kuitenkin myös muutosta kaipaavat Virtanen ja Hämäläinen, jotka näkivät kokeilun keinona muuttaa organisaation pinttyneitä tapoja. Heidän tuntemukset itseohjautuvuuden lisäämisestä kokeilun alussa olivat positiiviset:
Virtanen 1: ”No positiiviset tähän saakka että ei oo mitään tota huonoa sanottavaa.”
Hämäläinen 1: ”Mut et ihan hyvillä fiiliksillä nyt tähän saakka että tosissaan alussa ollaan ja jää nähtäväksi että mihkä tää muotoutuu. Mut paljon täs on ollu alkumetreillä kaikkee niinku, kaikkee ihan hyviä juttuja.”
Y HTEEN KU U LU V U U S • Päivittäinen
yhteydenpito
• Yhteinen vastuu työstä
• Avoin keskustelu
P Ä TEV Y Y S
• Työntekijöi-den mielipiteitä kuunnellaan
• Vastuu kokonaistyö-tilanteesta
A U T ON OM IA • Saa itse päättää työtehtävis-tään
• Saa tehdä
itsenäisesti
päätöksiä
(maalaisjär-jen käyttö)
Sekä Virtasen että Hämäläisen mielestä heidän tiimeissään vallitsi luottamusilmapiiri kokeilun alussa. Heidän mielestään luottamusta rakentaa yhteiset päämäärät ja niihin pyrkiminen, avoin vuorovaikutus, arvostus toisia kohtaan ja vastuun antaminen. Molemmat olivat sitä mieltä, että kokeilulla on positiivisia vaikutuksia tiimissä vallitsevaan luottamusilmapiiriin lisääntyvän vuoropuhelun sekä vahvistuvan yhteishengen vuoksi.
Hämäläinen 1: ”Että kylhän täs niinku enemmän sitä vuoropuhelua käydään asioista ja sitä kautta varmasti niinkun tulee tunne että se (luottamusilmapiiri) ehkä niinku entisestään vaan niinku voi vahvistua.”
Virtanen 1: ”Nooh, kyllä se (kokeilu) varmaan edelleen lisää sitä me-henkee ja sitä kautta ehkä sitä luottamusta.”
Kokeilun jälkeen luottamusilmapiiri koettiin edelleen hyväksi juurikin lisääntyneen vuorovaikutuksen ansiosta. Virtanen ja Hämäläinen tosin pitivät tiimiään jo hyvin toimivana ja itseohjautuvana ennen kokeilua, mutta kokeilun nähtiin kuitenkin vahvistavan tätä aiempaa toimintaa. Asioista puhuttiin avoimemmin ja ehdotuksia ja ajatuksia tuotiin esille rohkeammin kokeilun kuluessa. Päivittäisten palavereiden ansiosta yhteydenpito ja vuorovaikutus oli tiiviimpää.
Hämäläinen 2: ”Must se… ainakin mä ite koin että tää on niinkun tämmönen vuorovaikutteinen tää silleen tää meiän tiimi että sielt saadaan niitä jokaisen henkilön niinkun näkemyksiä. Se kuvaa vaikka sitä luottamusta et uskalletaan niitä ehdotuksia ja ajatuksii tuoda esille. Et ehkä se on vielä voimistunu.”
Virtanen ja Hämäläinen kokivat, että työn luonne ei salli täyttä autonomiaa. He pystyivät kuitenkin jossain määrin vaikuttamaan ennen kokeilua työpäivänsä kulkuun. He voivat esimerkiksi itse päättää missä järjestyksessä he tekevät heille määrätyt työt. Tutkittavat kokivatkin itsensä suhteellisen autonomisiksi, kun työn luonteen asettamat rajoitukset otetaan huomioon. Tutkittavat olivat kuitenkin sitä mieltä, että organisaatiossa ja sen kulttuurissa pitäisi tapahtua muutos työntekijöiden autonomian suhteen.
Virtanen 1: ”Noo, ehkä sitä tuota työntekijän tämmöstä innovatiivisuutta ja oma-alotteisuutta ja tämmöstä tulis sitten ehkä enemmän tukea. Ja antaa niinku kuunnella niitä jos on jotain ideoita.”
