Kohti itseohjautuvaa työotetta: Laadullinen tutkimus työntekijöiden itseohjautuvuuden kokemuksista

KOHTI ITSEOHJAUTUVAA TYÖOTETTA

Laadullinen tutkimus työntekijöiden itseohjautuvuuden kokemuksista

Jenni Makkonen Pro gradu –tutkielma Sosiaalipsykologia

Yhteiskuntatieteiden laitos Itä-Suomen yliopisto Huhtikuu 2019

Sosiaalipsykologia

MAKKONEN, JENNI ELISA: Kohti itseohjautuvaa työotetta: Laadullinen tutkimus työntekijöiden itseohjautuvuuden kokemuksista

Pro gradu –tutkielma, 77 sivua, 6 liitettä (6 sivua)

Tutkielman ohjaajat: Professori Vilma Hänninen

VTL, YTM, Kohdeorganisaation edustaja Huhtikuu 2019

Avainsanat: työelämä, itseohjautuvuus, kokeilu, työhyvinvointi, luottamus, johtaminen, autonomia, kokemus, itseohjautuvuusteoria, organisaatio, fenomenologia

Tämä tutkielma perehtyy suomalaisen keskisuuren, julkisen sektorin organisaation työntekijöiden kokemuksiin itseohjautuvuuden lisäämisestä. Organisaatiossa toteutettiin noin puoli vuotta kestänyt kokeilu, jossa kahden tiimin työntekijöiden itseohjautuvuutta lisättiin huomattavasti. Tutkielman tavoitteena on selvittää, miten itseohjautuvuuden lisääminen vaikuttaa työntekijöiden kokemuksiin ja näkemyksiin työstä sekä itseohjautuvuudesta. Tämän lisäksi tutkielmassa kiinnitetään huomiota kolmen psykologisen perustarpeen täyttymiseen, kun itseohjautuvuutta on lisätty.

Tutkimus on laadullinen ja sen aineistonkeruutapana oli puolistrukturoitu teemahaastattelu.

Tutkittavia haastateltiin Skypen kautta kaksi kertaa: ensimmäisen kerran kokeilun alussa ja toisen kerran kokeilun päätyttyä. Tutkimukseen osallistui yhteensä kymmenen ihmistä, ja kaikki tutkittavat osallistuivat molempiin haastatteluihin. Koska tutkimuksen tarkoituksena on kuvata mahdollisimman hyvin työntekijöiden kokemusmaailmaa itseohjautuvuuden lisäämisestä, aineiston analyysi toteutettiin fenomenologisen suuntauksen mukaisesti.

Fenomenologisen lähestymistavan mukaan tutkimuksen kohteena tulee olla ihmisen subjektiivinen kokemusmaailma.

Tutkimuksen tuloksista ilmenee, että työntekijöiden kokemukset ja näkemykset itseohjautuvuudesta eroavat jossain määrin sekä kokeilun alussa, että kokeilun lopussa. Osalla tutkittavista oli etukäteen epäilevä tai jopa kielteinen kuva itseohjautuvuudesta. Osa taas suhtautui siihen myönteisesti ja odottavasti kokeilun alussa. Myös kokeilun jälkeiset kokemukset vaihtelivat. Itseohjautuvuuden lisääminen koettiin pääsääntöisesti positiivisena asiana, mutta kaikki tutkittavat eivät nähneet sen vaikutuksia merkittävinä. Lopulta aineiston analyysin kautta erottui neljä erilaista kokemusmaailmaa.

Itseohjautuvuusteoria ja itseohjautuvuus yhdistyvät tutkimuksessa siten, että analyysissä kiinnitetään huomiota työntekijöiden kokemusmaailman tulkitsemisen lisäksi siihen, kuinka itseohjautuvuusteorian mukaiset kolme psykologista perustarvetta, yhteenkuuluvuus, pätevyys ja autonomia, täyttyivät itseohjautuvuuden lisääntyessä. Itseohjautuvuusteorian mukaan työntekijä, jonka kolme perustarvetta on tyydytetty, on tyytyväisempi työhönsä, sitoutuneempi organisaatioon sekä voi paremmin työssään. Itseohjautuvuusteorian käyttäminen osana itseohjautuvuuden tutkimista auttaa siis havaitsemaan työntekijän kokonaisvaltaista hyvinvointia itseohjautuvuuden lisääntyessä.

Social Psychology

MAKKONEN, JENNI ELISA: Towards Self-Management of Work: A Qualitative Study of Employees’ Experiences about Self-Management

Master’s Thesis, 77 pages, 6 appendixes (6 pages) Advisors: Professor Vilma Hänninen

Lic.Pol.Sc, M.Soc.Sc. Representative of the Target Organization April 2019

Keywords: worklife, self-managing, experiment, well-being at work, trust, management, autonomy, experience, self-determination theory, organization, phenomenology

This study examines Finnish, medium size public sector’s organization’s employees’

experiences about increasing their self-managing at work. The focus of this study is an experiment which was carried out in two teams in the target organization in six months period.

The purpose of this study is to find out how increasing self-managing affected employees’

experiences and views about work and self-managing. The study also focuses on how the three basic psychological needs of the self-determination theory were fulfilled when employees’ self- managing was increased.

The study is qualitative and the data collection method in this study was semi-structured thematic interview. Employees were interviewed twice via Skype: first time at the beginning of the experiment and second time when the experiment was over. Ten employees participated in this study and all of them were interviewed twice. Because the purpose of the study is to describe employees’ experiences as well as possible about increasing self-managing, the phenomenological approach was chosen as the analysis method. According to phenomenology, the focus of the study should be the subjectively experienced world.

The results of this study are showing that employees’ experiences and views about self- managing differentiated at the beginning of the experiment and also at the endpoint of the experiment. Some employees had quite doubtful or even negative views about self-managing at the beginning of the experiment. On the other hand, some of the employees regarded self- managing as positive thing and were looking forward to it. Furthermore, the experiences after the experiment were varied: increased self-managing was mainly seen as positive thing but all the employees did not find its impacts as significant. Finally, after the analysis process four different subjectively experienced worlds could be identified.

Self-managing and self-determination theory were combined in this study. According to self- determination theory, when employees’ three basic psychological needs, namely relatedness, competence and autonomy, are fulfilled, the employees are more pleased with their work, more committed to the organization, and finally, experience more well-being at work. Using self- determination theory as a part of studying self-managing teams may thus help to detect employees’ overall well-being when their self-managing has been increased.

1 JOHDANTO ……… 1

2 TEOREETTINEN TAUSTA ………... 4

2.1 Sosiaalipsykologia ja organisaatiot ………. 4

2.2 Itseohjautuvuus organisaatioissa ………. 6

2.2.1 Aiempi tutkimus itseohjautuvuudesta ………… 8

2.3 Itseohjautuvuusteoria ………... 12

2.3.1 Itseohjautuvuusteoria organisaatioissa ………... 14

2.4 Haastattelujen teemat ………... 15

2.4.1 Luottamus ………... 16

2.4.2 Autonomia ……….. 17

2.4.3 Johtaminen ……….. 18

2.4.4 Työhyvinvointi ……… 20

3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ………... 22

3.1 Laadullinen tutkimus ………... 22

3.2 Puolistrukturoitu teemahaastattelu ……….. 24

3.3 Kokeilu pähkinänkuoressa ………... 25

3.4 Aineiston keruu ………26

3.4.1 Haastateltavien valikoituminen ………... 26

3.4.2 Ensimmäinen haastattelu ……… 27

3.4.3 Toinen haastattelu ………... 28

3.5 Fenomenologia aineiston analyysissä ……….. 29

3.6 Tutkimuseettiset kysymykset ……….. 34

4 TULOKSET ………. 37

4.1 Ennalta mietitytti – hyvä lopputulos pikkuhiljaa ………. 38

4.2 Nihkeä suhtautuminen – ei juurikaan vaikutusta työhön ……….43

4.3 Epäilevä asenne – positiivinen muutos ……… 47

4.4 Muutoksen kaipuu – itseohjautuvuus askel oikeaan suuntaan … 52 5 POHDINTA ………. 57

5.1 Tulosten yhteenveto ………. 57

5.2 Tulosten arviointi ………. 59

5.3 Uudenlainen työ ja itseohjautuvuus ………. 62

5.4 Johtopäätökset ………. 63

LÄHTEET ………... 65

LIITTEET (6) ……….. 72

1 JOHDANTO

Sosiaalipsykologian saralla organisaatioita on tutkittu muun muassa ryhmien, tiimien ja johtamisen monimuotoisuuden osalta. Myös motivaatio ja identiteetti organisaatioissa ovat olleet sosiaalipsykologisen tutkimuksen kohteena. (Brotherton 1999.) Sosiaalipsykologinen tutkimus työelämän teemoista on tärkeää, koska työ on merkittävä osa ihmisten elämää.

Yhteiskunnan muuttuessa, myös työelämä muuttuu. Tällä taas on vuorostaan vaikutusta ihmisiin ja heidän identiteetteihinsä sekä työelämässä että sen ulkopuolella. Siinä missä teknologian kehitys muokkaa työnkuvaa, uudenlainen työ muovaa ihmisten näkemystä itsestään työntekijänä. Työn muutoksen myötä ihmiset ovat yhä autonomisempia ja enemmän vastuussa itsestään.

Muutokset ja jatkuva oppiminen määrittelevät hyvin nyky-yhteiskuntamme työkulttuuria.

Muutokset voivat kohdistua työn sisältöön, työtehtävien sisältöön, työskentelytapoihin, työyhteisön rakenteisiin, johtamiskulttuuriin tai organisaatiorakenteisiin (Hyppänen 2013, 250 – 253). Organisaatiot ovat alkaneet enenevissä määrin vastata näihin muutoksiin lisäämällä työntekijöiden ja tiimien autonomiaa. Tällä tavoin organisaatiot pyrkivät pysymään ajan hermoilla lisäämällä työntekijöiden itseohjautuvuuden kautta joustavuutta ja uuden oppimisen ideologiaa organisaation sisällä. (Pazos & Magpili 2014, 1). Työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääminen onkin yksi työelämän tämän hetken muutoksen suunnista.

