Aiempi tutkimus itseohjautuvuudesta

Kuten itseohjautuvuutta esittelevässä kappaleessa kirjoitin, itseohjautuvia tiimejä on kuvailtu erilaisin englanninkielisin termein. Näitä ovat esimerkiksi self-managing team, self-directed team, self-directing team, shared leadership ja autonomous team. Olen huomioinut nämä kaikki itseohjautuvuuden käsitteen alle, koska niillä kaikilla tarkoitetaan samaa asiaa: tiimiä, jossa jäsenet vastaavat taitojensa mukaan tiimille osoitetuista tehtävistä ja he ovat autonomisia päätöksenteon ja työsuorituksen suhteen. (Weerheim, Van Rossum & Ten Have 2019, 114;

Renkema, Bondarouk & Bos-Nehles 2018, 81). Mikään näistä termeistä ei siis ole toista oikeampi tai kuvaavampi vaan oleellisempaa on keskittyä tutkimusten sisältöön ja tuloksiin.

Oikean termin löytämistä tärkeämpää siis on keskittyä siihen, mitä tutkimuksilla on tarjottavana organisaatioille.

Itseohjautuvuuden saralla tutkimusta on tehty muun muassa laadullisen ja määrällisen tutkimuksen lisäksi sekä kirjallisuuskatsauksen että tapaustutkimuksen muodossa (Weerheim,

Van Rossum & Ten Have 2019; Schreuder, Schalk & de Jong 2017; Lee & Edmondson 2017;

Rolfsen & Johansen 2014). Jokainen tutkimusmetodi lähestyy itseohjautuvuutta hieman eri näkökulmista ja erilaisin tavoittein, mutta jokainen lähestymistapa auttaa lopulta täydentämään tietämystä ja ymmärrystä itseohjautuvuudesta. Erilaisten tutkimusmetodien lisäksi itseohjautuvuutta voi tutkia eri tasoilla: itseohjautuvuutta voidaan tutkia yksilöiden, tiimien ja organisaatioiden tasolla. Tämän lisäksi itseohjautuvuutta voi tutkia myös johtamisen näkökulmasta. (Langfred 2000; Kuipers & Stoker 2009; Druskat & Wheeler 2004.)

Weerheim, Van Rossum ja Ten Have (2019) tutkivat laadullisen tutkimuksen menetelmin hollantilaisen hoitoalan organisaation kahta itseohjautuvaa tiimiä. Tutkimus toteutettiin haastattelemalla kahdeksaatoista henkilöä, jotka työskentelivät mielenterveysongelmiin painottuvassa hoitoalan organisaatiossa. Kyseisessä organisaatiossa oli toimittu itseohjautuvissa tiimeissä vuodesta 2015 saakka, ja tämän tutkimuksen tarkoitus oli selvittää, kuinka itseohjautuvat tiimit saadaan toimimaan onnistuneesti. (Emt., 117.) Tutkimus osoitti, että muutos perinteisestä johtamisesta itseohjautuviin tiimeihin ei ole välttämättä helppoa.

Samalla kuitenkin Weerheim, Van Rossum ja Ten Have (2019) löysivät tutkimuksensa avulla kolme tekijää, jotka auttavat itseohjautuvia tiimejä menestymään. Ensimmäiseksi, itseohjautuvuuden käyttöönotto pitää olla prosesseiltaan läpinäkyvää ja sitä tulee peilata organisaation muutostilanteiden historiaan. Toiseksi, selkeä toimintatapa työtehtävien jakamiseen auttaa itseohjautuvaa tiimiä toimimaan tehokkaasti ja autonomisesti. Viimeiseksi, jos itseohjautuvan tiimin jäsenten väliset suhteet ovat hyvät, se lisää työntekijöiden motivaatiota ja innostusta työtä kohtaan. Tämä taas heijastuu itseohjautuvan tiimin työsuoritukseen positiivisesti. (Weerheim, van Rossum & Ten Have 2019, 125.)

