Haastattelun teemat olivat tässä tutkimuksessa luottamus, autonomia, johtaminen ja työhyvinvointi. Teemat valikoituivat kokeilun tavoitteiden ja tutkijan oman pohdinnan tuloksena. Kokeilulla oli erilaisia tavoitteita työntekijöiden, esimiesten ja organisaation tasolla.
Kokeilun tavoitteena oli organisaation tasolla kehittää työntekijöiden työhyvinvointia.
Johtamisen osalta taas kokeilulla tavoiteltiin uudenlaisen johtamistavan hiomista ja käyttöönottoa. Itseohjautuvuuden lisäämisen yhtenä mahdollisena seurauksena nähtiin ennen
kokeilua työntekijöiden välisen luottamuksen lisääntyminen. Viimeisenä, kokeilulla tavoiteltiin esimiesten kontrollin väljentymistä ja työntekijöiden vastuunkannon korostumista eli itseohjautuvuuden lisäämisen tavoitteena oli lisätä työntekijöiden autonomiaa. Näin ollen jokaisella haastattelun teemalla oli suora suhde kokeilun tavoitteisiin ja sitä kautta itseohjautuvuuteen. Seuraavaksi esittelen lyhyesti jokaisen teeman teoreettista taustaa.
2.4.1 Luottamus
Luottamuksella tarkoitetaan aineetonta resurssia ja taitoa, jonka ansiosta yhteistyö yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden tasolla onnistuu. Se on psykologinen tila, jossa hyväksytään toisten haavoittuvuus ja oletukset toisista perustuvat positiivisiin mielikuviin. Sitä voidaan pitää organisaatioiden voimavarana, sillä oikein toimiessaan, ihmistenvälisellä luottamuksella on paljon positiivisia vaikutuksia. Tällaisia vaikutuksia ovat muun muassa positiivinen asenneilmapiiri, hyvä tiedonkulku organisaatiossa sekä työntekijöiden paremmat työsuoritukset. Luottamusta on myös kuvailtu tunneperäiseksi liimaksi, joka yhdistää ihmisiä.
Siihen liittyy aina odotuksia toisen luotettavuudesta ja sanojen pitämisestä ja tällaisen yhteydessä on myös aina riski, että toinen ei olekaan luottamuksen arvoinen. Tällöin seurauksena voi olla luottamusrikko. Tämän vuoksi luottamus voi tehdä haavoittuvaiseksi:
esimerkiksi työntekijä voi joutua karusti pettymään, jos esimies ei pidäkään lupauksiaan.
Toisaalta taas luottamus esimiestä kohtaan kasvaa silloin, kun työntekijät kokevat, että heitä kohdellaan tasa-arvoisesti ja reilusti. Luottamusta voi siis lyhyesti sanottuna pitää odotuksina toisia kohtaan, riskinottona ja alttiutena haavoittuvuuteen. (Savolainen 2016, 23–25; Chughtai, Byrne & Flood 2015, 654; Engelbrecht, Heine & Mahembe 2014, 2.)
Kun luottamus on onnistuttu työpaikalla rakentamaan esimiehen ja työntekijöiden toimesta, on sillä useita myönteisiä vaikutuksia. Etenkin johtamisen merkitys luottamuksen rakentamisessa on tärkeä, joten esimiesten rooli on suuri, kun työyhteisöön rakennetaan luottamusilmapiiriä.
Luottamus vaikuttaa merkittävästi muun muassa työntekijöiden työhön liittyviin asenteisiin, tiedon jakamiseen, yhteistyöhalukkuuteen ja työmotivaatioon. Näistä tekijöistä syntyy avoin ja innostunut työilmapiiri, joka kannustaa innovatiivisuuteen ja vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden työssä kokemaan hyvinvointiin. Organisaation maine kasvaa tyytyväisten
työntekijöiden myötä ja taloudellinen tilannekin on positiivinen työntekijöiden potentiaalin täyttämisen ja heidän antamansa työpanoksen myötä. (Savolainen 2016, 25.)