Itseohjautuvuuden yleistymiselle on useita syitä. Teknologian kehitys ja tiedonvaihdon nopeutuminen ovat toimineet polttoaineena yritysten ja organisaatioiden tarpeelle vähentää hierarkiaa ja jäykkää johtamiskulttuuria. Perinteinen hierarkkinen johtamistapa toimiikin paremmin stabiileissa olosuhteissa, kun taas vaihtelevat tilanteet organisaatiossa vaativat uudenlaisten johtamistapojen käyttöönottamista. Tämän lisäksi asiantuntijatyön yleistyminen haastaa perinteistä asetelmaa, jossa esimies on työn asiantuntija ja työntekijä pelkkä palkollinen. Työn merkityksellisyyden muuttuminen voidaan nähdä myös yhtenä itseohjautuvuuden lisääntymisen syynä: uudet sukupolvet hakevat työelämästä erilaisia merkityksiä kuin edelliset sukupolvet, ja näihin ei kuulu hievahtamaton hierarkia. (Schreuder, Schalk & de Jong 2017, 138; Lee & Edmondson 2017, 36–37.) Itseohjautuvuus vastaa siis sekä työelämän rakenteellisiin muutoksiin että työelämään astuvien uusien sukupolvien asettamiin

vaatimuksiin. Se vastaa myös nyky-yhteiskunnan näkemystä ihmisestä itsenäisenä ja yksilöllisenä toimijana. Tästä syystä itseohjautuvuuden tulisi saada enemmän huomiota työelämän ja organisaatioiden tutkimuksen saralla.

Pyrin omalla pro gradu –tutkielmallani lisäämään tietoisuutta itseohjautuvuudesta työntekijöiden näkökulmasta. Tutkimukseni kohteena tässä pro gradu –tutkielmassa on eräässä suomalaisessa keskisuuressa, julkisen sektorin alan organisaatiossa tapahtunut kokeilu.

Kokeilun aikana kahden tiimin esimiehet asettuivat taka-alalle ja asiantuntijatyötä tekevien työntekijöiden itseohjautuvuutta lisättiin huomattavasti. Itseohjautuvuutta lisättiin muun muassa siten, että työntekijät saivat itse suunnitella työnsä, toimia autonomisesti työnteon suhteen sekä kehittää työhön liittyviä prosesseja. Itseohjautuvuuden lisäämisen takia myös työntekijöiden yhteydenpito ja yhteistyö lisääntyi, koska heidän tuli tehdä kokeilun myötä yhdessä samat päätökset ja suunnittelut, mitkä esimies olisi normaalisti tehnyt. Vastuu työn suunnittelusta ja toteutumisesta jakautui siis työntekijöiden kesken eli he toimivat itseohjautuvana tiiminä. Kokeilu kesti noin puoli vuotta, ja haastattelut toteutettiin kokeilun alussa kesä- ja heinäkuussa 2018 ja kokeilun päätyttyä marraskuussa 2018.

Tutkimuksen tarkoitus on selvittää fenomenologisen lähestymistavan avulla, miten itseohjautuvuuden lisääminen otetaan vastaan asiantuntijatyötä tekevien työntekijöiden toimesta. Tutkimuksessa kiinnitetään erityisesti huomiota työntekijöiden kokemuksiin ja tuntemuksiin itseohjautuvuudesta. Koska haastattelin työntekijöitä ennen itseohjautuvuuden lisäämistä sekä silloin, kun itseohjautuvuus oli omaksuttu jo osaksi arkea, pystyin tarkastelemaan, miten kokemukset ja ajatukset itseohjautuvuudesta ovat kehittyneet kokeilun myötä. Tarkastelen kokemuksia itseohjautuvuuden lisäämisestä itseohjautuvuusteorian kautta.

Teorian mukaan kolmen psykologisen perustarpeen, yhteenkuuluvuuden, pätevyyden ja autonomian, täyttyessä työntekijä voi paremmin ja suoriutuu työstään tehokkaammin (Ryan &

Deci 2017, 558). Aineiston analyysissä pohdin, kuinka hyvin itseohjautuvuusteorian mukaiset kolme psykologista perustarvetta toteutuivat tutkittavien kohdalla itseohjautuvuuden lisäämisen myötä. Oletuksena on, että mitä paremmin kolme perustarvetta täyttyy itseohjautuvuuden lisääntyessä, sitä tyytyväisempi työntekijä on ja sitä paremmin työntekijä voi työssään.

Tutkimukseni tavoitteena on siis selvittää, miten asiantuntijatyötä tekevien työntekijöiden käsitykset ja kokemukset itseohjautuvuudesta muuttuvat, kun heidän itseohjautuvuutta lisätään

kokeilun aikana. Selvitän käsitysten ja kokemusten muutosta neljän työelämään liittyvän teeman, luottamuksen, autonomian, johtamisen ja työhyvinvoinnin, kautta. Nämä neljä teemaa valikoituivat kokeilun tavoitteita peilaten. Tämän lisäksi huomioni kiinnittyy myös siihen, kuinka hyvin itseohjautuvuusteorian mukaiset kolme psykologista perustarvetta täyttyvät itseohjautuvuuden lisäämisen myötä. Tutkimuskysymykseni ovat:

• Miten työntekijöiden kokemus työstä ja itseohjautuvuudesta muuttuu, kun työntekijöiden itseohjautuvuutta lisätään?

• Kuinka hyvin itseohjautuvuusteorian mukaiset kolme psykologista perustarvetta, yhteenkuuluvuus, pätevyys ja autonomia, täyttyvät kun työntekijöiden itseohjautuvuus lisääntyy?

Pro gradu –tutkielmani etenee siten, että ensin pohjustan aihettani teoreettisen taustan esittelyllä. Seuraavassa kappaleessa selitän ensin laajemmin sosiaalipsykologian ja organisaatioiden suhdetta ja sen jälkeen avaan yksityiskohtaisemmin itseohjautuvuuden teemaa sekä itseohjautuvuusteorian pääpiirteitä. Näiden lisäksi kerron lyhyesti haastattelun teemoista eli luottamuksesta, autonomiasta, johtamisesta ja työhyvinvoinnista. Kolmas pääluku sisältää menetelmiin liittyviä teemoja. Avaan laadullisen tutkimuksen perusajatuksia, esittelen käyttämääni tutkimusmetodia ja kerron minkälainen fenomenologia on analyysimenetelmänä.

Lopuksi pohdin vielä tutkimuksen eettisiä seikkoja. Neljännessä pääluvussa esittelen tutkimuksen tulokset. Viimeisessä pääluvussa teen yhteenvedon tutkimuksen tuloksista.

Arvioin tuloksia heijastaen niitä itseohjautuvuusteoriaan ja aiheeseen liittyvään tutkimukseen.

Pohdin myös uudenlaisen työn ja itseohjautuvuuden yhteyttä. Viimeisenä esitän johtopäätökset.

2 TEOREETTINEN TAUSTA

Tässä kappaleessa avaan tutkimukseni teoreettista taustaa. Ensin luon katsausta sosiaalipsykologian ja organisaation väliseen suhteeseen ja samalla nostan esille sosiaalipsykologisen tutkimuksen tarpeen työelämän teemoista. Sen jälkeen avaan itseohjautuvuuden käsitettä työelämän kontekstissa keskittyen pääasiassa tiimien itseohjautuvuuteen. Sitä seuraavassa alaluvussa kerron yleisesti ottaen itseohjautuvuusteoriasta, jota käytän tutkimukseni teoreettisena pohjana. Tuon myös esille itseohjautuvuusteorian soveltamista juurikin työelämän kontekstissa. Tämän jälkeen esittelen, minkälaista tutkimusta itseohjautuvuudesta, ja etenkin itseohjautuvista tiimeistä, on tehty organisaatioiden kontekstissa lähivuosina. Viimeisenä esittelen haastattelujen teemat eli luottamuksen, autonomian, johtamisen ja työhyvinvoinnin, ja perustelen, miksi nämä teemat on yhdistetty itseohjautuvuuteen.

2.1 Sosiaalipsykologia ja organisaatiot

Sosiaalipsykologia on tieteenala, joka tutkii miten sosiaalinen ympäristö vaikuttaa ihmisten ajatuksiin ja käyttäytymiseen. Se on siis kiinnostunut yksilöistä, ryhmistä ja sosiaalisista tilanteista. Organisaatiolla taas tarkoitetaan toimintaympäristönsä kanssa vuorovaikutuksessa olevaa järjestelmää, jossa ihmiset ennalta sovittuja toimintatapoja noudattaen yhteistoiminnallaan saavuttavat erilaisia päämääriä. (De Cremer, van Dick & Murnighan 2011, 5; Juuti 2006, 205.) Sosiaalipsykologia on siis tieteenalana kiinnostunut ihmisestä sosiaalisena olentona, ja organisaatio on järjestelmä, jossa työntekijät toimivat vuorovaikutuksessa toisten kanssa.

Sosiaalipsykologian ja työelämän teemojen suhde on luonnollinen, koska työssä käyvät ihmiset viettävät työnsä parissa merkittävän osan valveillaoloajastaan. Organisaatiot muodostuvat ihmisistä, joten työn sosiaalista puolta on hankala ohittaa. Ihmiset ovat siis työssään osa sosiaalista vuorovaikutusprosessia, joten sosiaalipsykologinen tutkimus työelämän teemoista on oleellista ja tärkeää. Jokainen ihminen tuo omat näkemyksensä, ajatuksensa, käytösmallinsa

ja ymmärryksensä työympäristöönsä, ja sosiaalipsykologia voi auttaa ymmärtämään syitä ja prosesseja ilmiöiden takana. (De Cremer, van Dick & Murnighan 2011, 4–5.) Organisaatioita voidaan siis pitää ihmisen yhtenä sosiaalisena vuorovaikutusalustana, ja koska työ on iso osa ihmisten elämää, organisaatioiden ja työelämän tutkimiselle pitäisi luoda enemmän tilaa sosiaalipsykologian tieteenalassa.