Hämäläinen 1: ”… meil on niinku tää koko kulttuuri työn tekemisessä vähän semmonen niinku lokeroitu. Et ehkä siitä pois pyrkiminen ja tavallaan vähän ulottaa sitä niinku omaa… avartaa sitä omaa niinku katsontakantaa vähän laajemmalle että… Et ehkä sellasissa asioissa vois olla niinkun sit ihan hyväkin välillä et pääsis vaikuttaa enemmän.”
Molemmat tutkittavat tunsivat itsensä autonomisemmaksi kokeilun päätteeksi. Heillä oli vapaammat kädet työn teon, rytmittämisen ja aikataulutuksen suhteen ja heidän kehitysehdotukset otettiin paremmin vastaan kuin ennen kokeilua. Myös ilmapiiri tiimin sisällä oli muuttunut kokeilun myötä: asioista keskusteltiin rohkeammin ja kynnys nostaa ideoita esille oli matalampi. Kehitysehdotusten esittäminen ja vapaampi keskustelu nähtiin yhtenä autonomian ja vaikuttamisen muotona. Hämäläisen mielestä tällainen muutos on tervetullutta organisaatiossa:
Hämäläinen 2: ”Et onhan tää hyvin erilainen tapa niinkun kokeilla niit uusia asioita. Kun se et ne aikasemmin piti olla kaikki mietitty niin ettei vaan oo riskiä siitä et siin jotenkin niinkun mentäs huonompaan suuntaan että… Et kyl niinkun tämmönen asennemuutos on äärimmäisen tervetullut.”
Hämäläisen mielestä organisaatiossa vallitsee vielä hyvin hierarkkinen johtamistapa. Hänen mielestään organisaatiossa on monta porrasta ja monta johtajaa, ja ne ketkä ovat korkeimmalla, ovat kaukana ruohonjuuritasosta. Johtamistavan tulisi muuttua työntekijälähtöisempään suuntaan. Virtasen mukaan taas organisaatiossa vallitsee vanhoillisen ja hierarkkisen johtamistavan lisäksi uudenlainen johtamistapa, joka on mukavampi ja vähemmän hierarkkinen. Molemmat tutkittavat olivat kokeilun alussa sitä mieltä, että osa esimiehen työtehtävistä siirtyy itseohjautuvuuden lisäämisen myötä työntekijöille ja esimiehen roolina on asettua enemmän taustalle.
Virtanen 1: ”Me aina pilaillaan että eihän me kohta näitä esimiehiä tarvita kun me näin ite määrätään mutta ehkä hänelle jää sitten aikaa tähän tuota muuhun kehitystyöhön.”
Hämäläinen 1: ”Et kylhän tässä niinku ainakin tän lähiesimiehen osalta niin moni työtehtävä on nyt siellä kokeilutiimin tehtävinä. Että hyvät puolensa varmasti mut että on siinä sit omat juttunsa niinku että tuohan se sitä niinku vaikuttamismahollisuutta siihen työhön. Mut että jää nähtäväks kaikkineen.”
Kokeilun jälkeen Hämäläinen ja Virtanen kokivat, että heidän työnsä sisälsi enemmän vastuuta ja sitoutumista. Työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääminen oli aiheuttanut sen, että esimiehen oli antanut työntekijöille enemmän vapautta toimia itsenäisesti. Vastuun jakaminen työntekijöille asetti esimiehen enemmän taustalle, kun työntekijät suunnittelivat töitään ilman esimiehen ohjausta. Esimiehen asettuminen taka-alalle toi siis myös työntekijän työhön erilaisen näkökulman. Vaikka esimies siirtyikin enemmän taka-alalle, tutkittavien mielestä kuitenkin päävastuu kokonaisuudessaan kuuluu esimiehelle.
Hämäläinen 2: ”Et (esimies) uskaltaa niinkun tavallaan höllää niitä ohjia ja antaa sitä vastuuta sitten ja tavallaan niinkun on silleen puuttumatta kuitenkin. Et toki se päävastuu hänellä on varmastikkin ja tuleekin olla mut se että sallii sen että on monia tapoja päästä samaan lopputulokseen.”