Luottamus voi siis kohdistua organisaatiossa sekä tiimin jäsenten välisiin suhteisiin että työntekijöiden ja esimiehen väliseen suhteeseen. Luottamus tiimin sisällä saa työntekijät toimimaan yhteisen tavoitteen hyväksi yksilöllisten tavoitteiden sijaan. Tämän lisäksi työntekijöiden välinen luottamus luo hyvän alustan selvittää sosiaalisia ristiriitatilanteita yhteisymmärryksessä. Luottaminen toisiin on tärkeää, mutta yhtä tärkeää on myös olla se, kehen luotetaan. Ne työntekijät, joihin luotetaan saavat todennäköisemmin enemmän työn kannalta arvokasta tietoa työyhteisön muilta henkilöiltä. Tällä tavoin he voivat suoriutua työstään paremmin kuin ne, jotka eivät ole saavuttaneet yhtä lailla luottamusta työyhteisössä.
Työntekijöiden ja esimiehen välinen luottamus taas vaikuttaa muun muassa työntekijöiden työtyytyväisyyteen, työsuoritukseen sekä siihen, miten sitoutunut työntekijä on organisaatioon.
Tämän lisäksi luottamus työntekijöiden ja esimiehen välillä lisää heidän välistä yhteistyötä.
Erityisesti esimiehen oikeudenmukainen työntekijöiden kohtelu ja käyttäytyminen lisää työntekijöiden luottamusta esimiestä kohtaan. (Dirks & De Cremer 2011, 212–213.)
2.4.2 Autonomia
Autonomia tulee kreikan kielen sanoista ’auto’ (itse) ja ’nomos’ (hallita). Sneddon (2013) jakaa autonomian karkeasti henkilöä ja päätöstä koskevaksi. Henkilön autonomialla tarkoitetaan sitä, että autonomia koskettaa ihmisen elämää laajasti. Päätösten autonomialla taas tarkoitetaan sitä, että ihmisen itsehallinta koskee hänen tekemiään päätöksiään. Henkilön autonomia tarkoittaa siis kokonaisvaltaisempaa autonomian tilaa, kun taas päätösten autonomia tilannekohtaisempaa ja yksittäistä autonomiaa. Ihminen voi olla erittäin autonominen kokonaisuudessaan, mutta välillä hän tekee päätöksiä, jotka poikkeavat tästä kokonaisvaltaisesta, henkilöä koskevasta autonomiasta. Toisaalta taas ihmisellä voi olla hyvin löyhä kokemus kokonaisvaltaisesta autonomiasta, mutta välillä hän kuitenkin poikkeaa tästä tekemällä hyvinkin autonomisia yksittäisiä päätöksiä. (Emt., 2, 18–19.)
Autonomialla tarkoitetaan organisaatioiden kontekstissa päätäntävaltaa omien työtehtävien toteutuksen suhteen. Autonomian käsite on liitetty alan tutkimuksissa muun muassa itsensä
johtamiseen (self-management, self-leadership), valtuuttamiseen (empowerment) ja yrittäjyyteen (corporate entrepreneurship). (Lopes & de Hilal 2016, 291.) Tiimin tasolla autonomialla tarkoitetaan tiimin jäsenten käyttämää päätäntävaltaa ja vapautta tehdä päätöksiä oman työn ja työskentelytapojen suhteen (Langfred & Rockmann 2016, 631; Fausing, Jeppesen, Jønsson, Lewandowski & Bligh 2013, 248). Autonomia yhdistetään siis organisaatiotutkimuksessa itsenäiseen päätöksentekoon ja työntekijän kokemukseen oman tilanteen herruudesta.
Autonomia työssä on lisääntynyt johtamistavan ja työsuhteiden muututtua. Työntekijöiden valvonta on vähentynyt ja työsuhteet ovat yhä monitahoisempia ja yksilöllisempiä. Tämän lisäksi työntekijöiden odotukset autonomiasta ja valmiudet toimia autonomisesti eroavat.
Esimerkiksi, vaativampaa työtä tekevät työntekijät haluavat enemmän autonomiaa oman työn ja työskentelytapojen suhteen kuin yksinkertaisempaa ja rutiininomaisempaa työtä tekevät työntekijät. Tällaiset muutokset asettavat organisaatioille haasteita johtamisen ja osaamisen hallitsemisen suhteen. Voittaakseen nämä haasteet, organisaatioiden tulee luoda joustavampi työympäristö, jotta ne voivat pysyä mukana muutoksen virrassa ja menestyä. (Lopes & de Hilal 2016, 290.)