Yleisesti ottaen, sosiaalipsykologia voi tutkia organisaatioita ainakin kolmen laajan yleisteeman osalta. Ensimmäinen teema keskittyy yksilöiden käsitykseen ja ymmärrykseen organisaatioista ja organisaatiokäyttäytymisestä. Tällaisten seikkojen tutkiminen keskittyy siis yksilöiden tutkimiseen. Työntekijöiden muodostamia, organisaatioon liittyviä käsityksiä voidaan tutkia esimerkiksi attribuutioteorian, kognitiivisen dissonanssin tai asenteiden mittaamisen avulla. Toinen teema puolestaan sisältää yksilöiden välisen vuorovaikutuksen tarkastelun organisaatioissa. Organisaation kontekstissa tapahtuvaa vuorovaikutusta määrittää usein se, että toimijat ovat riippuvaisia toisistaan. Esimerkiksi johtaja tarvitsee alaiset ja työntekijä tiiminsä, jotta vuorovaikutus voi tapahtua. Tällainen suuntaus näkee siis yksilön sosiaalisena toimijana ja osana jotain ryhmää. Yksilöiden sekä ryhmien välistä vuorovaikutusta voi sosiaalipsykologian näkökulmasta tutkia muun muassa ryhmien välisen käytöksen, sosiaalisen vaikuttamisen sekä konfliktien kautta. Kolmas yleisteema koskee työpaikan sosiaalista kontekstia ja siellä vallitsevaa kulttuuria. Organisaatiot määrittävät omat arvonsa ja tavoitteensa, joten on tärkeää tietää, kuinka ne saavutetaan. Oleellista on myös ymmärtää, miten työntekijät ja tiimit omaksuvat nämä arvot ja tavoitteet. Organisaation ympäristössä sosiaalipsykologia voi tutkia tätä esimerkiksi selvittämällä sosiaalisten ja kulttuuristen vaikutusten suhdetta yksilöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen. (De Cremer, van Dick &

Murnighan 2011, 6–7.)

Edellä mainitut yleisteemat sosiaalipsykologiselle organisaation tutkimukselle esittelivät tutkimuksen tekemistä kolmella eri tasolla. Ensimmäinen yleisteema nosti esille yksilön organisaatiossa, toinen teema taas yksilön osana sosiaalista vuorovaikutusta ja viimeinen teema puolestaan yksilön osana laajempaa kokonaisuutta. Tiivistettynä voidaan siis sanoa, että sosiaalipsykologia voi tutkia organisaatioita yksilön, ryhmän ja organisaation tasolla.

Yksilötasolla on esimerkiksi tutkittu yksilöiden luovuutta työssä. Tutkimukset ovat osoittaneet, että työntekijän sekä positiivisella että negatiivisella mielialalla on vaikutusta luovuuden lisääntymiseen: kun työntekijän joustavuus ja positiivinen mieliala yhdistyvät tai kun sitkeys ja negatiivinen mieliala yhdistyvät, luova ajattelu kasvaa. (De Dreu, Nijstad & Baas 2011, 297–

305.) Sosiaalipsykologia voi tällaisen tutkimuksen avulla nostaa esille organisaatioissa tapahtuvia prosesseja ja toimintatapoja, jotka ylläpitävät ja lisäävät työntekijöiden luovuutta.

Ryhmien tasolla sosiaalipsykologia voi tutkia organisaatioita esimerkiksi konfliktien kautta.

Konfliktit voivat tapahtua ryhmän sisällä tai ryhmien välillä. Ne voivat aiheuttaa työntekijöiden keskuudessa epäluottamusta ja tyytymättömyyttä työhön sekä konfliktin keskipisteenä olevaan työryhmään. Jokainen ihminen voi kokea saman tilanteen eri tavalla, joten sosiaalipsykologisen tutkimuksen tehtävä on luoda ymmärrystä, kuinka konfliktit voidaan tällaisessa tilanteessa ratkaista. (Rispens & Jehn 2011, 185–209.) Tiimityön yleistyessä organisaatioissa, ryhmä-tason sosiaalipsykologinen tutkimus on entistäkin tärkeämpää työntekijöiden hyvinvoinnin ja työn sujuvuuden kannalta.

Organisaation tasolla sosiaalipsykologista tutkimusta on tehty muun muassa monimuotoisuuden parissa. Monimuotoisuuden merkitys organisaatioissa on lisääntynyt viime vuosikymmenien aikana taloudellisen kilpailun ja globalisoitumisen myötä.

Sosiaalipsykologian saralla monimuotoisuuden tutkimus on tuonut esille esimerkiksi monimuotoisuuden hyödyt ryhmässä: kun työryhmä koostuu taustoiltaan ja tiedoiltaan monimuotoisista ihmisistä, erilaiset mielipiteet ja näkökannat tuodaan esille ja hyväksytään herkemmin. Homogeenisissä ryhmissä taas yleensä oletetaan muiden olevan samanlaisia ja jakavan samat mielipiteet, joten erilaista ajattelua ei välttämättä tuoda yhtä helposti esille.

Monimuotoisuudesta voi siis olla hyötyä organisaatiolle esimerkiksi ongelman ratkaisussa ja uusien asioiden innovoinnissa. (Phillips, Kim-Jun & Shim 2011, 253–271.)

2.2 Itseohjautuvuus organisaatioissa

Työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääminen on noussut yhä suositummaksi tavaksi johtaa organisaatioissa viime vuosien aikana. Tähän on vaikuttanut se, että työelämä ja työnkuva on muuttunut yhä moniulotteisemmaksi eikä perinteinen tapa johtaa tai jäykkä hierarkkinen asetelma sovi enää uudenlaisen työn asettamiin raameihin. (Schreuder, Schalk & de Jong 2017, 136; Lee & Edmondson 2017, 36.) Itseohjautuvuudella tarkoitetaan yksilötasolla työelämän kontekstissa sitä, että työntekijä voi toimia omaehtoisesti eikä työntekijän toimintaa ohjata tai kontrolloida ulkopuolelta. Työntekijän itseohjautuvuus muodostuu kolmesta osa-alueesta.

Ensimmäinen oleellinen seikka on se, että työntekijä on itsemotivoitunut, eli hänen toimintaa ohjaa oma sisäinen halu tehdä ja saavuttaa asioita. Toiseksi, työntekijällä tulee olla päämäärä, jota kohti hän pyrkii. Kolmas ja tärkeä itseohjautuvuuden osa-alue on osaaminen: työntekijällä tulee olla riittävästi osaamista, jotta hän voi toimia itseohjautuvasti. (Martela & Jarenko 2017, 12.) Itsemotivoituminen, päämäärän asettaminen ja osaaminen ovat itseohjautuvuuden kannalta merkittäviä seikkoja, sillä ilman yhtäkään näistä osa-alueista, itseohjautuvuuden toteutuminen olisi hankalaa tai jopa mahdotonta.

Itseohjautuvalla tiimillä tarkoitetaan mitä tahansa tiimiä, joka toimii itsenäisesti ja tekee itse sellaiset päätökset, jotka normaalisti olisivat esimiehen kontolla (Schreuder, Schalk & de Jong 2017, 138). Tämän lisäksi itseohjautuvien tiimien kuvauksessa on otettu huomioon tiimin jäsenten erilaiset tehtävät ja taidot, jotka tiedostetaan tiimin keskuudessa ja hyödynnetään tiimin hyväksi (Weerheim, Van Rossum & Ten Have 2019, 114). Itseohjautuvista tiimeistä voidaan käyttää erilaisia termejä, kuten empowered team, self-directed team, autonomous team tai self-managing team. Vaikka ne eroavat käsitteinä hieman toisistaan, niillä kuitenkin kuvataan samaa ilmiötä eli tiimiä, jossa jäsenet omien taitojensa ja kykyjensä mukaisesti vastaavat yhdessä autonomisesti päätöksenteosta ja työtehtävien toteutuksesta. (Renkema, Bondarouk & Bos-Nehles 2018, 81.) Itseohjautuva tiimi voidaan nähdä siis omana autonomisena yksikkönä, joka toimii oman harkinnan ja päätäntävallan mukaisesti. Olisi kuitenkin virheellistä olettaa, että itseohjautuva tiimi toimisi täysin itsenäisesti ja irrallaan organisaatiosta. Vaikka itseohjautuvuuden lisääntymisen myötä tiimin jäsenet omaksuvat esimiehelle perinteisesti osoitettuja rooleja ja tehtäviä itselleen, ei esimies kuitenkaan poistu kuvioista kokonaan tämän muutoksen myötä. Siinä missä työntekijän rooli käy läpi muutoksen itseohjautuvuuden myötä, myös esimiehen työnkuva muuttuu. Esimies on yhä osa tiimiä, mutta hänen roolinsa muuttuu ohjaavasta ja valvovasta valmentavaksi. (Weerheim, Van Rossum &

Ten Have 2019, 114–115.)

Hierarkian löyhtymiseen ja itseohjautuvuuden lisäämiseen on useita syitä. Työntekijät kaipaavat yhä enemmän joustavuutta, itsenäisempää työotetta sekä vaikutusmahdollisuuksia työpaikalla. Organisaatiot pyrkivät itseohjautuvuutta lisäämällä vastaamaan näihin työntekijöiden tarpeisiin ja tätä kautta lisäämään työntekijöiden tyytyväisyyttä sekä sitoutumista organisaatioon. (Schreuder, Schalk & de Jong 2017, 136, 138.) Vähemmän hierarkkisen johtamisen lisääntyminen voidaan selittää kolmen organisatorisen ja yhteiskunnallisen trendin kautta. Ensinnäkin, teknologian kiivas kehitys sekä

informaationkulun sujuvoituminen ja nopeutuminen ovat haastaneet perinteistä hierarkkista asetelmaa organisaatioissa. Teknologian kehitys ja nopea informaation vaihto vaativat organisaatioilta valmiutta omaksua uusia käytäntöjä pysyäkseen pinnalla ja menestyäkseen.

Toiseksi, asiantuntija- ja tietotyön yleistyessä organisaatioiden täytyy kiinnittää huomiota enemmän ideoiden ja innovaatioiden synnyttämiseen. Tämän muutoksen myötä organisaatioiden myyntivaltti on asiantuntijuuden lisääminen sekä uusien ideoiden synnyttäminen. Perinteinen, hierarkkisuutta korostava johtamistapa ei välttämättä vastaa onnistuneesti näihin tarpeisiin. Kolmas trendi, työn yhteiskunnallisen merkityksen muutos, ravistelee perinteistä työkäsitystä ja vaatii organisaatioita mukautumaan uusiin tapoihin nähdä työ osana työntekijöiden elämää. Uusien sukupolvien myötä työn merkitys on muuttunut siten, että työntekijät hakevat työltään yhä enemmän henkilökohtaisten toiveiden ja päämäärien täyttämistä. (Lee & Edmondson 2017, 37.) Tämän lisäksi heidän nähdään olevan edellisiä sukupolvia enemmän vastuussa oman uransa rakentamisesta (Lopes & de Hilal 2016, 290).

Tämän vuoksi perinteinen tapa johtaa on yhä vaikeampi istuttaa muuttuviin käsityksiin työstä.

Itseohjautuvuuden lisääminen organisaatioissa voi parhaimmillaan vastata näihin uuden työn haasteisiin.