Schreuder, Schalk ja de Jong (2017) puolestaan tutkivat itseohjautuvia tiimejä määrällisen tutkimuksen keinoin. He lähestyivät itseohjautuvuuden teemaa psykologisen sopimuksen ja tiimiin sitoutumisen näkökulmasta. Tutkimukseen osallistuvat henkilöt olivat hollantilaisia opiskelijoita. Heidät jaettiin enintään kuuden hengen tiimeihin ja he suorittivat erilaisia tehtäviä yhdessä seitsemän viikon ajan. He olivat itse vastuussa tiimin työskentelytavoista, aikataulutuksesta sekä työn sisällöstä. He täyttivät tiimin sitoutumista ja tiimin jäsenten velvollisuuksia koskevan kyselyn kaksi kertaa: tutkimuksen alkupuolella ja tutkimuksen lopussa. Tutkijat saivat lopulta kaksi selkeää tulosta itseohjautuvien tiimien sitoutumiseen ja velvollisuuksiin liittyen. Tutkimus osoitti, että itseohjautuvien tiimien jäsenten vastavuoroisuutta tukee tiimin velvollisuuksien tunteminen. Tämän lisäksi tutkimus osoitti, että

kun tiimin jäsen huomaa, että tiimin velvollisuudet täytetään, hän on enemmän sitoutunut tiimiinsä. (Schreuder, Schalk & de Jung 2017, 142–143, 148.) Toisin sanoen, jotta itseohjautuvien tiimien jäsenet olisivat entistä sitoutuneempia tiimeihinsä, tulee heidän tuntea tiimin velvollisuudet ja täyttää ne.

Lee ja Edmondson (2017) tutkivat itseohjautuvuutta kirjallisuuskatsauksen muodossa.

Tutkimuksen tarkoitus oli selvittää, miten hierarkian vähentäminen organisaatioissa onnistuu ja kuinka hierarkian vähentämisen kautta itseohjautuvuutta rakennetaan organisaatioissa. He lähestyivät hierarkian vähentämistä kolmella organisatorisella tasolla: mikro-taso kuvastaa työntekijöiden valtuutusta ja osallistumista, meso-tasolla taas aihetta tarkastellaan itseohjautuvien tiimien tasolla ja viimeisenä makro-taso esittää hierarkian vähentämisen organisaation tasolla. Lee ja Edmondson etsivät sekä teoreettisia että empiirisiä artikkeleita näiden kolmen tason pohjalta muodostettujen avainsanojen avulla. Avainsanoja olivat muun muassa itseohjautuvat tiimit (self-managed teams), organisatorinen demokratia (organizational democracy) ja osallistuminen päätöksentekoon (participation in decision-making).

Artikkeleihin, yhteensä 95 kappaletta, perehtymällä Edmondson ja Lee muodostivat kolme kategoriaa, jotka kuvastavat vähemmän hierarkkista organisaatiota hieman eri tavoin. Nämä kategoriat ovat postbyrokraattiset organisaatiot (post-bureaucratic organizations), humanistinen johtaminen (humanistic management) ja organisatorinen demokratia (organizational democracy). Lopulta näitä kolmea organisatorista järjestelmää tarkasteltiin suhteessa itseohjautuvuuteen. Tutkijoita erityisesti kiinnosti näiden kolmen kategorian yhteneväisyydet ja eroavaisuudet itseohjautuvaan organisaatioon verrattaessa. Tutkimuksen tarkoitus oli osoittaa, että vaikka organisaation hierarkia olisi vähentynyt, ei sillä välttämättä ole vielä valmiuksia toteuttaa itseohjautuvuutta yhtenä johtamistapanaan. (Lee & Edmondson 2017.)