2.4.3 Johtaminen
Kautta aikojen ihmisten toimiessa yhdessä, yhteistyössä ja toisiaan vastaan, on ollut tarve myös johtamiselle. Johtamiseen on liitetty ajan myötä erilaisia teorioita ja lähestymistapoja. Aikaisin tulkinta johtajuudesta on peräisin Antiikin Kreikan ajalta, jolloin ominaista oli ajatella, että johtaja on ”suuri mies” (great man), jolla on synnynnäinen kyky johtaa. Tietynlaiset luonteenpiirteet, kuten älykkyys ja rohkeus, nähtiin johtajille ominaisina, mutta muille ihmisille harvinaisina. Tällainen ajattelutapa nosti johtajat jalustalle ja näin ollen vain harvan nähtiin olevan tarpeeksi pätevä johtamaan. (Haslam, Reicher & Platow 2011, 3–4.) 1900-luvun alussa ajateltiin yhä, että johtajilla on joitain sellaisia piirteitä ja ominaisuuksia, joita kaikilta ei löydy.
Tämän vuoksi (sosiaali)psykologinen tutkimus keskittyi 1900-luvulla tarkastelemaan johtajille ominaisia persoonallisuuden piirteitä (Pohjanheimo 2012, 29).
Erilaiset tutkimukset ja teoriat ovat nostaneet esille muun muassa sellaisia johtajille ominaisia luonteenpiirteitä kuten älykkyys, rehellisyys, sosiaalisuus ja itsevarmuus. Jatkotutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että luonteenpiirteistä ainoastaan älykkyydellä on heikohko yhteys tehokkaaseen ja hyvään johtajuuteen. (Melé 2009, 204; Pohjanheimo 2012, 30–31; Stangor 2016, 172–177.) Näin ollen piirreteoriat ja persoonallisuuden piirteiden yhdistäminen hyvän johtajan löytämiseen on melko tehotonta. On sanottu, että mitkään tietynlaiset luonteenpiirteet eivät itsessään määritä johtajuutta tai tee ihmisestä johtajaa. Piirreteorioita kattavampi selitys on, että johtajan joidenkin luonteenpiirteiden yhdistelmä suhteessa työntekijöiden tavoitteisiin ja persoonallisuuksiin on huomionarvoisempi ja hyvää johtajuutta ennustava seikka. (Price 2008, 95.)
Pelkistetysti johtaminen voidaan jakaa kahdenlaiseen johtamistyyliin, ihmislähtöiseen johtamiseen (leader) ja asialähtöiseen johtamiseen (manager). Ihmisten johtamista pidetään enemmän pitkäjänteisenä, ymmärtävänä ja työntekijöitä kannustavana johtamistapana, kun taas asioiden johtaminen keskittyy suunnitelmalliseen, rakenteelliseen ja lyhyen tähtäimen johtamiseen. (Lönnqvist 2000, 161.) Asioiden johtaminen on suoraviivaista ja tavoitteellista, joten se ei välttämättä suosi innovatiivisuutta vaan varmaa tuloksellisuutta. Ihmisten johtaminen taas pyrkii saamaan parhaat tulokset innostamalla ja kannustamalla työntekijöitä parempaan tulokseen. Ihmisten johtaminen vaatii johtajalta herkkyyttä huomata työntekijöiden tuntemuksia sekä luottamusta ja avoimuutta. Asiajohtamisessa taas johtajalta vaaditaan työtehtävien onnistunutta suunnittelua ja työntekijöiden roolien määrittämistä ryhmässä.
(Mendonca & Kanungo 2007, 31–32.)
Koska työelämä on muuttunut yhä moniulotteisemmaksi ja muutosten värittämäksi, pelkkä asiajohtaminen ei välttämättä enää riitä yrityksen menestyksen tai työntekijöiden kokeman työhyvinvoinnin ylläpitämiseen ja edistämiseen. Nykypäivänä asia- ja ihmisjohtamisen jakaminen kahteen erilliseen kategoriaan ei siis ehkä palvele enää kenenkään etua organisaatiossa. Näin ollen myös johtamisen pitää pysyä muutoksessa mukana ja muovautua moniulotteisen ja nopeatahtisen työelämän mukaisesti. Selvää kuitenkin on, että nykypäivänä tarvitaan enemmän ihmislähtöistä johtamista kuin asiajohtamista, varsinkin jos muutoksen johtaminen ja työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääminen ovat keskeisiä tavoitteita organisaatiossa.