2.2.1 Aiempi tutkimus itseohjautuvuudesta

Kuten itseohjautuvuutta esittelevässä kappaleessa kirjoitin, itseohjautuvia tiimejä on kuvailtu erilaisin englanninkielisin termein. Näitä ovat esimerkiksi self-managing team, self-directed team, self-directing team, shared leadership ja autonomous team. Olen huomioinut nämä kaikki itseohjautuvuuden käsitteen alle, koska niillä kaikilla tarkoitetaan samaa asiaa: tiimiä, jossa jäsenet vastaavat taitojensa mukaan tiimille osoitetuista tehtävistä ja he ovat autonomisia päätöksenteon ja työsuorituksen suhteen. (Weerheim, Van Rossum & Ten Have 2019, 114;

Renkema, Bondarouk & Bos-Nehles 2018, 81). Mikään näistä termeistä ei siis ole toista oikeampi tai kuvaavampi vaan oleellisempaa on keskittyä tutkimusten sisältöön ja tuloksiin.

Oikean termin löytämistä tärkeämpää siis on keskittyä siihen, mitä tutkimuksilla on tarjottavana organisaatioille.

Itseohjautuvuuden saralla tutkimusta on tehty muun muassa laadullisen ja määrällisen tutkimuksen lisäksi sekä kirjallisuuskatsauksen että tapaustutkimuksen muodossa (Weerheim,

Van Rossum & Ten Have 2019; Schreuder, Schalk & de Jong 2017; Lee & Edmondson 2017;

Rolfsen & Johansen 2014). Jokainen tutkimusmetodi lähestyy itseohjautuvuutta hieman eri näkökulmista ja erilaisin tavoittein, mutta jokainen lähestymistapa auttaa lopulta täydentämään tietämystä ja ymmärrystä itseohjautuvuudesta. Erilaisten tutkimusmetodien lisäksi itseohjautuvuutta voi tutkia eri tasoilla: itseohjautuvuutta voidaan tutkia yksilöiden, tiimien ja organisaatioiden tasolla. Tämän lisäksi itseohjautuvuutta voi tutkia myös johtamisen näkökulmasta. (Langfred 2000; Kuipers & Stoker 2009; Druskat & Wheeler 2004.)

Weerheim, Van Rossum ja Ten Have (2019) tutkivat laadullisen tutkimuksen menetelmin hollantilaisen hoitoalan organisaation kahta itseohjautuvaa tiimiä. Tutkimus toteutettiin haastattelemalla kahdeksaatoista henkilöä, jotka työskentelivät mielenterveysongelmiin painottuvassa hoitoalan organisaatiossa. Kyseisessä organisaatiossa oli toimittu itseohjautuvissa tiimeissä vuodesta 2015 saakka, ja tämän tutkimuksen tarkoitus oli selvittää, kuinka itseohjautuvat tiimit saadaan toimimaan onnistuneesti. (Emt., 117.) Tutkimus osoitti, että muutos perinteisestä johtamisesta itseohjautuviin tiimeihin ei ole välttämättä helppoa.

Samalla kuitenkin Weerheim, Van Rossum ja Ten Have (2019) löysivät tutkimuksensa avulla kolme tekijää, jotka auttavat itseohjautuvia tiimejä menestymään. Ensimmäiseksi, itseohjautuvuuden käyttöönotto pitää olla prosesseiltaan läpinäkyvää ja sitä tulee peilata organisaation muutostilanteiden historiaan. Toiseksi, selkeä toimintatapa työtehtävien jakamiseen auttaa itseohjautuvaa tiimiä toimimaan tehokkaasti ja autonomisesti. Viimeiseksi, jos itseohjautuvan tiimin jäsenten väliset suhteet ovat hyvät, se lisää työntekijöiden motivaatiota ja innostusta työtä kohtaan. Tämä taas heijastuu itseohjautuvan tiimin työsuoritukseen positiivisesti. (Weerheim, van Rossum & Ten Have 2019, 125.)

Schreuder, Schalk ja de Jong (2017) puolestaan tutkivat itseohjautuvia tiimejä määrällisen tutkimuksen keinoin. He lähestyivät itseohjautuvuuden teemaa psykologisen sopimuksen ja tiimiin sitoutumisen näkökulmasta. Tutkimukseen osallistuvat henkilöt olivat hollantilaisia opiskelijoita. Heidät jaettiin enintään kuuden hengen tiimeihin ja he suorittivat erilaisia tehtäviä yhdessä seitsemän viikon ajan. He olivat itse vastuussa tiimin työskentelytavoista, aikataulutuksesta sekä työn sisällöstä. He täyttivät tiimin sitoutumista ja tiimin jäsenten velvollisuuksia koskevan kyselyn kaksi kertaa: tutkimuksen alkupuolella ja tutkimuksen lopussa. Tutkijat saivat lopulta kaksi selkeää tulosta itseohjautuvien tiimien sitoutumiseen ja velvollisuuksiin liittyen. Tutkimus osoitti, että itseohjautuvien tiimien jäsenten vastavuoroisuutta tukee tiimin velvollisuuksien tunteminen. Tämän lisäksi tutkimus osoitti, että

kun tiimin jäsen huomaa, että tiimin velvollisuudet täytetään, hän on enemmän sitoutunut tiimiinsä. (Schreuder, Schalk & de Jung 2017, 142–143, 148.) Toisin sanoen, jotta itseohjautuvien tiimien jäsenet olisivat entistä sitoutuneempia tiimeihinsä, tulee heidän tuntea tiimin velvollisuudet ja täyttää ne.

Lee ja Edmondson (2017) tutkivat itseohjautuvuutta kirjallisuuskatsauksen muodossa.

Tutkimuksen tarkoitus oli selvittää, miten hierarkian vähentäminen organisaatioissa onnistuu ja kuinka hierarkian vähentämisen kautta itseohjautuvuutta rakennetaan organisaatioissa. He lähestyivät hierarkian vähentämistä kolmella organisatorisella tasolla: mikro-taso kuvastaa työntekijöiden valtuutusta ja osallistumista, meso-tasolla taas aihetta tarkastellaan itseohjautuvien tiimien tasolla ja viimeisenä makro-taso esittää hierarkian vähentämisen organisaation tasolla. Lee ja Edmondson etsivät sekä teoreettisia että empiirisiä artikkeleita näiden kolmen tason pohjalta muodostettujen avainsanojen avulla. Avainsanoja olivat muun muassa itseohjautuvat tiimit (self-managed teams), organisatorinen demokratia (organizational democracy) ja osallistuminen päätöksentekoon (participation in decision-making).

Artikkeleihin, yhteensä 95 kappaletta, perehtymällä Edmondson ja Lee muodostivat kolme kategoriaa, jotka kuvastavat vähemmän hierarkkista organisaatiota hieman eri tavoin. Nämä kategoriat ovat postbyrokraattiset organisaatiot (post-bureaucratic organizations), humanistinen johtaminen (humanistic management) ja organisatorinen demokratia (organizational democracy). Lopulta näitä kolmea organisatorista järjestelmää tarkasteltiin suhteessa itseohjautuvuuteen. Tutkijoita erityisesti kiinnosti näiden kolmen kategorian yhteneväisyydet ja eroavaisuudet itseohjautuvaan organisaatioon verrattaessa. Tutkimuksen tarkoitus oli osoittaa, että vaikka organisaation hierarkia olisi vähentynyt, ei sillä välttämättä ole vielä valmiuksia toteuttaa itseohjautuvuutta yhtenä johtamistapanaan. (Lee & Edmondson 2017.)

Itseohjautuvia tiimejä on tutkittu erilaisten näkökulmien lisäksi myös eri aloilla. Weerheim, Van Rossum ja Ten Have (2019) tutkivat itseohjautuvuuden toteutumista hollantilaisessa terveysalan yrityksessä. Rolfsen ja Johansen (2014) puolestaan toteuttivat pitkittäistutkimuksen itseohjautuvista tiimeistä norjalaisessa autoteollisuuden yrityksessä. Langfred (2000) taas selvitti tutkimuksessaan yksilöllisen autonomian ja ryhmäautonomian toteutumista tiimeissä vertailemalla kahta hyvin erilaista alaa, sosiaalipalvelun toimijaa ja armeijan rykmenttiä. Näistä esimerkeistä ilmenee, että itseohjautuvuuden tutkimusta voidaan tehdä hyvin erilaisia aloja

tutkimalla. Voisikin sanoa, että kaikilla niillä aloilla, joilla itseohjautuvien tiimien käyttöönotto on mahdollista, myös arvokkaan ja monipuolisen tutkimustiedon kerääminen on mahdollista.

Kuten edellä mainituista tutkimuksista ilmenee, itseohjautuvuutta voi tutkia erilaisin keinoin ja erilaisista näkökulmista. Pääosin itseohjautuvuuden tutkimuksessa keskitytään itseohjautuvuuden positiivisiin puoliin, mutta myös kritiikki on kuitenkin paikallaan. Langfred (2007) on tutkinut itseohjautuvien tiimien vaaran paikkoja ja heikkoja kohtia. Hänen mielestään itseohjautuvat tiimit ovat alttiita konflikteille, koska itseohjautuvien tiimien jäsenet ovat yhdessä vastuussa työn järjestelystä ja suunnittelusta (emt., 894). Langfred selvitti tutkimuksessaan sitä, miten työtehtäviin liittyvät ja ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit vaikuttivat itseohjautuvan tiimin toimintaan ja työsuorituksiin. Työtehtäviin liittyvillä konflikteilla tarkoitetaan työntekijöiden erimielisyyttä työtehtäviin, työn toteutukseen tai työympäristöön liittyvissä asioissa. Toisin sanoen, asiat riitelevät, eivät ihmiset. Ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit taas ovat työntekijöiden välisiä, toisen henkilön ominaisuuksiin tai mielipiteisiin liittyviä erimielisyyksiä. (Emt., 885.) Langfredin tutkimus osoitti, että erityisesti ihmissuhteisiin liittyvät konfliktit vähensivät yksilöiden autonomiaa sekä työntekijöiden välistä työtehtäviin liittyvää riippuvuutta. Konfliktit rapauttivat myös tiimin luottamusilmapiiriä.

Tämän lisäksi tiimeissä, joissa koettiin runsaasti konflikteja, oltiin kaiken kaikkiaan vähemmän autonomisia ja tämä vaikutti suoraan tiimin työsuoritukseen. (Emt., 894.) Itseohjautuva tiimi tarvitsee siis onnistuakseen ja kukoistaakseen konfliktivapaan, luottamuksellisen ja työntekijöiden autonomiaa tukevan ympäristön.