Sekä Virtanen että Hämäläinen kokivat työhyvinvointinsa hyväksi kokeilun alussa. Heidän mielestään työhyvinvointia vahvistaa itsenäisen työskentelyn mahdollisuus, onnistumiset, työkaverit ja työpaikalla vallitseva ilmapiiri. Tutkittavat näkivät itseohjautuvuuden lisäämisessä vaaran paikan työhyvinvoinnille: itseohjautuva työote tuo vastuuta ja se, miten tuon vastuun kantaa, voi johtaa joko positiivisiin tai negatiivisiin vaikutuksiin.
Virtanen 1: Mun mielestä semmonen mahollisuus tossa vois olla että mä sanoisin olevani joku uberihminen ja kahmisin ne kaikki ja sit mä en suoriutuiskaan niin se vähän ahdistais.”
Molemmat tutkittavat kokivat työhyvinvointinsa kokeilun lopussa hyväksi. Kokeilun positiiviset seuraukset työhyvinvoinnille olivat tutkittavien mielestä melko niukat. Tähän voi vaikuttaa se, että molemmat tutkittavat kokivat työhyvinvointinsa varsin hyväksi jo ennen kokeilua. Uudenlainen tapa työskennellä voi kuitenkin muodostaa hieman stressiä, kun työntekijöiltä odotetaan innovoivampaa työotetta. Samaan aikaan taas vapauden ja vastuun saaminen tekee työstä mielekkäämpää.
Hämäläinen 2: ”Kyl se sillon kun sul on vaikutusmahollisuuksii niinkun siihen työhön niin tuohan se sellasta niinku mielekkyyttä siihen työn… siihen kokonaisuuteen. Et mitä rutiinimpaa ja ykstoikkosempaa se on niin onhan se niinkun ehkä sit ainakin mun mielestä niinkun tylsempää. Et jos sulle sit annetaan niinkun tavallaan sitä vapautta ja vastuuta sit silleen et sä pystyt itekkin siel niinkun just itseohjautuvasti toimimaan niin kyl se on just paljon mielekkäämpää se työn tekeminen.”
Virtanen ja Hämäläinen suhtautuivat kokeilun alussa itseohjautuvuuden lisäämiseen positiivisesti. Molemmat kaipasivat muutoksia organisaation käytäntöihin ja kulttuuriin.
Lopulta itseohjautuvuuden lisääminen osoittautui tällaiseksi muutokseksi, joka otettiin hyvin mielin vastaan. Kokeilun myötä tutkittavat kokivat itsensä autonomisemmaksi ja heidän mielestään työntekijöitä kuunneltiin paremmin. Näiden muutosten myötä työntekijöiden pätevyyden ja autonomian tarpeet täyttyivät. Tämän lisäksi tiivis yhteydenpito ja ehdotusten ja ideoiden esilletuonti vahvistivat yhteenkuuluvuuden tunnetta. Virtanen ja Hämäläinen kokivat johtamistavan organisaatiossa melko hierarkkiseksi. Vaikka työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääminen ravistelee hieman tätä perinteistä johtamistapaa, tutkittavat olivat kuitenkin sitä mieltä, että viimeisin vastuu pitäisi aina olla esimiehellä. Työhyvinvoinnin osalta kokeilu ei juurikaan vaikuttanut puoleen tai toiseen. Työ koettiin kuitenkin mielekkäämmäksi, kun työntekijät saivat vapaammin päättää omasta työstään.
KUVIO 4. Muutoksen kaipuu – itseohjautuvuus askel oikeaan suuntaan
Y HTEEN KU U LU V U U S
• Tiimin5 POHDINTA
Tässä kappaleessa nidon yhteen tutkimukseni tulokset itseohjautuvuuden lisäämisen vaikutuksista tutkittavien kokemusmaailmoihin. Ensimmäisessä alakappaleessa kokoan tutkimuksen tulokset yhteen esittäen tutkimuskysymysten kannalta oleellisimmat ja merkityksellisimmät seikat. Tämän jälkeen pohdin tulosten merkitystä ja samalla kiinnitän huomiota tutkimuksen toteutuksen kannalta tärkeisiin valintoihin ja perustelen näitä valintoja.
Alakappaleessa 5.3 luon katsausta uudenlaisen työn yleistymisestä ja pohdin sitä, miksi itseohjautuvuus on yleistymässä ja luomassa erilaista otetta työhön. Viimeisenä kokoan vielä pohdinnan yhteen ja esitän tutkielman kannalta tärkeimmät johtopäätökset.