2.4.4 Työhyvinvointi
Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan työntekijän kokemaa subjektiivista hyvinvointia työhön liittyen, ja siihen sisältyy myös objektiivinen puoli kuten työolot ja työympäristö. Tämän lisäksi työhyvinvointia voi tarkastella myönteisestä (hyvinvointi, tyytyväisyys työhön) ja kielteisestä (stressi, uupumus) näkökulmasta. Koska työhyvinvointi on ensisijaisesti subjektiivinen asia, työntekijän taustatekijät, kuten ikä, sukupuoli ja koulutus, sekä persoonallisuudenpiirteet voivat vaikuttaa työhyvinvoinnin kokemiseen. (Mamia 2009, 21; Feldt, Mäkikangas & Kokko 2005, 75.) Työhyvinvointi voidaan nähdä positiivisena työelämän laatutekijänä, johon vaikuttavat kaikki työhön, työyhteisöön, työntekijään, johtamiseen ja organisaatioon liittyvät seikat.
Työhyvinvoinnin nähdään syntyvän työstä ja sen seurauksista, ja sitä pidetään muuttuvana tilana, johon vaikuttavat kaikki edellä mainitut tekijät. (Kaivola & Launila 2007, 128.)
Työn imu nähdään työhyvinvoinnin myönteisenä puolena, kun taas stressi ja työuupumus negatiivisina puolina. Perko, Kinnunen, Tolvanen ja Feldt (2016, 107) tuovat esille artikkelissaan työhyvinvoinnin myönteisen ja kielteisen puolen esitellessään tarmokkuuden ja uupumuksen työhyvinvoinnin kahtena ulottuvuutena. Tarmokkuus ilmenee hyvänä työvireenä, halukkuutena panostaa työhön ja peräänantamattomuutena vaikeuksia kohdatessa. Uupumus taas ilmenee väsymyksenä, energiatason laskemisena ja ylikuormittumisena, kun työtaakka on kasvanut liian suureksi. Artikkelissa täsmennetään, että vaikka tarmokkuus ja uupumus kuvaavat työntekijän energiatasoa, ne ovat itsenäisiä työhyvinvoinnin selittäjiä eivätkä ne siten ole saman jatkumon eri päitä. Näin ollen tarmokkuus yhdistyy lähes yksiselitteisesti työhyvinvoinnin kokemiseen, kun taas uupumus työhyvinvoinnin kokemisen vähäisyyteen.
(Perko ym. 2016.)
Työhyvinvointia voi tarkastella erilaisista teoreettisista näkökulmista. Yhden tällaisista näkökulmista esittelevät Gerlander ja Launis artikkelissaan ”Työhyvinvoinnin tarkasteluikkunat” (2007). Heidän mukaan työhyvinvointia voi lähestyä kolmen erilaisen näkökulman kautta. He nimesivät nämä näkökulmat artikkelissaan kokemusikkunaksi, kuormitusikkunaksi ja työn muutoksen ikkunaksi. Näiden ikkunoiden tarkoitus on kuvastaa työhyvinvoinnin moniulotteisuutta ja subjektiivisuutta.
Kokemusikkuna keskittyy kuvaamaan subjektiivisen kokemuksen merkitystä työhyvinvoinnille. Samalla työpaikalla samaa työtehtävää suorittavat saattavat kokea työnsä täysin eri tavalla, joten yksilöllisyyden ja yksilöiden kokemusten korostaminen työhyvinvoinnista puhuttaessa on ensisijaisen tärkeää. Kokemusikkunan voi jakaa vielä kahteen osaan, henkilölähtöiseen ja kontekstilähtöiseen tarkkailuun. Henkilölähtöisessä lähestymistavassa työhyvinvoinnin tila työpaikalla nähdään oman tai muiden tekojen seurauksena. Tämä voi johtaa ongelman ilmetessä laajemman kokonaisuuden näkemisestä muiden tai itsen syyttelyyn. Kontekstilähtöinen tarkkailu taas korostaa yksilöiden tunteita ja kokemuksia, ja työhyvinvointia tarkastellessa yksilön kokemukset nähdään hyvän työtuloksen kannalta tärkeinä. (Gerlander & Launis 2007, 206.)