Tarkastelen omassa tutkimuksessani asiantuntijatyötä tekevien työntekijöiden kokemuksia itseohjautuvuuden lisäämisestä. Vaikka itseohjautuvuutta on tutkittu monipuolisesti eri näkökulmista ja teemoista käsin, työntekijöiden kokemuksista ei ole aiempaa tutkimusta.

Työntekijöiden kokemukset itseohjautuvuudesta ovat kuitenkin tärkeitä, huomioon otettavia seikkoja itseohjautuvuuden suunnittelussa ja toteuttamisessa: koska työntekijöiden näkemykset ja kokemukset itseohjautuvuudesta voivat olla erilaisia, nämä erilaisuudet tulisi huomioida yksilöittäin, jotta parhaimpaan tulokseen päästäisiin sekä työntekijän että organisaation osalta.

Itseohjautuvakin tiimi on yhtä hyvä kuin osiensa summa, ja tästä syystä työntekijöiden yksilölliset eroavaisuudet ja samankaltaisuudet itseohjautuvuuden suhteen tulisi huomioida itseohjautuvuuden suunnittelussa ja toteutuksessa.

2.3 Itseohjautuvuusteoria

Itseohjautuvuusteoria (self-determination theory) on Richard M. Ryanin ja Edward L. Decin neljänkymmenen vuoden aikana kehittelemä psykologinen, empiiriseen tutkimukseen pohjautuva ja laajalti eri psykologian osa-alueilla käytetty teoria, joka pyrkii selittämään ihmisen käytöstä sekä persoonan kehitystä. Itseohjautuvuusteoria ottaa huomioon ihmisen biologisen, sosiaalisen ja kulttuurisen ulottuvuuden, joten se mukautuu siten hyvin myös sosiaalipsykologian tutkimukseen. Teorian mukaan ihmisellä on tarve tuntea pätevyyden (competence), yhteenkuuluvuuden (relatedness) ja autonomian (autonomy) tunnetta ylläpitääkseen henkistä hyvinvointia ja kehittyäkseen ihmisenä. Näitä kolmea psykologista tarvetta pidetään teorian mukaan ihmisen hyvinvoinnin perustana: kun nämä tarpeet on täytetty, ihminen on motivoitunut ja voi hyvin. (Gagné & Deci 2014, 1; Ryan & Deci 2017, 3; Deci &

Ryan 2014, 16; Van den Broeck, Ferris, Chang & Rosen 2016, 1196.) Tarpeet nähdään itseohjautuvuusteoriassa oleellisina rakennusaineina ihmisen kasvun, hyvinvoinnin ja eheyden toteutumiseksi. Tarpeet voidaan jakaa fysiologisiin ja psykologisiin tarpeisiin. Fysiologisia tarpeita ovat esimerkiksi happi, ravinto ja turvallinen kasvuympäristö, ja niiden merkitys on oleellinen fyysiselle hyvinvoinnille. Psykologisten tarpeiden täyttäminen taas on oleellista ihmisen henkiselle kasvulle ja hyvinvoinnille. (Ryan & Deci 2017, 10.)

Itseohjautuvuusteoria erottelee ihmisen kolmeksi psykologiseksi perustarpeeksi pätevyyden tarpeen, yhteenkuuluvuuden tarpeen sekä autonomian tarpeen. Pätevyyden tarpeella tarkoitetaan ihmisen pyrkimystä tuntea itsensä omatoimiseksi, osaavaksi sekä uuden oppijaksi elämän tärkeillä osa-alueilla. Pätevyyden tarpeen täyttäminen perustuu itseohjautuvuusteorian mukaan ihmisen luonnolliselle taipumukselle tutkia ja muunnella ympäröivää maailmaa.

Pätevyyden tunne vahvistaa ihmisen omakuvaa osaavana toimijana. Jos pätevyyden tunne horjuu, myös tunne toimijuudesta heikentyy. Pätevyyden tunteen ja sisäisen motivaation syntymiseksi edellytyksenä kuitenkin on, että asia, jota kohti ihminen pyrkii, on hänelle jollain tavalla merkityksellinen. Toisin sanoen, pätevyyden tunteen lähde täytyy olla ihmisen sisäisestä aloitteesta peräisin, jotta ihminen voi tuntea itsensä täysin päteväksi tietyn asian suhteen. (Van den Broeck ym. 2016, 1198; Ryan & Deci 2017, 11, 95–96.) Yhteenkuuluvuuden tunne perustuu ihmisen sosiaaliseen luonteeseen: ihmisellä on tarve tuntea kuuluvansa johonkin sosiaaliseen yhteisöön sekä tarve saada muilta hoivaa ja apua selviytyäkseen ja sopeutuakseen maailmassa. Tämän lisäksi ihmiselle on tärkeää tuntea, että hänestä välitetään. Näitä

välittämisen tuntemuksia halutaan myös osoittaa niille henkilöille, joita kohtaan yhteenkuuluvuutta tunnetaan. Ihmisten halu tuntea yhteenkuuluvuutta muiden kanssa saa myös aikaan sen, että ihmiset usein käyttäytyvät muiden mielipiteet ja heidän läsnäolonsa huomioiden. Viimeinen kolmesta perustarpeesta, autonomian tunne, korostaa ihmisen tarvetta hallita omaa käytöstään ja olla psykologisesti vapaa muista ihmisistä. Autonomia esiintyy omaehtoisena, vapaavalintaisena ja itseohjautuvana käytöksenä. Autonomia perustuu siis ennen kaikkea vapaaehtoisuuteen ja ihmisen omiin valintoihin. Autonomian voi nähdä sekä fenomenologisena että funktionaalisena asiana. Fenomenologinen näkemys keskittyy ihmisen omaan kokemukseen autonomiasta. Se, että ihminen kokee, että jonkin asian saavuttaminen on täysin omaehtoista, saa hänet toimimaan suuremmalla omistautumisella. Funktionaalisen näkemyksen mukaan autonomisesti toimiessaan ihminen käyttää enemmän resursseja ja toimintakapasiteettia saavuttaakseen haluamansa. (Van den Broeck ym. 2016, 1198–1199;

Ryan & Deci 2017, 10–11, 96–97; Hocine & Zhang 2014, 140.)

Itseohjautuvuusteorian mukaan kolmen perustarpeen täyttäminen auttaa sisäistämään tärkeitä, motivaation kannalta oleellisia merkityksiä ja sitä kautta synnyttää ihmisessä motivaatiota (Ronen & Mikulincer 2014, 111). Itseohjautuvuusteoria näkee ihmisen syntyjään aktiivisena ja sosiaalisena olentona. Toisin sanoen, ihmisellä on luontainen taipumus oppia ja kehittyä.

Vaikka oppiminen ja kehittyminen on yksilöllistä, on se kuitenkin aina kytköksissä ihmisen sosiaaliseen ympäristöön. (Ryan & Deci 2017, 8.) Myös motivaation muodostuminen on yksilöllistä. Motivaatiolla tarkoitetaan sisäistä voimaa, joka saa ihmiset tekemään erilaisia asioita (Van den Broeck ym. 2016, 1196; Ryan & Deci 2017, 13). Itseohjautuvuusteorian mukaan motivaatio voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon, autonomiseen ja kontrolloituun motivaatioon. Tämän lisäksi sitä voidaan kuvata jatkumon avulla täydestä motivaation puutteesta vahvaan motivaation tuntemiseen. (Emt., 14; Ronen & Mikulincer 2014, 110.)

Sisäisestä motivaatiosta puhutaan silloin, kun ihmisen toimintaa ohjaa hänen oma halunsa tehdä tai saavuttaa jotain tiettyä. Sisäisen motivaation ohjaaman toiminnan palkintona on tyytyväisyys ja hyvän mielen tunteminen. Ulkoinen motivaatio on sisäisen motivaation vastakohta, sillä ulkoisen motivaation muodostaa ulkopuolelta tulevat palkinnot ja rangaistukset. (Moran, Diefendorff, Kim & Liu 2012, 355; Ryan & Deci 2017, 14.) Sisäinen motivaatio syntyy siis ihmisen omasta halusta saavuttaa jotain, kun taas ulkoinen motivaatio saa ihmisen saavuttamaan jotain rangaistusten pelossa tai palkkioiden toivossa.

Itseohjautuvuusteorian mukaan ulkoisen motivaation voi jakaa neljään eri kategoriaan. Näiden kategorioiden tarkoitus on selventää millä tavalla ja missä määrin motivaatiota on sisäistetty osaksi ihmisen toimintaa. Ne myös kuvastavat missä määrin motivaatio on muualta tulevan kontrollin tulos. Ulkopuolelta tuleva ohjeistus kuvastaa kontrolloidun motivaation tilaa sisäistetyn motivaation ollessa täysin autonomista. Samaistettu ja identifikoitu ohjeistus putoavat näiden kahden väliin ensimmäisen ollessa hieman kontrolloitu motivaation tila ja jälkimmäinen kuvastaa hieman autonomista motivaatiota. Ensimmäinen ja vähiten ihmisestä itsestään lähtevä ulkoinen motivaattori on siis ulkopuolelta tuleva ohjeistus (external regulation). Ihmisen käytöstä siis motivoi muiden asettamat säännöt ja seuraukset. Motivaation synnyttämiseen tarvitaan ulkopuolelta sanellut raamit, ja tällainen motivaatio on täysin kontrolloitua. Toinen ulkoisen motivaation muoto on samaistuminen (introjected regulation) eli kun motivaation lähde ei tule täysin ulkopuolelta, mutta ihminen ei myöskään tunnista sen olevan merkityksellinen osa hänen identiteettiään. Identifikoitu ohjeistus (identified regulation) kuvastaa sitä, kun ihmisen käytös on jossain määrin yhdenmukainen hänen arvojensa kanssa, jolloin motivaatiokin muodostuu jossain määrin autonomisesti. Viimeinen motivaation muoto on sisäistetty ohjeistus (integrated regulation). Tässä motivaation tilassa ihminen toimii täysin omaehtoisesti ja autonomisesti, ja ihmisen käytös ja motivaatio juontuvat samoista arvoista ja itselle tärkeistä uskomuksista. (Ronen & Mikulincer 2014, 110; Ryan & Deci 2017, 14.) Mitä sisäistetympi tietty asia tai arvo ihmiselle on, sitä autonomisempaa hänen motivaationsa on.