Itseohjautuvia tiimejä on tutkittu erilaisten näkökulmien lisäksi myös eri aloilla. Weerheim, Van Rossum ja Ten Have (2019) tutkivat itseohjautuvuuden toteutumista hollantilaisessa terveysalan yrityksessä. Rolfsen ja Johansen (2014) puolestaan toteuttivat pitkittäistutkimuksen itseohjautuvista tiimeistä norjalaisessa autoteollisuuden yrityksessä. Langfred (2000) taas selvitti tutkimuksessaan yksilöllisen autonomian ja ryhmäautonomian toteutumista tiimeissä vertailemalla kahta hyvin erilaista alaa, sosiaalipalvelun toimijaa ja armeijan rykmenttiä. Näistä esimerkeistä ilmenee, että itseohjautuvuuden tutkimusta voidaan tehdä hyvin erilaisia aloja

tutkimalla. Voisikin sanoa, että kaikilla niillä aloilla, joilla itseohjautuvien tiimien käyttöönotto on mahdollista, myös arvokkaan ja monipuolisen tutkimustiedon kerääminen on mahdollista.

Kuten edellä mainituista tutkimuksista ilmenee, itseohjautuvuutta voi tutkia erilaisin keinoin ja erilaisista näkökulmista. Pääosin itseohjautuvuuden tutkimuksessa keskitytään itseohjautuvuuden positiivisiin puoliin, mutta myös kritiikki on kuitenkin paikallaan. Langfred (2007) on tutkinut itseohjautuvien tiimien vaaran paikkoja ja heikkoja kohtia. Hänen mielestään itseohjautuvat tiimit ovat alttiita konflikteille, koska itseohjautuvien tiimien jäsenet ovat yhdessä vastuussa työn järjestelystä ja suunnittelusta (emt., 894). Langfred selvitti tutkimuksessaan sitä, miten työtehtäviin liittyvät ja ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit vaikuttivat itseohjautuvan tiimin toimintaan ja työsuorituksiin. Työtehtäviin liittyvillä konflikteilla tarkoitetaan työntekijöiden erimielisyyttä työtehtäviin, työn toteutukseen tai työympäristöön liittyvissä asioissa. Toisin sanoen, asiat riitelevät, eivät ihmiset. Ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit taas ovat työntekijöiden välisiä, toisen henkilön ominaisuuksiin tai mielipiteisiin liittyviä erimielisyyksiä. (Emt., 885.) Langfredin tutkimus osoitti, että erityisesti ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit vähensivät yksilöiden autonomiaa sekä työntekijöiden välistä työtehtäviin liittyvää riippuvuutta. Konfliktit rapauttivat myös tiimin luottamusilmapiiriä.

Tämän lisäksi tiimeissä, joissa koettiin runsaasti konflikteja, oltiin kaiken kaikkiaan vähemmän autonomisia ja tämä vaikutti suoraan tiimin työsuoritukseen. (Emt., 894.) Itseohjautuva tiimi tarvitsee siis onnistuakseen ja kukoistaakseen konfliktivapaan, luottamuksellisen ja työntekijöiden autonomiaa tukevan ympäristön.

Tarkastelen omassa tutkimuksessani asiantuntijatyötä tekevien työntekijöiden kokemuksia itseohjautuvuuden lisäämisestä. Vaikka itseohjautuvuutta on tutkittu monipuolisesti eri näkökulmista ja teemoista käsin, työntekijöiden kokemuksista ei ole aiempaa tutkimusta.

Työntekijöiden kokemukset itseohjautuvuudesta ovat kuitenkin tärkeitä, huomioon otettavia seikkoja itseohjautuvuuden suunnittelussa ja toteuttamisessa: koska työntekijöiden näkemykset ja kokemukset itseohjautuvuudesta voivat olla erilaisia, nämä erilaisuudet tulisi huomioida yksilöittäin, jotta parhaimpaan tulokseen päästäisiin sekä työntekijän että organisaation osalta.

Itseohjautuvakin tiimi on yhtä hyvä kuin osiensa summa, ja tästä syystä työntekijöiden yksilölliset eroavaisuudet ja samankaltaisuudet itseohjautuvuuden suhteen tulisi huomioida itseohjautuvuuden suunnittelussa ja toteutuksessa.