Jos työssä voidaan pahoin, se voi ilmetä erilaisin fyysisin ja henkisin oirein. Kuormitusikkuna lähestyy työhyvinvointia epidemiologisen terveystutkimuksen pohjalta. Pyrkimyksenä on kartoittaa työhyvinvoinnin tai -pahoinvoinnin vaikutuksia kansallisella tasolla. Työelämän terveydelliset vaikutukset ovat arvokasta tietoa muun muassa organisaatioille ja yhteiskunnan päättäjille. Kuormitusta korostava näkökulma ei kuitenkaan tarjoa työkaluja työhyvinvoinnin lisäämiselle ja kehittämiselle, vaan se keskittyy ainoastaan tilastoimaan työelämän terveysvaikutukset. (Emt., 207–208.)
Työelämä on muuttunut nopeasti viime vuosikymmenien aikana Suomessa. Työn muutoksen ikkuna tarkastelee työelämän muutoksia ja niiden vaikutuksia työhyvinvointiin. Jatkuva muutostila sekä yksilö- että organisaatio-tasolla ja työn laadulliset ja määrälliset vaatimukset ovat omiaan tekemään työnteosta yhä vaativampaa ja vastuullisempaa. Tämän lisäksi kansainvälistymisen yleistyminen ja markkinoiden paineen lisääntyminen tekevät työstä haastavampaa. Työn muutoksen ja työhyvinvoinnin yhteyksiä pohdittaessa voidaan nähdä kolme erilaista skenaariota: häiriökuormitus, kohdehyvinvointi ja toimintakonseptien muutosten epäsynkronit. Häiriökuormituksessa työntekijän työtaakka on joko tilapäisesti tai pahemmassa tapauksessa jatkuvasti kohtuuttoman suuri, jolloin työkuormitus uhkaa terveyttä ja hyvinvointia. Kohdehyvinvoinnin tapauksessa työntekijän hyvinvointi ja työn mielekkyys ovat seurausta jostain hänelle mieluisasta työn osa-alueesta. Jos organisaatiossa kuitenkin tehdään muutoksia, jossa työn merkitys ikään kuin määritellään uudelleen, työntekijä voi nähdä aiemmin mieluisan työtehtävän uudessa valossa mikä voi heijastua työntekijän kokemaan työhyvinvointiin. Toimintakonseptien muutosten epäsynkroneilla tarkoitetaan tilannetta, jossa organisaatiossa tehdyt muutokset eivät ole selkeitä ja niihin liittyvät päätökset voivat johdatella
työntekijöitä eri suuntiin. Jos muuttunut toimintakonsepti ei ole selkeä eikä siitä ole selvästi työntekijöille informoitu, seurauksena voi olla uupuneet ja turhautuneet työntekijät. (Gerlander
& Launis 2007, 208–210.)
3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Tässä pro gradu –tutkielmassa tutkimuksen kohteena on kaksi tiimiä, jotka osallistuivat noin kuusi kuukautta kestävään kokeiluun, jossa lisättiin tiimien jäsenten itseohjautuvuutta ja häivytettiin esimiesten roolia päätöksentekijänä. Haastattelin viittä kokeiluun osallistunutta työntekijää molemmista tiimeistä, eli yhteensä kymmentä henkilöä, kaksi kertaa. Ensimmäinen haastattelu oli kokeilun alussa ja toinen haastattelu noin puolen vuoden päästä kokeilun ollessa loppumassa. Tutkimuksen aineistonkeruutapa oli siis haastattelut, joten tekemäni tutkimus on siten laadullista. Seuraavassa alaluvussa esittelen laadullista tutkimusta yleisesti ja teen lyhyen selonteon, millä tavalla se eroaa määrällisestä tutkimuksesta. Sen jälkeen kerron soveltamastani aineistonkeruutavasta, puolistrukturoidusta teemahaastattelusta, ja perustelen, miksi juuri tämä tapa sopii tutkimukselleni. Sen jälkeen esittelen tutkimuksen kohteena olleen kokeilun ja avaan sitä, kuinka aineiston keruu tapahtui käytännössä. Toiseksi viimeisessä alaluvussa esittelen tutkimuksessa käyttämäni analyysitavan, fenomenologian, ja lopuksi pohdin tutkimuksen eettisiä seikkoja.