2.3.1 Itseohjautuvuusteoria organisaatioissa

Itseohjautuvuusteoriaa ei ole kehystetty minkään tietyn toimialan tutkimukseen, vaan se perustuu ennen kaikkea ajatukseen, että jokaisella ihmisellä on kolme psykologista perustarvetta, joiden täyttyminen johtaa ihmisen hyvinvointiin ja kasvuun. Näin ollen teoria on sovellettavissa erilaisiin tutkimustarpeisiin. Itseohjautuvuusteoriaa on sovellettu muun muassa koulutuksen, urheilun ja hoitoalan tutkimuksessa (Van den Broeck ym. 2016, 1196). Näiden lisäksi itseohjautuvuusteoriaa on sovellettu jo usean vuosikymmenen ajan organisaatioiden ja johtamisen tutkimuksessa. Itseohjautuvuusteorian tutkimus organisaatioiden saralla on osoittanut, että kolmen psykologisen perustarpeen täyttämisellä on positiivisia vaikutuksia myös työelämän kontekstissa. Teoriaa on käytetty etenkin työmotivaation ja työsuorituksen tutkimiseen. (Gagnè & Deci 2014, 5; Ryan & Deci 2017, 553.)

Työelämää tutkiessa on huomattu, että ihmiset ovat kokeneet hyvinvointinsa huonommaksi sekä vireystasonsa heikommaksi työaikana verrattuna vapaa-aikaan. Itseohjautuvuusteorian pohjalta tätä on selitetty siten, että vapaa-ajalla autonomian, pätevyyden ja yhteenkuuluvuuden tunne koettiin vahvemmaksi kuin työaikana. (Ryan & Deci 2017, 533.) Työssä ollessaan ihmiset siis eivät välttämättä tunne, että he voisivat päättää ja vaikuttaa asioihin niin paljon kuin haluaisivat. Vapaa-ajalla ollessaan taas ihmiset kokevat enemmän olevansa oman tilanteensa herroja ja he voivat itse ainakin jossain määrin päättää tekemisistään tai tekemättä jättämisistään. Työpaikalla tällainen päätäntävalta asetetaan sivummalle ja noudatetaan työpaikan sääntöjä ja normeja. Jotta vapaa-ajan ja työajan välinen kuilu työntekijän toimijuuden suhteen ei olisi niin huomattava, organisaatioiden tulisi enenevissä määrin kiinnittää huomiota työntekijöiden itseohjautuvuuden lisäämiseen, varsinkin kun sillä on tähän mennessä osoitettu olevan positiivisia vaikutuksia organisaatioiden tehokkuudelle ja tuottavuudelle (Ryan & Deci 2017, 533).

Itseohjautuvuusteoriaa on sovellettu organisaatioiden saralla muun muassa motivaation ja organisatoristen muutosten tutkimukseen. Motivaation osalta tutkimukset ovat osoittaneet, että autonomisesti motivoitunut työntekijä on sitoutuneempi organisaatioon ja voi paremmin kuin vähemmän autonomisesti motivoitunut työntekijä. Autonomisesti motivoituneilla työntekijöillä esiintyi myös vähemmän uupumusta ja väsymistä. Organisatoristen muutosten tutkimuksessa on taas havaittu, että mitä paremmin työntekijät kokevat yhteenkuuluvuuden, autonomian ja pätevyyden tunnetta, sitä paremmin he ottavat työhönsä liittyvät muutokset vastaan. Tämä edellyttää kuitenkin sen, että organisaation johto tukee työntekijöiden autonomiaa ja muutos perustellaan työntekijöille selkeästi. (Ryan & Deci 2017, 538–540.)

2.4 Haastattelujen teemat

Haastattelun teemat olivat tässä tutkimuksessa luottamus, autonomia, johtaminen ja työhyvinvointi. Teemat valikoituivat kokeilun tavoitteiden ja tutkijan oman pohdinnan tuloksena. Kokeilulla oli erilaisia tavoitteita työntekijöiden, esimiesten ja organisaation tasolla.

Kokeilun tavoitteena oli organisaation tasolla kehittää työntekijöiden työhyvinvointia.

Johtamisen osalta taas kokeilulla tavoiteltiin uudenlaisen johtamistavan hiomista ja käyttöönottoa. Itseohjautuvuuden lisäämisen yhtenä mahdollisena seurauksena nähtiin ennen

kokeilua työntekijöiden välisen luottamuksen lisääntyminen. Viimeisenä, kokeilulla tavoiteltiin esimiesten kontrollin väljentymistä ja työntekijöiden vastuunkannon korostumista eli itseohjautuvuuden lisäämisen tavoitteena oli lisätä työntekijöiden autonomiaa. Näin ollen jokaisella haastattelun teemalla oli suora suhde kokeilun tavoitteisiin ja sitä kautta itseohjautuvuuteen. Seuraavaksi esittelen lyhyesti jokaisen teeman teoreettista taustaa.

2.4.1 Luottamus

Luottamuksella tarkoitetaan aineetonta resurssia ja taitoa, jonka ansiosta yhteistyö yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden tasolla onnistuu. Se on psykologinen tila, jossa hyväksytään toisten haavoittuvuus ja oletukset toisista perustuvat positiivisiin mielikuviin. Sitä voidaan pitää organisaatioiden voimavarana, sillä oikein toimiessaan, ihmistenvälisellä luottamuksella on paljon positiivisia vaikutuksia. Tällaisia vaikutuksia ovat muun muassa positiivinen asenneilmapiiri, hyvä tiedonkulku organisaatiossa sekä työntekijöiden paremmat työsuoritukset. Luottamusta on myös kuvailtu tunneperäiseksi liimaksi, joka yhdistää ihmisiä.

Siihen liittyy aina odotuksia toisen luotettavuudesta ja sanojen pitämisestä ja tällaisen yhteydessä on myös aina riski, että toinen ei olekaan luottamuksen arvoinen. Tällöin seurauksena voi olla luottamusrikko. Tämän vuoksi luottamus voi tehdä haavoittuvaiseksi:

esimerkiksi työntekijä voi joutua karusti pettymään, jos esimies ei pidäkään lupauksiaan.

Toisaalta taas luottamus esimiestä kohtaan kasvaa silloin, kun työntekijät kokevat, että heitä kohdellaan tasa-arvoisesti ja reilusti. Luottamusta voi siis lyhyesti sanottuna pitää odotuksina toisia kohtaan, riskinottona ja alttiutena haavoittuvuuteen. (Savolainen 2016, 23–25; Chughtai, Byrne & Flood 2015, 654; Engelbrecht, Heine & Mahembe 2014, 2.)

Kun luottamus on onnistuttu työpaikalla rakentamaan esimiehen ja työntekijöiden toimesta, on sillä useita myönteisiä vaikutuksia. Etenkin johtamisen merkitys luottamuksen rakentamisessa on tärkeä, joten esimiesten rooli on suuri, kun työyhteisöön rakennetaan luottamusilmapiiriä.

Luottamus vaikuttaa merkittävästi muun muassa työntekijöiden työhön liittyviin asenteisiin, tiedon jakamiseen, yhteistyöhalukkuuteen ja työmotivaatioon. Näistä tekijöistä syntyy avoin ja innostunut työilmapiiri, joka kannustaa innovatiivisuuteen ja vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden työssä kokemaan hyvinvointiin. Organisaation maine kasvaa tyytyväisten

työntekijöiden myötä ja taloudellinen tilannekin on positiivinen työntekijöiden potentiaalin täyttämisen ja heidän antamansa työpanoksen myötä. (Savolainen 2016, 25.)

Luottamus voi siis kohdistua organisaatiossa sekä tiimin jäsenten välisiin suhteisiin että työntekijöiden ja esimiehen väliseen suhteeseen. Luottamus tiimin sisällä saa työntekijät toimimaan yhteisen tavoitteen hyväksi yksilöllisten tavoitteiden sijaan. Tämän lisäksi työntekijöiden välinen luottamus luo hyvän alustan selvittää sosiaalisia ristiriitatilanteita yhteisymmärryksessä. Luottaminen toisiin on tärkeää, mutta yhtä tärkeää on myös olla se, kehen luotetaan. Ne työntekijät, joihin luotetaan saavat todennäköisemmin enemmän työn kannalta arvokasta tietoa työyhteisön muilta henkilöiltä. Tällä tavoin he voivat suoriutua työstään paremmin kuin ne, jotka eivät ole saavuttaneet yhtä lailla luottamusta työyhteisössä.

Työntekijöiden ja esimiehen välinen luottamus taas vaikuttaa muun muassa työntekijöiden työtyytyväisyyteen, työsuoritukseen sekä siihen, miten sitoutunut työntekijä on organisaatioon.

Tämän lisäksi luottamus työntekijöiden ja esimiehen välillä lisää heidän välistä yhteistyötä.

Erityisesti esimiehen oikeudenmukainen työntekijöiden kohtelu ja käyttäytyminen lisää työntekijöiden luottamusta esimiestä kohtaan. (Dirks & De Cremer 2011, 212–213.)

2.4.2 Autonomia

Autonomia tulee kreikan kielen sanoista ’auto’ (itse) ja ’nomos’ (hallita). Sneddon (2013) jakaa autonomian karkeasti henkilöä ja päätöstä koskevaksi. Henkilön autonomialla tarkoitetaan sitä, että autonomia koskettaa ihmisen elämää laajasti. Päätösten autonomialla taas tarkoitetaan sitä, että ihmisen itsehallinta koskee hänen tekemiään päätöksiään. Henkilön autonomia tarkoittaa siis kokonaisvaltaisempaa autonomian tilaa, kun taas päätösten autonomia tilannekohtaisempaa ja yksittäistä autonomiaa. Ihminen voi olla erittäin autonominen kokonaisuudessaan, mutta välillä hän tekee päätöksiä, jotka poikkeavat tästä kokonaisvaltaisesta, henkilöä koskevasta autonomiasta. Toisaalta taas ihmisellä voi olla hyvin löyhä kokemus kokonaisvaltaisesta autonomiasta, mutta välillä hän kuitenkin poikkeaa tästä tekemällä hyvinkin autonomisia yksittäisiä päätöksiä. (Emt., 2, 18–19.)

Autonomialla tarkoitetaan organisaatioiden kontekstissa päätäntävaltaa omien työtehtävien toteutuksen suhteen. Autonomian käsite on liitetty alan tutkimuksissa muun muassa itsensä

johtamiseen (self-management, self-leadership), valtuuttamiseen (empowerment) ja yrittäjyyteen (corporate entrepreneurship). (Lopes & de Hilal 2016, 291.) Tiimin tasolla autonomialla tarkoitetaan tiimin jäsenten käyttämää päätäntävaltaa ja vapautta tehdä päätöksiä oman työn ja työskentelytapojen suhteen (Langfred & Rockmann 2016, 631; Fausing, Jeppesen, Jønsson, Lewandowski & Bligh 2013, 248). Autonomia yhdistetään siis organisaatiotutkimuksessa itsenäiseen päätöksentekoon ja työntekijän kokemukseen oman tilanteen herruudesta.

Autonomia työssä on lisääntynyt johtamistavan ja työsuhteiden muututtua. Työntekijöiden valvonta on vähentynyt ja työsuhteet ovat yhä monitahoisempia ja yksilöllisempiä. Tämän lisäksi työntekijöiden odotukset autonomiasta ja valmiudet toimia autonomisesti eroavat.

Esimerkiksi, vaativampaa työtä tekevät työntekijät haluavat enemmän autonomiaa oman työn ja työskentelytapojen suhteen kuin yksinkertaisempaa ja rutiininomaisempaa työtä tekevät työntekijät. Tällaiset muutokset asettavat organisaatioille haasteita johtamisen ja osaamisen hallitsemisen suhteen. Voittaakseen nämä haasteet, organisaatioiden tulee luoda joustavampi työympäristö, jotta ne voivat pysyä mukana muutoksen virrassa ja menestyä. (Lopes & de Hilal 2016, 290.)

2.4.3 Johtaminen

Kautta aikojen ihmisten toimiessa yhdessä, yhteistyössä ja toisiaan vastaan, on ollut tarve myös johtamiselle. Johtamiseen on liitetty ajan myötä erilaisia teorioita ja lähestymistapoja. Aikaisin tulkinta johtajuudesta on peräisin Antiikin Kreikan ajalta, jolloin ominaista oli ajatella, että johtaja on ”suuri mies” (great man), jolla on synnynnäinen kyky johtaa. Tietynlaiset luonteenpiirteet, kuten älykkyys ja rohkeus, nähtiin johtajille ominaisina, mutta muille ihmisille harvinaisina. Tällainen ajattelutapa nosti johtajat jalustalle ja näin ollen vain harvan nähtiin olevan tarpeeksi pätevä johtamaan. (Haslam, Reicher & Platow 2011, 3–4.) 1900-luvun alussa ajateltiin yhä, että johtajilla on joitain sellaisia piirteitä ja ominaisuuksia, joita kaikilta ei löydy.

Tämän vuoksi (sosiaali)psykologinen tutkimus keskittyi 1900-luvulla tarkastelemaan johtajille ominaisia persoonallisuuden piirteitä (Pohjanheimo 2012, 29).

Erilaiset tutkimukset ja teoriat ovat nostaneet esille muun muassa sellaisia johtajille ominaisia luonteenpiirteitä kuten älykkyys, rehellisyys, sosiaalisuus ja itsevarmuus. Jatkotutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että luonteenpiirteistä ainoastaan älykkyydellä on heikohko yhteys tehokkaaseen ja hyvään johtajuuteen. (Melé 2009, 204; Pohjanheimo 2012, 30–31; Stangor 2016, 172–177.) Näin ollen piirreteoriat ja persoonallisuuden piirteiden yhdistäminen hyvän johtajan löytämiseen on melko tehotonta. On sanottu, että mitkään tietynlaiset luonteenpiirteet eivät itsessään määritä johtajuutta tai tee ihmisestä johtajaa. Piirreteorioita kattavampi selitys on, että johtajan joidenkin luonteenpiirteiden yhdistelmä suhteessa työntekijöiden tavoitteisiin ja persoonallisuuksiin on huomionarvoisempi ja hyvää johtajuutta ennustava seikka. (Price 2008, 95.)

Pelkistetysti johtaminen voidaan jakaa kahdenlaiseen johtamistyyliin, ihmislähtöiseen johtamiseen (leader) ja asialähtöiseen johtamiseen (manager). Ihmisten johtamista pidetään enemmän pitkäjänteisenä, ymmärtävänä ja työntekijöitä kannustavana johtamistapana, kun taas asioiden johtaminen keskittyy suunnitelmalliseen, rakenteelliseen ja lyhyen tähtäimen johtamiseen. (Lönnqvist 2000, 161.) Asioiden johtaminen on suoraviivaista ja tavoitteellista, joten se ei välttämättä suosi innovatiivisuutta vaan varmaa tuloksellisuutta. Ihmisten johtaminen taas pyrkii saamaan parhaat tulokset innostamalla ja kannustamalla työntekijöitä parempaan tulokseen. Ihmisten johtaminen vaatii johtajalta herkkyyttä huomata työntekijöiden tuntemuksia sekä luottamusta ja avoimuutta. Asiajohtamisessa taas johtajalta vaaditaan työtehtävien onnistunutta suunnittelua ja työntekijöiden roolien määrittämistä ryhmässä.

(Mendonca & Kanungo 2007, 31–32.)

Koska työelämä on muuttunut yhä moniulotteisemmaksi ja muutosten värittämäksi, pelkkä asiajohtaminen ei välttämättä enää riitä yrityksen menestyksen tai työntekijöiden kokeman työhyvinvoinnin ylläpitämiseen ja edistämiseen. Nykypäivänä asia- ja ihmisjohtamisen jakaminen kahteen erilliseen kategoriaan ei siis ehkä palvele enää kenenkään etua organisaatiossa. Näin ollen myös johtamisen pitää pysyä muutoksessa mukana ja muovautua moniulotteisen ja nopeatahtisen työelämän mukaisesti. Selvää kuitenkin on, että nykypäivänä tarvitaan enemmän ihmislähtöistä johtamista kuin asiajohtamista, varsinkin jos muutoksen johtaminen ja työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääminen ovat keskeisiä tavoitteita organisaatiossa.

2.4.4 Työhyvinvointi

Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan työntekijän kokemaa subjektiivista hyvinvointia työhön liittyen, ja siihen sisältyy myös objektiivinen puoli kuten työolot ja työympäristö. Tämän lisäksi työhyvinvointia voi tarkastella myönteisestä (hyvinvointi, tyytyväisyys työhön) ja kielteisestä (stressi, uupumus) näkökulmasta. Koska työhyvinvointi on ensisijaisesti subjektiivinen asia, työntekijän taustatekijät, kuten ikä, sukupuoli ja koulutus, sekä persoonallisuudenpiirteet voivat vaikuttaa työhyvinvoinnin kokemiseen. (Mamia 2009, 21; Feldt, Mäkikangas & Kokko 2005, 75.) Työhyvinvointi voidaan nähdä positiivisena työelämän laatutekijänä, johon vaikuttavat kaikki työhön, työyhteisöön, työntekijään, johtamiseen ja organisaatioon liittyvät seikat.

Työhyvinvoinnin nähdään syntyvän työstä ja sen seurauksista, ja sitä pidetään muuttuvana tilana, johon vaikuttavat kaikki edellä mainitut tekijät. (Kaivola & Launila 2007, 128.)

Työn imu nähdään työhyvinvoinnin myönteisenä puolena, kun taas stressi ja työuupumus negatiivisina puolina. Perko, Kinnunen, Tolvanen ja Feldt (2016, 107) tuovat esille artikkelissaan työhyvinvoinnin myönteisen ja kielteisen puolen esitellessään tarmokkuuden ja uupumuksen työhyvinvoinnin kahtena ulottuvuutena. Tarmokkuus ilmenee hyvänä työvireenä, halukkuutena panostaa työhön ja peräänantamattomuutena vaikeuksia kohdatessa. Uupumus taas ilmenee väsymyksenä, energiatason laskemisena ja ylikuormittumisena, kun työtaakka on kasvanut liian suureksi. Artikkelissa täsmennetään, että vaikka tarmokkuus ja uupumus kuvaavat työntekijän energiatasoa, ne ovat itsenäisiä työhyvinvoinnin selittäjiä eivätkä ne siten ole saman jatkumon eri päitä. Näin ollen tarmokkuus yhdistyy lähes yksiselitteisesti työhyvinvoinnin kokemiseen, kun taas uupumus työhyvinvoinnin kokemisen vähäisyyteen.

(Perko ym. 2016.)

Työhyvinvointia voi tarkastella erilaisista teoreettisista näkökulmista. Yhden tällaisista näkökulmista esittelevät Gerlander ja Launis artikkelissaan ”Työhyvinvoinnin tarkasteluikkunat” (2007). Heidän mukaan työhyvinvointia voi lähestyä kolmen erilaisen näkökulman kautta. He nimesivät nämä näkökulmat artikkelissaan kokemusikkunaksi, kuormitusikkunaksi ja työn muutoksen ikkunaksi. Näiden ikkunoiden tarkoitus on kuvastaa työhyvinvoinnin moniulotteisuutta ja subjektiivisuutta.

Kokemusikkuna keskittyy kuvaamaan subjektiivisen kokemuksen merkitystä työhyvinvoinnille. Samalla työpaikalla samaa työtehtävää suorittavat saattavat kokea työnsä täysin eri tavalla, joten yksilöllisyyden ja yksilöiden kokemusten korostaminen työhyvinvoinnista puhuttaessa on ensisijaisen tärkeää. Kokemusikkunan voi jakaa vielä kahteen osaan, henkilölähtöiseen ja kontekstilähtöiseen tarkkailuun. Henkilölähtöisessä lähestymistavassa työhyvinvoinnin tila työpaikalla nähdään oman tai muiden tekojen seurauksena. Tämä voi johtaa ongelman ilmetessä laajemman kokonaisuuden näkemisestä muiden tai itsen syyttelyyn. Kontekstilähtöinen tarkkailu taas korostaa yksilöiden tunteita ja kokemuksia, ja työhyvinvointia tarkastellessa yksilön kokemukset nähdään hyvän työtuloksen kannalta tärkeinä. (Gerlander & Launis 2007, 206.)

Jos työssä voidaan pahoin, se voi ilmetä erilaisin fyysisin ja henkisin oirein. Kuormitusikkuna lähestyy työhyvinvointia epidemiologisen terveystutkimuksen pohjalta. Pyrkimyksenä on kartoittaa työhyvinvoinnin tai -pahoinvoinnin vaikutuksia kansallisella tasolla. Työelämän terveydelliset vaikutukset ovat arvokasta tietoa muun muassa organisaatioille ja yhteiskunnan päättäjille. Kuormitusta korostava näkökulma ei kuitenkaan tarjoa työkaluja työhyvinvoinnin lisäämiselle ja kehittämiselle, vaan se keskittyy ainoastaan tilastoimaan työelämän terveysvaikutukset. (Emt., 207–208.)

Työelämä on muuttunut nopeasti viime vuosikymmenien aikana Suomessa. Työn muutoksen ikkuna tarkastelee työelämän muutoksia ja niiden vaikutuksia työhyvinvointiin. Jatkuva muutostila sekä yksilö- että organisaatio-tasolla ja työn laadulliset ja määrälliset vaatimukset ovat omiaan tekemään työnteosta yhä vaativampaa ja vastuullisempaa. Tämän lisäksi kansainvälistymisen yleistyminen ja markkinoiden paineen lisääntyminen tekevät työstä haastavampaa. Työn muutoksen ja työhyvinvoinnin yhteyksiä pohdittaessa voidaan nähdä kolme erilaista skenaariota: häiriökuormitus, kohdehyvinvointi ja toimintakonseptien muutosten epäsynkronit. Häiriökuormituksessa työntekijän työtaakka on joko tilapäisesti tai pahemmassa tapauksessa jatkuvasti kohtuuttoman suuri, jolloin työkuormitus uhkaa terveyttä ja hyvinvointia. Kohdehyvinvoinnin tapauksessa työntekijän hyvinvointi ja työn mielekkyys ovat seurausta jostain hänelle mieluisasta työn osa-alueesta. Jos organisaatiossa kuitenkin tehdään muutoksia, jossa työn merkitys ikään kuin määritellään uudelleen, työntekijä voi nähdä aiemmin mieluisan työtehtävän uudessa valossa mikä voi heijastua työntekijän kokemaan työhyvinvointiin. Toimintakonseptien muutosten epäsynkroneilla tarkoitetaan tilannetta, jossa organisaatiossa tehdyt muutokset eivät ole selkeitä ja niihin liittyvät päätökset voivat johdatella

työntekijöitä eri suuntiin. Jos muuttunut toimintakonsepti ei ole selkeä eikä siitä ole selvästi työntekijöille informoitu, seurauksena voi olla uupuneet ja turhautuneet työntekijät. (Gerlander

& Launis 2007, 208–210.)

3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS

Tässä pro gradu –tutkielmassa tutkimuksen kohteena on kaksi tiimiä, jotka osallistuivat noin kuusi kuukautta kestävään kokeiluun, jossa lisättiin tiimien jäsenten itseohjautuvuutta ja häivytettiin esimiesten roolia päätöksentekijänä. Haastattelin viittä kokeiluun osallistunutta työntekijää molemmista tiimeistä, eli yhteensä kymmentä henkilöä, kaksi kertaa. Ensimmäinen haastattelu oli kokeilun alussa ja toinen haastattelu noin puolen vuoden päästä kokeilun ollessa loppumassa. Tutkimuksen aineistonkeruutapa oli siis haastattelut, joten tekemäni tutkimus on siten laadullista. Seuraavassa alaluvussa esittelen laadullista tutkimusta yleisesti ja teen lyhyen selonteon, millä tavalla se eroaa määrällisestä tutkimuksesta. Sen jälkeen kerron soveltamastani aineistonkeruutavasta, puolistrukturoidusta teemahaastattelusta, ja perustelen, miksi juuri tämä tapa sopii tutkimukselleni. Sen jälkeen esittelen tutkimuksen kohteena olleen kokeilun ja avaan sitä, kuinka aineiston keruu tapahtui käytännössä. Toiseksi viimeisessä alaluvussa esittelen tutkimuksessa käyttämäni analyysitavan, fenomenologian, ja lopuksi pohdin tutkimuksen eettisiä seikkoja.

3.1 Laadullinen tutkimus

Laadullisella tutkimuksella tarkoitetaan tapaa tutkia asioita ja ilmiöitä induktiivisesti eli yksityiskohtaisesta yleiseen suunnaten. Toisin sanoen, siinä missä määrällinen tutkimus etenee numeraalisen datan käsittelyssä yleisestä yksityiskohtaiseen luoden näin uutta tietoa tutkittavasta asiasta, laadullinen tutkimus taas aloittaa prosessin yksityiskohtaisesta pohdinnasta ja päätyy tutkijan tulkinnan kautta yleistämiseen ja ymmärtämiseen luoden

uudenlaisia näkemyksiä tutkittavasta asiasta. (Bansal, Smith & Vaara 2018, 1189–1190;

Hirsjärvi & Hurme 2014, 25.)

Siinä missä määrällinen tutkimus asettaa tutkijan päärooliin, laadullinen tutkimus puolestaan on enemmänkin tutkijan ja tutkittavien vuoropuhelua. Näin ollen perinteisessä tutkimuksessa esiintyvä tutkijan ja tutkittavan välinen hierarkkinen asetelma väistyy taka-alalle laadullisessa tutkimuksessa ja tuo samalla tutkittavat lähemmäksi tutkimuksen tekemistä. Tämän lisäksi laadullisessa tutkimuksessa tutkijan asema tutkimuksen suunnan ja tulkinnan määrittäjänä on oleellinen, koska tutkija tuo tutkimukseen aina mukaan omat ennakkoajatuksensa sekä oman subjektiivisen käsityksensä todellisuudesta. Tutkija ei siis ole laadullisessa tutkimuksessa vain ulkopuolinen tarkkailija, vaan hän on oleellinen osa tutkimusta. (Wertz, Charmaz, McMullen, Josselsson, Anderson & McSpadden 2011, 84–85; Bansal, Smith & Vaara 2018, 1189; Hirsjärvi

& Hurme 2014, 17, 23.)

Laadullinen tutkimus on yleistynyt viime vuosikymmeninä myös organisaatioiden tutkimuksessa. Sen avulla selvitetään sekä organisaatiokäyttäytymistä että käyttäytymistä organisaatioissa. Tämän lisäksi laadullinen tutkimus tuo muutoksen myllerryksissä oleviin organisaatioihin uudenlaisia näkemyksiä, jotka haastavat perinteisiä ajatus- ja toimintamalleja.

(Jonsen, Fendt & Point 2018, 30; Bansal, Smith & Vaara 2018, 1189.) Näin ollen laadullinen tutkimus organisaatioissa voi parhaimmillaan laajentaa perspektiiviä ja tuoda muutoksen kynnyksellä oleville organisaatioille ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. Omassa tutkimuksessa toin esille muutoksessa olevan organisaation työntekijöiden tuntemuksia ja kokemuksia itseohjautuvuuden lisäämisestä. Laadullisen tutkimuksen avulla loin ymmärrystä tilanteesta, jossa työntekijöiden kokemukset olivat kaikki kaikessa, ja haastattelun avulla pystyin tarkastelemaan aihetta runsaammin ja monipuolisemmin kuin mitä määrällisellä tutkimuksella olisi voinut saavuttaa.

Ei ole olemassa yhtä tapaa tehdä laadullista tutkimusta, vaan tutkija voi valita aineiston keruutavan pohtien oman tutkimuksen puitteita ja tarkoitusta. Aineisto tulee siis kerätä tavalla, joka nostaa parhaiten tutkimuskysymyksen kannalta oleelliset asiat esille. (Wertz ym. 2011, 89.) Etenin omassa tutkimuksessani aineistolähtöisesti eli keräsin ensin aineiston ja sitten vasta ryhdyin pohtimaan teoreettista pohjaa sekä aineiston analyysitapaa. Niinpä tutkimuskysymykset johdattelivat aineiston keräämistapaa, ja koin, että puolistrukturoidun teemahaastattelun avulla saan tutkimukseni kannalta mahdollisimman aiherikasta aineistoa.

3.2 Puolistrukturoitu teemahaastattelu

Haastattelulla tarkoitetaan keskustelun tapaista sosiaalista vuorovaikutustilannetta. Haastattelu eroaa keskustelusta siten, että siinä missä keskustelu voi olla spontaania ja päämäärätöntä toimintaa, haastattelu on ennakkoon mietitty tilanne, jonka päämääränä on tiedon kerääminen.

Haastattelu perustuu ensisijaisesti kielen käyttöön sekä sen merkityksiin ja tulkintaan (Hirsjärvi

& Hurme 2014, 41–42, 48.) Haastattelu ja keskustelu ovat siis molemmat sosiaalisen kanssakäymisen tilanteita, mutta niiden päämäärä ja luonne ovat erilaisia: harvoin arkipäiväinen keskustelu naapurin kanssa muistuttaa haastattelua ja toisaalta taas harvoin esimerkiksi tutkimushaastattelu on haastattelija-haastateltava-asetelman vuoksi samanlainen kuin esimerkiksi kavereiden tasavertainen keskustelu.

Haastattelua käytetään usein laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmänä.

Haastatteleminen on hyvä keino ilmentää yksilöiden mielipiteitä, asenteita ja tuntemuksia tutkittavasta aiheesta. (Saldaña 2011, 32.) Tutkimushaastattelun voi toteuttaa eri tavoin.

Esimerkiksi lomakehaastattelun avulla voidaan kerätä selkeää tietoa tarkoin mietittyjen kysymysten avulla. Strukturoimaton haastattelu taas perustuu avoimiin kysymyksiin ja vapaamuotoisempaan keskusteluun haastattelijan ja haastateltavan välillä. Valitsemani toteutustapa haastattelulle, puolistrukturoitu teemahaastattelu, sen sijaan perustuu tutkijan valitsemaan teemaan ja haastattelun kysymykset on mietitty etukäteen, mutta ne eivät ole yhtä lukkoon lyötyjä kuin esimerkiksi lomakehaastattelun kysymyksissä. (Hirsjärvi & Hurme 2014, 44–47.)

Valitsin itse puolistrukturoidun teemahaastattelun tutkimukseni aineiston keräämistavaksi, koska tavoitteenani oli kerätä tietoa tietystä aiheesta tiettyjen teemojen kautta. Halusin, että haastattelujen runko on ennalta mietitty, mutta että se kuitenkin jättää hieman liikkumisvaraa esimerkiksi lisäkysymysten ja kommenttien suhteen. Eteninkin haastatteluissa haastateltavan ehdoilla. Annoin heidän puhua rauhassa ja esitin lisäkysymyksiä aina tarvittaessa. Seurasin kuitenkin tekemääni haastattelurunkoa ja kysyin kysymykset siinä järjestyksessä, kun olin ne etukäteen laatinut. Tämä on linjassa valitsemani analyysimenetelmän kanssa. Laineen (2015, 39) mukaan fenomenologista tutkimusta tehdessä haastattelun tulisi olla mahdollisimman avoin. Haastattelukysymysten ei kuulu ohjailla tai rajoittaa haastateltavan vastauksia ja ennen